베끼려면 제대로 베껴라

머리말 - 모방의 패러독스

창조성을 중시하는 예술의 세계를 주목해보자. 창조적이라 불리는 작품의 역사를 꼼꼼히 살펴보면 반드시라고 해도 좋을 만큼 다른 작품에서 영감을 얻어 만들어졌다는 사실을 알 수 있다. 소설, 그림, 음악 등등 독창적이라고 평가를 받는 작품 대부분은 과거의 위대한 작품을 참조하거나 인용하였고 그를 바탕으로 차이와 독자성을 강조했다.

독창적인 작풍을 가진 소설가일지라도 습작 시절에는 다른 작가를 모방할 수밖에 없다. 모방하면서 여러 가지 시행착오를 거듭하는 사이에 누구도 모방할 수 없는 작풍을 이루어내는 것이다. 비즈니스의 세계도 똑같은 비유가 가능하다. 다른 회사가 모방할 엄두를 못 내는 시스템이라 할지라도 자세히 분석해보면 많든 적든 간에 그 시스템 또한 모방으로 이루어져 있다는 사실을 알 수 있다. 이처럼 모방할 수 없는 구조가 모방으로 이루어져 있는 사실을 모방의 패러독스라 한다. 모방의 패러독스는 독자성을 추구할 때 오히려 모방의 힘이 중요해진다는 사실을 의미한다. 우리는 모방의 작법을 체득하고 그 너머에 존재하는 본질까지도 익힘으로써 모방의 능력을 높이지 않으면 안 된다.

나는 이 세상에 적어도 두 가지 종류의 창조적인 모방이 있다고 생각한다. 그 중 하나는 자신을 발전시키기 위해 자신과 거리가 멀리 떨어진 세계에서 의외의 것을 배워오는 형태의 모방이 있다. 비즈니스적인 관점에서 말하면 뛰어난 모델을 통해 영감을 얻은 후 독자적인 구조를 구축해가는 형태의 모방이다. 그리고 다른 하나의 창조적인 모방은 고객의 편익을 위해 나쁜 본보기에서 좋은 교훈을 얻어내는 형태의 모방이다. 이 형태는 업계의 나쁜 관행을 반면교사로 이용해 이노베이션을 일으키는 일도 포함하고 있다. 예를 들어 그라민은행(Grameen Bank)은 기존의 은행 시스템으로는 빈곤층이 융자를 받을 수 없다는 사실을 반면교사로 삼아 마이크로파이낸스(Micro Finance)라는 개념을 만들어냈다. 공생공존의 정신을 바탕으로 고객은 물론이고 다른 은행과의 직접적인 경쟁도 없다는 의미에서 가장 아름다운 모방이라고 할 수 있을 것이다.

비단 라이벌뿐만 아니라 타인의 시행착오와 결과를 자신의 경험과 노하우로 삼는 것은 좋은 일이다. 애당초 무슨 일이든 자기가 리스크를 짊어져야 한다면 목숨이 몇 개나 되어도 부족할 것이다. 특히 타인의 경험이 고객의 편익과 사회적으로 도움이 되는 이노베이션으로 연결된다면 모방은 칭찬을 받아 마땅하다.

모방은 은유다: 메타포와 이노베이션

다른 업종에서 배우는 모방

생각지도 못한 결합에 의해 무엇인가가 만들어지거나 새로운 발상이 나오는 것은 결코 드문 일이 아니다. 토요타식 생산시스템이 슈퍼마켓에서 힌트를 얻어 탄생한 사실을 혹시 알고 있는가?

토요타식 생산시스템의 아버지로 불리는 오노 다이이치는 미국의 슈퍼마켓이 운영되는 구조를 입소문으로 듣고, 그것을 자신들이 목표로 삼는 저스트인타임(Just-in Time) 생산방식에 응용할 수 있을 거라 생각했다. 오노 다이이치의 이노베이션은 모방에서 탄생하는 역발상에 있다. 자동차라는 제품은 원자재가 가공되어 부품이 되고 그 부품이 조립되어 유닛(Unit; 단위)이 되며 유닛이 조합되어 완성품이 된다. 당시만 해도 생산의 흐름이라고 하면 진행순서에 따라 선(先)공정이 후(後)공정으로 부품을 공급한다는 발상으로 이루어져 있었으나, 오노 다이이치 씨는 이와 같은 흐름을 뒤집었다. 동일한 제품을 계획적으로 대량생산하는 경우에는 밀어내는 방식도 상관없었지만 다양한 종류의 제품을 소량씩 생산하기 위해서는 끌어오는 방식이 적절하다고 생각한 것이다. 그리하여 필요한 물건을 필요한 때 필요한 만큼만 들여오게 되었다. 이렇게 하면 구매자는 불필요한 여분까지 사들이지 않아도 되었고 공급자는 팔려나가는 만큼만 만들면 되었다.

모방에서 시작하는 독창성의 추구

그러나 필요한 물건을 필요할 때 필요한 만큼만 구입한다는 발상은 새로운 문제를 일으켰다. 바로 슈퍼마켓에서도 종종 발생하는 결품이라는 문제였다. 특정 고객이 같은 물품을 한 번에 대량으로 구입하게 되면 눈 깜짝할 사이에 물건은 떨어지게 된다. 마찬가지로 후공정에서 한 번에 대량의 부품을 가져가면 선공정의 재고는 순간적으로 사라질 수밖에 없다.

이 문제를 근본적으로 해결하기 위해서는 아주 많이 사거나 전혀 사지 않음으로 해서 생기는 편차를 없애지 않으면 안 된다. 그 말은 후공정에 해당하는 토요타가 자신의 생산량을 가능한 평준화해야 한다는 의미다. 평준화에 도전하기 위해 오노 씨는 다시 업계의 상식에 도전할 수밖에 없었다.

결국 토요타는 이 작업시간을 대폭 단축시켜 평준화와 다품종 소량생산을 동시에 실현할 수 있었다. 이처럼 많은 사람들이 지혜를 짜내고 현장에서의 여러 번의 시행착오가 있었기 때문에 현재와 같은 시스템이 완성될 수 있었던 것이다.

모방해야 할 본질을 모델링하라: 인도 노점상의 경우

구조의 모방

차별화에 두 가지 종류가 있다는 말은 모방에도 두 종류의 레벨이 있다는 뜻이 된다. 바로 제품 레벨에서의 모방과 구조 레벨에서의 모방이다. 일상적인 실무 중에는 제품 레벨에서의 동향에 아무래도 눈을 빼앗기기 쉽다. 그러나 경쟁전략의 본질을 감안해서 모방에 필요한 시간의 변화를 살피면, 지속적인 우위는 제품 레벨에서의 모방에서는 얻을 수 없다는 것을 깨닫게 된다. 모방의 속도가 너무나도 빠른 까닭에 제품 레벨에서의 이노베이션은 이룩한다고 해도 금세 따라 잡히고 만다. 구조 레벨에서의 모방이 동반되지 않으면 진정한 의미에서의 격차는 얻을 수 없는 셈이다.

인도 노점상 이야기

어느 마을에 성실한 노점상이 있었다. 그는 인도 길거리에서 흔히 볼 수 있는 노점상이다. 고리대금업자로부터 10만 원을 빌려 장사를 하고 있다. 1년 후에 이자 10만 원을 더해 20만 원을 갚지 않으면 안 된다. 인도의 노점상에게 10만 원이란 꽤 큰돈이다.

노점상은 그 10만 원으로 채소며 과일 등 신선식품을 매일 구입한다. 계절과 날씨 등을 고려해 어떤 것을 팔면 좋을까를 생각해 구입한다. 다음으로 상품을 구입하면 판매가를 정하고 상품들을 판매하지 않으면 안 된다. 오전부터 정오 무렵까지는 처음에 결정한 가격을 유지한 채 상황을 살펴도 괜찮다. 그러나 오후가 되면 다 팔지 못하는 것은 아닐까 걱정이 된다. 날씨의 변화, 기온의 변화, 근처 노점상의 움직임 등에도 신경을 써가며 가격을 내린다. 시시각각 변화하는 상황을 살펴서 언제 무엇을 어느 정도나 내릴지 결정해야 한다. 너무 빨리 상품이 바닥나면 저녁 때 팔 물건이 없다.

그 노점상은 그날 무사히 모든 물건을 팔 수 있었다. 매출은 10만 2000원으로 2000원의 이익을 남길 수 있었다. 하루 1000원으로 가족을 먹여 살릴 수 있으므로 남은 1000원은 저축이 가능하다. 이 노점상은 기분 좋게 귀갓길에 올랐을 것이다.

노점 비즈니스의 로직

그렇다면 앞에서 이야기한 노점상은 과연 사업적으로 성공한 것일까 혹은 그렇지 않을까? 매일 안정적으로 적은 이익이나마 조금씩 모으는 일이 중요하다. 이 노점상은 성실한 사람이기 때문에 하루 2000원, 비록 적은 돈이지만 연간 365일을 똑같이 모을 수 있다.

2000(원) × 365(일) = 73만 (원)

이처럼 영업이익의 총액은 73만 원에 달한다. 이 중 36만 5000원은 가족을 부양하는 일에 쓰이므로(1000원×365일) 남는 돈은 36만 5000원밖에 되지 않는다. 또 10만 원이라는 높은 이자까지 지불해야 한다. 그렇게 해도 수중에 26만 5000원이 남는다.

이렇게 하면 다음 해부터는 높은 고리대에 의존할 필요가 없게 되므로 이자에 대한 부담도 없어진다. 자신의 자본으로 올해와 똑같이 영업을 하면 성공할 것이 틀림없다. 이 인도 노점상은 엄청난 스피드로 자본을 회전시키는 초고속 비즈니스의 모델이다. 램 차란 씨의 이야기에 따르면 컴퓨터를 고객에게 직접 팔아 성공한 델(Dell)도 이와 같은 원리로 성공을 거둘 수 있었다고 한다. 실제로 델은 부품을 자신의 회사에서 만드는 것이 아니기 때문에 설비투자에 많은 힘을 쏟지 않아도 된다. 특히 인터넷을 통한 판매방식은 인건비를 포함한 고정비가 최소한만 지출되기 때문에 자본회전율을 높게 유지할 수 있었던 것이다.

모방의 4개 요소와 5단계 스텝: 검은 고양이의 혁명

사업창조: 변혁의 5단계 스텝

P-VAR라는 틀을 이용하면 모델이 되는 시스템을 분석할 수 있으며 지향해야 할 청사진으로서의 사업구조를 그려낼 수 있다. 현재의 사업구조와 어떤 차이가 있는지 분석하고 어떤 과정을 통해 양자의 갭을 메울 수 있을지 검토할 수 있다. P-VAR를 이용한 모델링의 순서는 다음 다섯 가지 스텝으로 이루어진다.

1. 자사의 현상을 분석

2. 참조 모델을 선택

3. 지향해야 하는 청사진 그리기

4. 현상과의 갭을 역산하기

5. 변혁의 실행

첫 번째 스텝은 현상분석이다. 이 스텝에서는 사업의 구조를 전체적으로 평가하면서 자신들의 강점과 약점, 위협과 기회에 대해 압축해야만 한다.

두 번째 스텝은 참조대상이 될 비즈니스모델을 찾는 작업이다. 참조할 모델은 가능한 넓은 범위에서 찾는 편이 바람직하다. 최종적으로 따라 해야 할 모델을 다양한 선택지 가운데 고를 수 있으며 복수의 모델에서 청사진을 그려내는 경우도 있기 때문이다.

모델을 찾아내 분석하면 자사가 목표로 해야 할 청사진도 분명해진다. 해외의 선진적인 비즈니스를 모델로 삼거나 국내에 있는 다른 업종의 사업을 모델로 하기만 해도 유효한 청사진을 그릴 수 있다.

청사진이라는 것은 그려낸다고 해도 그것으로 끝나는 것이 아니다. 처음 그린 청사진은 그야말로 첫 번째 청사진일 뿐 계속해서 고쳐갈 필요가 있다. 특히 사업의 구조는 복잡하게 얽혀 있기 때문에 모델과 조금만 달라도 생각지도 않은 영향이 나오기도 한다. 따라서 네 번째 스텝에서는 이 청사진을 어떻게 실행으로 옮기느냐를 생각하지 않으면 안 된다. 언제까지 어떻게 그곳에 도착할 것인가를 역산해볼 필요가 있다. 단순히 노력하는 목표가 아닌 달성하지 않으면 절대 안 되는 목표가 되는 실행플랜을 생각해야 한다.

마지막 스텝은 실행이다. 계획과 실행은 각각 독립된 다른 존재가 아니다. 참조하는 모델에 대해 충분히 이해하고, 청사진을 통해 과정을 결정하는 일련의 계획을, 실행하는 멤버가 충분히 납득하지 않으면 안 된다. 예를 들어 제시된 모델에 어딘가 거부감을 가지고 있거나 처음부터 모델을 통해 배우려고 하는 겸허함이 결여된 경우는 잘 진행될 리가 없다. 참고하겠다고 하면서도 진심으로 모방하려고 하지 않거나 각각 다른 참조모델을 떠올리거나 하는 까닭에 어중간한 청사진이 타협의 산물로 그려지게 되고 이렇게 되면 이노베이션은 기대할 수 없다.

모방의 창조성: 2개의 카페

같은 대상이나 다른 구조

스타벅스도 도토루도 유럽의 커피문화에 의해 촉발된 새로운 비즈니스라 할 수 있지만 완전히 다른 스토어콘셉트를 취하고 있기에 이채롭다.

결론적으로 스타벅스도 도토루도 단순히 모방하려고 했던 것부터 시작한 셈이다. 스타벅스의 슐츠 씨는 본고장 이탈리아에 있는 500여 곳에 이르는 에스프레소바를 철저하게 관찰하여 공책이며 사진, 동영상으로 기록해 "어떤 식으로 이탈리아풍 커피스탠드를 재현할지 의논했다"고 한다.

그러나 이탈리아의 에스프레소바를 충실히 재현하기 위한 세세한 배려는 그다지 도움이 되지 않았다. 서서 마시는 스타일 BGM으로 사용되는 오페라, 이탈리아어로 된 메뉴, 나비넥타이 등은 모두 고객의 지지를 얻지 못한 것이다.

도토루 역시 처음 생각대로 진행되지 못했다. 프랑스에서는 지불을 테이블에 음료가 놓이는 것과 동시에 마치는 것이 일반적이었지만, 일본에서는 그럴 수 없었다. 또 저가격을 실현하기 위해 도토루에서는 기계화와 셀프서비스를 도입했다. 서서 마시는 스타일을 실현하기 위한 운용은 프랑스와는 완전히 다르다. 한마디로 단순히 베끼기만 한 것이 아니라는 것이다.

결과적으로는 창조적 모방을 한 셈이 되었지만 처음부터 무엇을 모방할 것인가를 관찰했던 것은 아닌 것일 수도 있다. 오히려 사업을 일으키는 과정에서는 철저하게 모방했으나 그렇게 한 모방의 결과물, 즉 성공이나 실패를 통해 여러 교훈을 배웠다고 할 수 있다.

도토루의 도리바 씨는 "뛰어난 인물, 뛰어난 제품이 있으면 부끄러워할 것 없이 마음껏 모방하고 연구해야 한다"고 말하면서 다음과 같이 자신의 생각을 피력했다. "중요한 것은 다른 사람으로부터 배우는 일이다. 그러는 방법으로는 흉내 내고 따라 하는 일부터 시작하는 것이 가장 빠른 방법이라고 생각한다. 자신보다 뛰어난 인물을 찾아 그 사람을 철저히 배울 것. 배우고 또 배워서 더 이상 배울 것이 없도록 해야 한다."

지키고, 부수고, 떠나라: 수파리(守破離)

수파리 모델링

수파리 모델링이라는 것은 우선 철저하게 따른 뒤 모델의 가르침을 깨뜨리고 그 다음에 자신의 모델을 확립하는 방식이다. 달리 말하자면 모델의 긍정에서 시작해 모델을 부정하면서도 최종적으로는 최초의 모델과 모순되지 않고 조화를 이루는 청사진을 그리는 일이다.

이 모델링의 유래가 되는 수파리(守破離)라는 것은 선(禪)의 가르침을 바탕으로 일본의 전통악극인 노, 다도, 무도 등으로 파급된 배움의 단계를 나타내는 작법이자 사상이다. 일반적으로는 우선 스승의 가르침을 충실히 지키고(守), 다음으로는 일부러 그 가르침을 깨뜨리며(破), 마지막으로 독자적으로 발전시킨다(離)는 세 단계 스텝으로 독자적인 영역에 도착할 수 있다는 생각을 말한다.

스타벅스의 수파리

수파리 모델링의 전형으로 스타벅스의 사례를 생각해보자. CEO 슐츠 씨는 당초 이탈리아에서 경험한 에스프레소바를 미국에서 재현하려고 했다. 서서 마시는 스타일, 메뉴는 이탈리아어, 점포의 장식도 이탈리아풍, 그리고 일하는 바리스타도 나비넥타이를 매게 했다. 그야말로 수의 자세를 철저하게 지킨 것이다.

분명 이탈리아에서는 그러한 장소가 바람직했을지도 모른다. 그러나 손님들은 오페라가 시끄럽다고 말했고 편하게 쉴 수 있는 의자가 있었으면 좋겠다고 말했다. 또 메뉴도 영어로 고쳐달라는 요청이 밀려들었다. 슐츠 씨는 지나치게 타협하지 않도록 조심하면서도 잘못은 바로 수정했다고 한다. 테이크아웃용 종이컵을 준비하는 등 파의 단계에 들어간 것이다.

그리고 커피를 제공하는 중에 스타벅스만의 독특한 분위기가 있음을 자각하고 중요한 것이 무엇인지를 깨닫게 된다. 그 소중한 것이란 미국인에게 마음 편한 장소를 제공하는 일이었다. 그것이 제3의 장소라 불리는 콘셉트였다.

이처럼 자신의 아이덴티티가 명확해지면서 경영과제도 분명해졌다. 새로 오픈하는 가게는 공간을 넓게 잡아 좌석을 많이 준비하지 않으면 안 되었다. 제3의 장소에서 커피와 로맨스를 느끼기 위해서는 종업원들이 즐겁게 일할 필요가 있었다. 고객과의 관계를 유지하기 위해 위탁경영식 확장은 피해야만 했다. 슐츠 씨는 이해관계자를 설득하여 이러한 과제를 해결해나갔다. 이렇게 하여 스타벅스는 리의 단계에 도달한 것이다.

모방의 함정: 모방할 수 있을 것 같은데 할 수 없는 회사

제2, 제3의 구몬이 없는 이유

모방할 수 있을 것 같은데 할 수 없는 사업의 대표로는 구몬(KUMON)이 자주 꼽힌다. 구몬은 1958년 설립된 교육사업체이다. 한 사람 한 사람의 힘에 맞는 개인별·능력별 지도를 기치로 걸고 스몰스텝으로 풀어나가는 교재를 개발하여 사업을 확장했다. 경쟁이 치열한 교육 관련 사업에서 지속적인 성장을 계속하는 이색적인 존재이다. 국내에만 머무르면 성장을 기대하기 어렵고 그렇다고 해외로 진출하려고 해도 나라마다 교육제도와 수험제도 등의 차이가 문제가 된다. 이와 같은 난관에도 불구하고 구몬은 최근 10년간 안정적인 실적을 유지하고 있으며 경상이익률은 9.4%에 달한다.

그렇게 대단한 구몬이지만 얼핏 보면 그 구조는 쉽게 모방할 수 있을 것처럼 보인다. 실제로 과거에도 현재에도 또 국내에도 해외에도 구몬을 모방하려고 한 사업자는 이루 헤아릴 수 없을 만큼 많이 있었다. 결론부터 이야기하면 구몬의 내부 사정을 자세히 아는 사원도 잘되지 않았던 모양이다. 그 이유는 무엇일까? 왜 구몬은 모방을 할 수 없는 것일까?

단순히 모방할 수 없는 것은 무슨 이유인가?

구몬의 구조는 얼핏 보면 초기 자본도 적고 흉내 내기 쉬워 보인다. 그러나 구몬의 강점은 표준화된 교재 그 자체가 아니다. 아이를 위해라는 공통된 구호 아래 지도자들로 하여금 동기를 유발시키고 지도에 필요한 지식을 공유하고 뛰어난 교재에 대한 대가로 로열티를 징수하는 구조 전체에 있다. 그리고 그 구조를 성립시키는 것이 교재를 공통 언어로 하여 매일 지도개선에 힘쓰는 커뮤니티네트워크이다. 이와 같은 구조가 있기 때문에 일본뿐 아니라 전 세계를 무대로 해도 독자적인 포지션을 갖는 것이다.

베끼려면 제대로 베껴라: 모방하는 법 모방하기

이노베이션을 위한 모방의 작법

이노베이션을 목적으로 모방을 하는 경우, 그 범위는 제품이나 서비스에 한정되는 경우가 많다. 새 술은 새 부대에라는 말도 있지만 진짜로 혁신적인 제품이라면 그 제품을 최대한 활용할 수 있는 사업의 구조가 필요해진다. 그런 까닭에 새 부대로서의 사업 구조 그 자체만을 모방하는 것이다. 단 구조라고 하는 것은 모방이 쉽지 않은 대상이다. 그런 만큼 구조를 모델링하여 자신의 것으로 소화하기 위해서는 나름대로의 부단한 노력이 필요하다.

이노베이션을 위한 모방에 대해서는 전장까지의 설명으로 무엇을 어떤 식으로 참고해야 하는가는 대략 이해했을 것이다. 기본은 먼 세계의 좋은 모델이나 가까운 세계의 반면교사, 둘 중 하나를 모델링해야 한다. 그러나 설사 모델을 바르게 선택했다 하더라도 모방의 작법에서 핵심이 되는 부분을 알지 못하면 오히려 혼란을 초래한다. 마지막으로 명심해야 할 포인트를 세 가지만 말하겠다.

1. 큰 흐름을 판단하여 대상을 선택(업계)

2. 대상에 빠져들어 감으로써 모방해야 할 부분을 이해(대상)

3. 경험을 쌓았기에 항상 의식만 하면 일부만 봐도 전체를 알 수 있음(자신)

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