■ 책 소개

‘세렝게티’ 같은 경영계에 부는 ‘세렌디피티’ 바람

왓이프의 공동창립자이자 공동대표인 맷 킹돈의 책. 이 책은 저자가 13년간 전 세계 기업을 두루 다니며 컨설팅하는 과정에서 깨달은 혁신 노하우를 알기 쉽게 풀고 있다. 혁신가의 자질은 무엇인지, 그들은 자극을 어떻게 연결하고 실행에 옮기는지, 기업에서 직원들이 자연스럽게 서로의 아이디어를 나눔으로써 혁신가로 발돋움할 수 있게 하는 방법은 무엇인지 등을 실제 기업 적용 사례를 통해 설명하고 있어 경영인들뿐 아니라 일반인들도 이해하기 쉽다. 특히 아이디어가 중요한 스타트업 회사에서도 실질적인 도움을 받을 수 있다.

■ 저자 맷 킹돈
왓이프의 공동창립자이자 공동대표, 그리고 최고의 열정가다. 1992년 데이브 앨런과 함께 기업 혁신 경영 컨설팅 회사 왓이프를 창립해, 혁신을 열망하는 기업 고객들와 협력해오고 있다. 대표적으로 Google, 삼성 등 굴지의 다국적 기업에 혁신을 컨설팅해왔다. 왓이프는 2005년 ‘일하기 좋은 회사 연구소’와 「파이낸셜타임스」가 선정하는 ‘영국 최고의 중소기업상’에서 전례없이 2년 연속 최고상을 수상했다.

저서로는 데이브 앨런과 공동으로 작업한 『혁신의 기술 Sticky Wisdom』이 있다.

■ 역자 정경옥
정경옥은 경북대학교를 졸업하고 전문번역가로 활동하고 있으며, 『까칠한 존이 회사에서 잘나가는 법』, 『크리에이팅 매직』, 『빌브라이슨의 발칙한 영어 산책』, 『데일리 위즈덤』, 『열정이 차이를 만든다』, 『마이크로 비즈니스』, 『생각 에너지』, 『의지의 힘』, 『여론조작』 등을 우리말로 옮겼다.

■ 차례
한국어판 서문

Prologue: 혁신의 진정한 영웅들

1. 주인공
 ‘한 순간은 선장, 다음 순간은 해적’

2. 자극을 찾아서
 의도적인 영감 관리

3. 아이디어를 현실로
 혁신가가 가장 좋아하는 무기

4. 충돌의 과정
 혁신을 위한 공간을 만들어라

5. 조직과의 전투
 반대론자들과 조직의 불가피한 장애물을 극복하는 방법

Epilogue: 전투태세 돌입!

감사의 말
출처

29세가 되던 해인 1992년, 문득 자아실현이란 과연 무엇인가?에 관해 생각하는 매슬로 모멘트를 경험하게 되었다. 나는 동료인 데이브 앨런과 팀을 짰다. 우리는 돈도, 파트너도, 아이도, 빚도 없었다. 대기업이 새로운 것을 찾는 방법을 재창조하고 싶다는 광적인 열망 외에 실제로 우리가 가진 건 전혀 없었다. 우리는 런던에서 왓이프라는 회사를 설립하기로 결심했다. 계획을 세우면서 부족한 부분은 낙천주의로 채워왔다.

그로부터 20여 년이 흐른 지금은 300명의 직원(우리는 그들을 왓이퍼스WhatIfers라고 부른다)을 두고 아시아/유럽/미국에서 지사를 운영하고 있다. 그리고 지난 20여 년 동안 수많은 대기업과 협력하면서 그들이 비즈니스에 대해 매우 혁신적인 접근을 시작하고 유지하도록 도와주었다. 혁신을 통해 성장을 가속화할 방법을 모색하는, 여러 산업 내에서 세계에서 가장 야심적인 기업들과 파트너로 일했다.

그러나 처음에 우리는 그리 대단하지 않았다. 지난날을 돌이켜보며 우리가 얼마나 순진했는지 생각하면 몸서리가 쳐질 정도이다. 고객의 집으로 찾아가 충분한 시간을 함께 보내지 않았고, 아이디어 이면에 있는 상업적인 성공 가능성에 대해 고민하지 않았으며, 아이디어에 대해 예스라고 말해주기를 기대하는 고객사의 구성원들이 무엇에서 동기를 얻는지 이해하지 못했던 게 분명하다.

그때 낙서를 한 종이가 지금은 없지만 우리는 다음 원칙들에 대해 생각을 같이 했다.

- 창의성 하나만으로는 아무 쓸모가 없다. 한 아이디어의 성공적인 상업적 출시가 가장 중요하다.

- 단순히 고객이 특정 카테고리에 어떻게 반응하느냐가 아니라 인생 전반을 어떻게 살고 있는지 이해하는 것이 중요하다.

- 우리는 항상 아이디어를 현실화할 것이며, 고객사의 고정관념과 은어에 현혹되지 않으려고 노력할 것이다.

- 착수하는 모든 프로젝트에 대해 영감을 얻을 수 있는 새로운 방식을 시도할 것이다.

- 마지막으로, 혁신은 오로지 우리의 행동에 달려 있다. 우리가 동료의 아이디어에 어떻게 반응하는가, 서로의 아이디어에 관심을 기울이고 도와주려는 분위기를 어떻게 만들 것인가, 동료의 아이디어가 의심스러울 때 어떤 방식으로 상대를 대할 것인가 같은 행동들이 중요하다.

이런 원칙들은 20여 년 넘게 줄곧 꽤 명확하게 남아 있었다. 그동안 해를 거듭할수록, 과제를 거듭할수록 우리 회사의 동료들이 우리의 원칙을 개선하고 발전시키는 데 많은 도움을 주었다.

사업이 성장하는 데 있어 가장 중요하다고 믿는 한 가지가 있다. 그것은 편집광이다. 나는 진심으로 이것을 좋은 것이라고 생각한다. 나는 항상 주변의 일들로 너무 속상해한다는 비난을 받는데, 이런 비난에 별로 개의치는 않는다. 매일 내 어깨 너머에 무엇이 있는지 살피는 것이 좋고, 늘 걱정하는 것을 좋아한다. 나는 쉬지 않는 사람, 항상 새로운 것을 시도하며 결코 현재에 만족하지 않는 사람이 좋다.

대부분의 사전은 세렌디피티를 기쁘거나 이로운 일이 우연히 발생하는 것, 곧 기쁜 사건으로 정의한다. 그저 세렌디피티가 순전한 우연, 혹은 임의적인 것만을 의미하는 듯하다. 월폴이 언급한 지혜의 의미는 빠진 것 같다.

내가 사용하는 세렌디피티의 정의는 뜻밖이기는 하지만 순전한 우연에 의한 것만은 아닌 행복하고 이로운 결과이다. 행운 - 기쁜 사건 - 처럼 보이는 것이 실제로는 힘들게 얻어지는 것이기 때문이다.

혁신의 여행을 하는 동안 어떤 기분을 느꼈는지 설명하는 이들의 말에 귀를 기울여 보라. 그들은 단 하나의 새로운 연결고리를 만들기 위해 얼마나 열심히 노력해야 하는지, 얼마나 많은 연결고리가 가치를 만들어내지 못했는지 잘 안다.

그들은 팀원들이 기회가 나타났을 때 즉시 알아보고 그것을 의미 있는 아이디어로 만들어낼 수 있도록 철저하게 준비했는지, 하지 않았는지 알고 있다. 그들에게 행운은 존재하지 않으며, 그것은 다만 낭만적이고 환상적인 개념이다. 그들은 자기 힘으로 성공을 이루었다. 행운은 방관자에게 붙는 꼬리표일 뿐이다.

세렌디피티는 큰 연관성을 얻을 가능성을 더 높이도록 자신을 준비하는 것 이상의 것이다. 그것이 결과를 가져오기 때문이다. 당신이 여러 관찰 사이의 연관성을 다루는 방법을 모른다면 우연한 발견이나 혁신을 할 수 없다.

새로운 연관성을 우연히 만나면 혹자는 창의성이라는 이름을 붙일지도 모르지만 그것을 상업화하는 것은 완전히 다른 게임이다. 우리는 상업화까지 이어지는 이것을 바로 혁신이라고 생각하며, 이 게임에 관심을 갖고 있다.

간혹 혁신을 이룬 것은 프로세스나 조직의 구조라고 주장하는 사람이 있을지도 모른다. 하지만 혁신은 사람이 이끈다. 대기업에서 새로운 것을 끌고 미는 주인공은 자신이 직면하게 될 전투에서 살아남을 특별한 자질을 갖추어야 한다. 자기가 모든 해답을 가지고 있지 않다는 것을 알 정도로 겸손하고 자신을 변호할 수 있을 만큼 자신감이 있어야 한다. 그들은 훌륭한 팀원일 뿐만 아니라 협력자이기도 하면서, 변화를 일으킬 수 있어야 한다.

혁신 최고책임자이거나 혁신 부서의 구성원이거나 혁신 업무와 무관한 직책에 있지만 처음으로 변화를 위한 큰 프로젝트를 진행하고 있는 사람이거나, 내가 만난 대기업의 성공한 혁신가들은 대체로 공통점을 갖고 있다. 자신이 몸담은 조직을 존중하지만 숭배하지는 않는다는 것이다.

혁신가인 그들은 자신의 일을 더 잘하기를 바라지만 동시에 현상에 만족하지 않는다. 애증 같은 심리가 작용하는 것이다. 사랑이 지나치면 비효율적인 예스-맨Yes Man이 되고, 증오가 지나치면 비능률적으로 고독을 즐기는 사람이 된다.

이 때문에 섬세한 균형 잡기가 필요한 것이다. 나는 이를 적절히 조절하는 사람을 한 순간은 선장, 다음 순간은 해적으로 묘사한다. 혁신의 리더는 한 순간은 배의 함교에 우뚝 서서 "이쪽으로 가자"며 우리 모두를 이끄는, 계획을 가진 열정적인 선장이다.

하지만 다음에 만날 때면 그 선장이 해적으로 변해 있다. 이번에는 보일러실로 내려가 소매를 걷어붙이고 선원들을 불러 모은 채 과정을 생략하고 시스템을 뒤바꾸기 위해 온갖 지략을 총동원한다. 이제 우리의 주인공은 진정으로 도전적인 질문을 던지고 있다.

"좀 다르게 해보면 어떨까? 지금까지 해오던 방식을 완전히 뒤바꾼다면 어떻게 될까?"

그래서 혁신의 리더는 한 순간은 고집스럽게 큰 그림을 고수하고 있다. 그리고 다음 순간에는 사람들에게 작은 것에 너무 열심히 매달리지는 말라고 자세한 조언을 해준다.

나는 이런 비전과 정교함의 흥미로운 조합의 근원에는 성공적인 혁신가의 결과지향성이 있다고 생각한다. 그들은 바꾸는 것에는 큰 자극을 얻으며 변화에 이르는 과정에 대해서는 그다지 관심이 없다.

핵심은, 당신과 당신의 팀이 어느 특성에서 부족한지 파악한 뒤에 새로운 기술 개발을 위해 노력하거나 부족한 자질을 보충할 사람을 찾아야 한다는 것이다.

혁신은 돌을 멀리 던지는 사람과 더불어 시작한다. 혁신가는 그런 것에 능숙하다. 그들은 자신의 한계를 뛰어넘는 도전적인 목표가 더 나은 성과를 가져온다는 걸 잘 안다.

총체적인 과제는 혁신을 주도하는 리더가 다음과 같은 방식으로 목표를 분명하게 표현하는 것이다.

- 매일 직설적으로

- 측정가능하거나 기준을 삼을 수 있게

- 승리하고, 적을 쳐부수고, 세상을 더 나은 곳으로 만들고, 어마어마한 부자가 되자는 등 인간의 기본적인 본능에 호소하면서

혁신가에게는 자신감과 자기의심의 적절한 균형이 필요하다. 야망은 크고 자아는 작아야 한다. 언제 입을 다물고 귀를 기울여야 하는지 알아야 한다. 가설을 세울 정도로 자기 의견을 고수해야 하지만, 자기 생각이 최고가 아니라거나 다른 사람이 더 나은 생각을 할 수 있다는 걸 알 정도로 겸손해야 한다.

혁신은 몸을 부대끼며 싸우는 스포츠다. 대부분의 기업에서는 아이디어를 찾으려고 전선을 넘나들다 보면 반드시 전투가 발생하고, 이를 위해 단단히 무장해야 한다. 이 때문에 혁신은 남의 의견에 쉽게 무너지는 사람이 할 만한 일이 아니다. 혁신가의 동원력은 세상이 작은 방법으로도 더 나은 곳이 될 수 있으며 자신이 그런 일이 일어나게 할 방편을 갖고 있다는 믿음이다.

팀워크와 협력 사이에는 중요한 차이가 있지만 이 두 단어는 자주 혼용된다. 혁신은 한 부서에서 서로 결집하는 직원이 필요하지만, 정작 필요한 것은 경쟁사, 공급업체, 심지어는 회사가 접촉하려는 생각을 전혀 하지 않은 외부의 사람이나 단체와 협력할 수 있는 직원이다.

혁신가는 두 개의 세계를 잘 오가야 한다. 그중 하나를 확장적 행성, 다른 하나를 수축적 행성이라고 하자. 혁신의 과정에서 우리는 한 행성에 이어 다른 행성의 궤도를 돈다. 확장적 행성의 궤도를 도는 동안 자극을 찾고, 대안을 구하며, 아이디어를 얻는다.

혁신가는 훌륭한 마지막 주자가 되어야 한다. 그들은 마음속으로 마지막 판을 예상하면서 머리를 숙이고 돌격해야 한다.

혁신은 매우 실용적인 주제이다. 창의성이 돋보이는 순간들이 있지만 주로 일이 어떻게 진행되어야 할지 머리를 짜며 고심하는 기나긴 암흑의 밤이 존재한다. 뛰어난 완결자는 적절한 위치에 누가 필요한지 파악하고, 시스템의 방해물을 제거할 방법을 찾아내는 데 능숙하다. 그들은 시스템의 타성에 젖어 비틀거리지 않는 현실주의자로, 앞을 향해 돌진한다. 또한 혁신이 결승선을 밟도록 하기 위해 쉼 없이 노력한다.

당신이 임무를 완수하는 능력이 부족하더라도 낙심하지 마라. 그것을 잘하는 사람들을 주변에 두면 된다.

창의성은 단지 사물을 연결하는 것이다. 창의적인 사람들에게 어떻게 중요한 일을 했는지 물어보면 그들은 약간의 죄책감을 느낀다. 정말로 한 게 없고 그저 보기만 했기 때문이다. 하지만 그들은 곧 그런 경험을 연결하고 새로운 것으로 종합할 수 있다.

               - 스티브 잡스, Wred에 실린 울프와의 인터뷰 중, 1996

유행에 가장 민감한 경영자조차 타성에 젖을 수 있다. 적절한 자극을 받으려면 창의적이고 용감한 태도가 필요하지만 신중한 계획도 중요하다. 자극에 끝없이 노출될 만큼 시간과 돈을 무한정 갖고 있는 사람은 아무도 없다. 중요한 것은 모든 좋은 행동양식을 버리지 말고 지켜나가면서도 새로운 자극을 얻어야 계속 좋은 결과를 얻게 된다는 점을 기억하는 것이다.

당신에게 필요한 모든 자극이 너무 가까이 있어서 미처 못 알아보는 경우도 있다. 가끔 고객이나 동료가 짧은 순간에 혁신 전략을 말해줄 수도 있으므로 그들에게 먼저 물어보자. 많은 시간과 돈을 줄일 수 있을지도 모른다.

자극을 향한 탐색은 시작하기까지 몇 주, 실행하기까지 한두 달, 그리고 황금 같은 결과를 얻을 때까지 다시 몇 주가 걸릴 수 있다. 따라서 다음과 같은 체크리스트가 필요할 수 있다.

준비 :

- 어떤 것을 하기 전에 먼저 바로 눈앞에 해답이 있지는 않은지 확인하라. 많은 시간과 비용을 절약할 수 있다.

- 서로를 마주 보고 시선을 마주치며 그 탐색에 용기가 필요하다는 것을 인정하라. 고통이 없으면 얻는 것도 없다. 이것은 진부한 말이지만 진실이기도 하다.

- 안테나를 맞춰라. 나는 고객의 입장에 서 보는 훈련이 팀 차원에서 안테나를 조정할 수 있게 해준다고 설명했다. 우리 모두가 갖고 있는 편견이나 우리 중 일부가 갖고 있는 이해의 부족을 인정하지 않는다면 혁신팀은 금세 제 기능을 하지 못한다.

탐색 :

자극의 렌즈는 많다. 이 단계에서 요령은, 여러 가지의 정확한 관찰이나 실마리(들었다, 보았다, 읽었다)를 통해 보는 것이다.

중요한 렌즈는

- 고객 : 시장, 분야, 혹은 범주를 초월해서 그들의 머릿속으로 들어가라. 극단적이고 유별난 이용자를 찾아라.

- 능력 : 새로운 눈으로 당신이 잘하는 것을 찾아라.

- 연관분야 : 이 과제를 해결한 다른 사람은 누구인가?

황금을 골라내라 :

사건 지역 수사본부로 가서 당신이 모은 수많은 실마리를 확인하라. 그것들을 한데 모아 새로운 통찰을 얻어라. 그것이 아이디어와 혁신의 기초이다.

현실화는 설계와 개발 단계보다 훨씬 이전, 아이디어가 생겨나는 순간부터 도움이 된다. 현실화는 대본을 수정하고 혁신의 가능성을 근본적으로 개선할 기회를 준다. 그래서 아이디어를 현실로 만들어보는 것이다.

공동창조는 최종 사용자나 운영자와 더불어 어떤 아이디어를 공동으로 개발하는 것이다. 창의적이면서 혼란스러운 일주일 속에는 많은 계획과 노련한 통합이 필요했다.

공동창조에서 성공하려면 다음 요소가 필요하다.

- 제한된 범위의 업무 지침

- 엄선된 소비자

- 대략적인 계획

- 전체적인 접근 방법

- 자원

- 업무 강도

아이디어를 실현하는 원칙을 먼저 알아야 한다는 것이다. 우리가 자신의 시제품이나 모형을 널리 알리고 충분한 지문을 하고 비판을 들을 마음의 준비를 한다면 그런 실험적인 태도가 하나의 아이디어를 유용하게 만드는 데 도움이 된다.

I × I × I × I = I (Identify × Insight × Idea × Impact = Innovation)

이 등식은 덧셈이 아니라 곱셈이다. 따라서 어느 한 요소가 0이면 전체 합계는 0이 된다. 다시 말해, 혁신 여행의 각 단계가 중요한 역할을 하는 셈이다.

아이디어의 실현에는 무엇을 하는 문제에 관해 끝없이 이야기하는 것보다 무엇이라도 하는 것이 더 낫다는 믿음과 용기가 필요하다는 점을 기억하자.

픽사의 초기 투자자였던 스티브 잡스는 현장에 각각 다른 기능을 하는 세 개의 독립적인 건물을 짓는다는 초기 계획을 폐기했다. 그 대신 모든 직원을 한 곳에 모으기 위해 중앙에 거대한 아트리움이 있는 건물 하나를 세우는 것으로 설계를 변경했다. 그리고 사람들이 충돌하도록 공간을 이용하기로 결심했다. 그는 모든 구성원이 매일 해야 하는 활동이 있다고 생각하고, 이를 사람과 아이디어의 충돌을 가능하게 하는 수단으로 활용했다.

가끔 그들은 집중해야 한다. 가끔 그들에겐 벽에 자신의 생각을 모두 붙여놓을 장소, 세상 사람들과 단절될 수 있는 장소가 필요하다. 가끔 그들에겐 서로에게 비밀을 털어 놓을 수 있는 친밀하고 사적인 공간이 필요하다.

자기 공간을 설계하고 장식할 수 있는 직원은 별다른 특색이 없는 공간에서 일하는 직원에 비해 32%나 높은 생산성을 보였다.

혁신을 위한 공간을 창조하는 것이 단발성 행위여서는 안 된다.

내가 제시한 방법에 따라 공간을 개선할 계획이라면 가장 첫 번째 걸림돌은 건물이나 시설 관리자이다. 그들은 힘든 업무를 맡고 있다. 한편으로는 건물을 안전하게 만들고 비용을 억제하고, 다른 한편으로는 이곳을 더 엉망으로 만들어요. 한 달 동안 벽에다 우리의 생각을 남겨요. 우리의 시제품을 전시합시다라고 말하는, 나같이 귀찮게 구는 사람들을 만족시켜야 한다. 그들의 지지를 받는 것이 중요하다.

마지막으로, 사무실이나 부서의 일부를 할애하여 아이디어를 현실로 만드는 분위기로 변화를 주는 것이 더 쉬울지도 모른다. 동료들에게 적극적인 역할을 해달라고 부탁해보라.

- 다양한 이해관계자들에게 각자가 가진 아이디어를 모두 내놓을 수 있도록 유도한다.

- 프로젝트 팀의 관점을 넓혀준다.

- 처음부터 성공 가능성이 있는 아이디어를 돋보이게 한다.

- 프로젝트팀이 혁신을 함께 하는 동료와 이해관계자들의 역량을 서로 이해하는 데 도움을 준다.

- 집단 내부의 분열을 드러낸다.

나는 혁신가들이 알아야 할 교훈은 타인에게서 보고자 하는 변화를 자기 자신이 보여주어야 하는 것이라고 생각한다. 직장에서 고객과의 연결이 더 많이 필요하다면 당신 자신부터 먼저 연결하면서 시작해보라.

급작스럽게 발생할 수 있는 모든 문제를 예측하는 게 중요하다. 먼저, 비즈니스 책임자로 하여금 고객을 직접 만나보게 하자. 고객의 눈을 들여다보는 행위는 의심을 지지로 바꾸는 놀라운 힘을 가지고 있다. 둘째, 낙천주의를 키워라. 혁신이 왜 효과가 있으며, 그 보상이 그럴 만한 가치가 있다는 것을 증명해야 한다.

대기업의 혁신에는 부인할 수 없는 진실이 있다. 변화, 그중에서도 특히 파괴적인 변화는 항상 저항과 부딪친다. 그게 순리이다. 내가 관찰한 바로는 이 진실에 대해 불평하면서 시간을 허비하는 것보다는 상황의 현실을 인정하고 그것을 방지하기 위해 계획을 세우는 것이 더 나을 수 있다.

다시 말해, 회사라는 조직과의 싸움으로 상처를 입었다면 그냥 그것을 극복하라는 것이다. 당신의 모든 전투는 예측할 수 있고 어느 정도는 미연에 방지할 수 있다.

따라서 혁신을 시작하기 전, 아직 준비단계일 때 팀을 소집하고 사무실 밖에서 하루 동안 전투 계획을 세워라. 아래 질문에 대해 뚜렷한 답을 얻을 때까지는 방을 나서지 마라.

- 혁신 과제의 틀을 짰는가? 어느 정도의 수익을 예상하고, 어떤 유형의 혁신이 언제까지 필요한가?

- 범위 안과 밖에 무엇이 있는지 명확한가?

- 당신의 평판을 관리하기 위해 비공식 정보망을 어떻게 활용할 것인가?

- 어떻게 프로세스에 집착하기보다 제품에 더 집중할 것인가?

- 당신의 아이디어를 보호해줄 안전지대는 어디인가?

- 회사의 리더는 어떤 역할을 해야 하는가?

- 당신을 평가하는 지원 그룹에 어떤 지원을 요청할 것인가?

- 반대자들은 누구인가? 그들의 지지를 받기 위한 계획은 무엇인가?

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