부산시청 도서요약

왜 CEO들은 현장에 적용할 수 있는 경영방침에 언제나 목말라할까? 제대로 된 경영 기본기를 갖추지 못했기 때문이다. 그리고 변화하는 상황에 맞는 새로운 경영 트렌드를 수용하지 못했기 때문이다. 하버드 비즈니스 리뷰(HBR)는 1922년 창간한 이후 세계적인 경영이론의 데뷔 무대 역할을 하고 있다. 『하버드 머스트 리드 시리즈』는 그중에서도 꼭 읽어야 할 대가들의 글을 주제별로 10개씩 엄선해 펴낸 컬렉션이다. 시대를 초월한 통찰력, 다양하고 풍부한 사례 연구가 담겨 있다.

하버드 머스트 리드 에센셜

MANAGING ONESELF : 자기경영

- 피터 드러커

역사상 위대한 성취자들은 언제나 자기 자신을 경영해 왔다. 위대한 성취자가 되는 비결의 핵심은 자기 경영이다. 대수롭지 않은 능력을 가진 우리는 자신을 경영하는 방법을 배워야 한다.

나의 강점은 무엇인가?

인간은 자신의 강점으로부터 성과를 발휘할 수 있다. 중요한 결정이나 행동을 할 때 예상 되는 바를 적어두고 실제 결과를 비교해 보면 짧은 기간에 강점을 알 수 있을 것이다. 피드백 분석에서는 당신의 강점에 집중할 것, 강점을 향상시키기 위해 노력할 것, 당신의 지적 오만이 무지를 야기하고 있음을 발견하고 극복할 것 세 가지를 명심해야 한다.

나는 어떻게 일을 하나?

한 사람의 업무 방식에는 일을 시작하기 한참 전에 형성된 고유한 특징이 있다. 어떻게 일을 하는지 알기 위해 나는 읽는 사람인가, 듣는 사람인가?, 나는 어떻게 배우는가? 등을 알아야 한다. 그리고 혼자 일하는 것이 편한가 아니면 사람들과 잘 어울리면서 일하는가?, 의사결정자인가, 조언자인가? 도 중요하다. 일하는 방식을 바꿔서 성공할 가능성은 낮다. 성과를 내는 방식을 개선하도록 노력하자.

나의 가치는 무엇인가?

자신을 경영하기 위해서는 결국, 나의 가치는 무엇인가?를 물어보아야 한다. 이것은 윤리의 문제가 아니다. 개인의 가치가 조직에서 유효하려면 조직의 가치와 양립해야만 한다. 개인의 가치와 조직의 가치가 같을 필요는 없지만 두 가지는 공존할 수 있을 만큼 가까워야 한다. 개인의 강점과 그 개인이 일하는 방식은 거의 충돌하지 않는다. 두 가지는 상호보완적이다.

나는 어디에 속하는가?

나의 강점이 무엇인지. 어떻게 일하는지, 나의 가치가 무엇인지에 대한 답을 정하고 나면 자신이 어디에 속하는지 결정해야 한다. 자신이 어디에 속해 있는지 안다면 보통의 사람도 뛰어난 성과자로 변할 수 있다.

나는 무엇에 기여해야 하나?

이 질문에 답하기 위해 세 가지 항목을 검토해야 한다. 현 상황이 요구하는 것은 무엇인가?, 내가 최대로 기여할 수 있는 방법은 무엇인가?, 차별화하기 위해 어떤 결과를 달성해야 하는가? 그리고 목표를 정해야 한다. 목표는 달성하기 어렵고 의미가 있어야 한다.

관계를 위한 책임

자기 자신을 경영하는 것은 관계에 대한 책임을 요구한다. 여기에는 두 가지 의미가 있다. 첫째, 다른 사람들도 개인이라는 사실을 받아들여야 한다. 둘째, 의사소통에 대한 책임을 지는 것이다. 조직은 신뢰를 바탕으로 구축된다. 따라서 관계에 대한 책임을 지는 것은 반드시 필요하다. 조직의 일은 서로 의존적이기 때문이다.

인생의 후반전

두 번째 커리어를 개발하는 데는 새롭게 커리어를 시작하는 것, 유사한 커리어를 개발하는 것, 사회적 기업가 이렇게 세 가지가 있다. 인생 후반전을 성공적으로 경영하기 위해서는 한참 전에 계획을 세워야 한다. 첫 번째 커리어에서 최고점에 도달하기 한참 전에 두 번째 일을 시작하라.

근로자들은 조직보다 오래 생존하고, 이동할 수도 있다. 따라서 자신을 경영한다는 것은 혁명을 창조하는 것이다.

LEADING CHANGE: Why Transformation Efforts Fail, 변화 이끌기 : 왜 변화 노력은 실패하는가
- 존 코터

기업들의 변화 노력 중 일부는 아주 성공적이었고, 몇몇은 완전한 실패였다. 대부분은 그 중간 어디쯤에 속해 있었다. 성공적인 사례에서 얻는 가장 큰 교훈은 변화 과정이 종합적인 일련의 단계에 따라 진행되며, 오랜 기간이 필요하다는 것이다. 두 번째 교훈은 어떤 단계에서든 치명적인 실수를 저지르면 비참한 영향을 끼칠 수 있다는 것이다.

실수 1: 변화가 시급하다고 인식하지 않기

변화는 한 조직이 좋은 지도자를 새로 맞이하고, 그가 변화에 대한 필요성을 절감할 때 비로소 시작된다. 대부분 성공 사례에서 기업들은 위기를 조장했다. 위기의식이 충분히 높아지지 않는다면 변화는 성공할 수 없고, 장기적으로 봤을 때 조직의 미래는 위험에 빠지게 된다.

실수 2: 강력한 팀을 만들지 않기

변화선도팀은 정상적인 위계질서 바깥에서 작동하는 경향이 있다. 실패하는 기업은 강력한 변화선도팀에 대한 중요성을 과소평가 한다. 강력한 변화선도팀이 없이도 당장은 가시적인 진전을 보여줄 수 있지만, 조만간 반대파가 힘을 모으고 변화를 멈추게 할 것이다.

실수 3: 비전 결핍

비전이란 조직이 움직여야 할 방향을 명확하게 제시하는 무언가이다. 합리적인 비전 없이는 변화를 위한 노력은 당혹스러우면서도 공존할 수 없는 프로젝트들로 쉽게 변한다. 변화가 실패했던 경우, 숱한 계획과 지령, 프로그램들이 넘쳐나지만 비전은 없었다.

실수 4: 너무 소극적으로 비전 소통하기

단기적인 희생을 해야 하는 단계에 도달했을 때 수십만 명이 기꺼이 도우려 하지 않는다면 변화는 불가능하다. 변화를 성공시키기 위한 노력으로, 중역들은 비전을 널리 알리기 위해 현존하는 모든 소통 채널을 총가동 해야 한다. 소통은 여러 부문에서 가능하지만, 그중에서도 행동이 가장 강력한 형태이다.

실수 5: 새로운 비전에 존재하는 장애물 방치하기

변화는 소통 그 자체만으로는 충분치 않다. 개선은 장애물 제거 또한 요구한다. 장애물은 조직 구조 자체, 혹은 성과급이나 업무 평가시스템이 될 수 있다. 가장 최악의 경우는 변화를 거부하고 전반적인 노력에 맞지 않는 요구를 하는 직장 상사들일 것이다.

실수 6: 짧은 기간 안에 성과 창출하지 않기

진정한 변화에는 시간이 걸리지만, 달성 후 축하할 만한 단기적인 목표가 없다면 개선 노력은 모멘텀을 잃게 된다. 단기적인 승리 없이는 많은 사람들이 포기하거나 변화에 저항하게 된다.

실수 7: 너무 일찍 성공 공표하기

변화라는 것이 기업 문화 속에 깊이 자리 잡는 과정은 대략 5~10년이 걸릴 수 있는데 비해, 새로운 접근법들은 너무 약하고 퇴행하기 쉽다. 변화주도자와 변화거부자의 결합이 때 이른 승리 선언으로 이어지면 당연히 변화는 멈추고 수구세력이 득세한다. 개선의 노력은 첫 번째 승리가 발생한 후 36개월이 지난 후에 최고치에 도달한다.

실수 8: 변화를 기업 문화로 제도화하지 않기

변화란 우리가 여기서 일을 하는 방식이라고 할 정도로 기업 조직의 혈류에 스며들 때 고착화된다. 새로운 태도가 사회적인 규범과 공유하는 가치 속에 뿌리내리기 전까지는, 변화에 대한 압력이 제거되자마자 쉽게 약화된다.

MARKETING MYOPIA : 근시마케팅
- 테오도르 레빗

모든 주요 산업들은 한때는 성장 산업의 일부였다. 성장이 위협받고, 느려지고, 멈추는 이유는 경영에 실패 요인이 있기 때문이다.

운명적인 목표

실패는 가장 높은 부서에서 나온다. 경영자들이 책임져야 하는 것이다. 최종적인 분석으로는 그들이 목표와 정책을 결정하는 사람들이기 때문이다. 철도 산업과 헐리우드의 영화 사업은 제품 혹은 지식을 좁게 정의하여 근시안적인 예측을 할 수 밖에 없게 만들었다.

진부함의 그늘

어떤 주요 산업도 반짝이는 순간에 성장 산업이 되지 않았다. 그러나 이런 산업은 결국 그늘 속에서 묻힌다.

드라이클리닝은 촉망받는 성장 사업이었지만 합성 섬유와 화학 첨가제가 드라이클리닝의 필요성을 감소시키고 초음파의 발명은 화학 드라이클리닝을 무용지물로 만들었다. 대용품이 존재할 수 없다고 여겨지던 전기 사업은 대체에너지 개발, 연료전지 개발 등으로 위협을 받고 있다.

인구 신화

모든 산업은 성장이 확장과 더 부유한 사람들로 보장된다고 믿기를 원한다. 석유 산업이 그랬듯이, 어떤 상황에도 특정 제품이 노쇠하지 않을 거란 보장은 없다. 기업 스스로의 연구가 제품을 노쇠하게 만들지 않는다면, 다른 기업의 연구가 그렇게 만들 것이다.

생산의 압박

대량생산 산업들은 할 수 있는 한 많은 제품을 생산하려는 거대한 의지에 압박을 받는다. 생산량이 많아지면 단가는 급속도로 하락할 것이라는 예상은 기업들에는 거부할 수 없는 유혹이다. 하지만 생산에만 모든 능력을 집중하게 되어 결과적으로 마케팅은 전혀 고려되지 않는다. 이는 소비자의 요구를 반영하지 못하게 하고, 제품을 편협하게 만든다.

연구개발 분야의 위험성

기업 최고경영 부서가 이익을 낼만한 기술 연구와 발전에 온전한 정신을 다 쏟을 때 생기는 일이다. 산업이란 소비자를 만족시키는 과정이지 제품을 생산하는 과정이 아니다. 몇몇 기술 중심의 기업들은 판매하는 것조차 중요시하지 않는다. 결국 그들은 시장의 변화를 예측하지 못했다.

조직이란 스스로를 제품과 서비스를 생산하는 자가 아닌 소비자를 사들이는 자로 생각해야 한다. 사람들로 하여금 그들과 사업을 사고 싶게 만드는 것이 그들의 일이다. 주요 경영자의 역할은 반드시 기업의 성향, 방향, 그리고 목표를 세워야 한다. 이는 바로 원하는 바를 인지하고 기업 전체가 그 목표를 완벽히 이해하는 것이다.

WHAT IS STRATEGY? : 전략이란 무엇인가?
- 마이클 포터
운영 효과는 전략이 아니다

지난 20여 년간 경영자들은 새로운 규칙을 배웠다. 한때 전략의 핵심으로 여겨졌던 포지셔닝은 경쟁자들의 모방으로 경쟁 우위의 상태가 오래 지속되지 않기 때문에 기업에서 거부되고 있다. 문제의 근원은 운영효과와 전략을 구분하지 못하는 데 있다.

운영의 효과 : 필요하지만 충분하지 않다.

운영의 효과는 경쟁자들과 하는 비슷한 활동을 더 잘 수행하는 것이다. 기업이 투입요소를 더 잘 활용하게 하는 실천 방안을 통칭한다. 전략적 포지셔닝은 경쟁자가 하는 것과는 다른 활동을 다른 방식으로 수행하는 것을 뜻한다. 기업 간 운영효과의 차이는 비용과 차별화 수준에 직접적으로 영향을 미치기 때문에 수익성 차이의 중요한 원천이 된다. 하지만 운영의 효과개선은 경쟁자들에게 빠르게 모방될 수 있다는 점, 경쟁의 수렴이라는 이유에서 충분하지 않다.

전략은 독특한 활동에 달려 있다.

경쟁 전략이란 가치의 독특한 배합을 전달하기 위해 차별화된 활동들의 집합을 신중하게 선택하는 것을 의미한다. 전략은 경쟁자들에 비해 다르게 수행하거나 아예 다른 활동을 선택, 수행하는 것이다.

전략적 포지션의 기원

전략적 포지션은 제품이나 서비스의 다양성에 선택에 근거하는 다양성에 기반한 포지셔닝, 특정한 고객 집단의 욕구를 충족시키는 것에 근거한 욕구에 기반한 포지셔닝, 그리고 각기 다른 방법으로 접근 할 수 있는 고객을 구분하는데 근거하는 접근성에 기반한 포지셔닝이 있다.

포지셔닝은 잘 짜인 활동들의 집합을 요구한다. 이는 공급 측면에서 기업 활동의 차이들의 함수이다. 전략은 차별화된 활동 집합을 수반하면서 독특하고 가치 있는 포지션을 만들어 내는 것이다.

지속 가능한 전략적 포지션은 상충관계로 확인된다.

가치 있는 포지션은 기존 사업자들의 모방을 유발한다. 전략적 포지션은 다른 포지션들과 상충관계에 있을 때 지속가능하다. 상충관계는 기업 활동에서 한 가지를 더하려면 다른 한 가지를 줄여야하는 것이다. 상충관계는 선택을 부각하여 경쟁자들로부터 보호해준다.

상충관계 발생은 이미지나 명성의 불일치, 기업 활동 자체, 내부적인 조정과 통제에 제한을 둘 때 세 가지 이유에서 발생한다. 상충관계는 경쟁에 큰 영향을 주기 때문에 전략에 필수적이다.

운영의 효과를 개선하면서 상충관계를 제거하는 것은 회사의 이익을 높일 수는 있지만 지속가능한 우위를 만들게 하지는 않는다. 전략은 경쟁구도에서 상충 관계를 만드는 것이다. 상충 관계가 없다면 선택도 전략도 필요 없다. 좋은 아이디어도 빠르게 모방된다. 이럴 때 성과는 오로지 운영의 효과에 따라 결정될 뿐이다.

조화가 경쟁우위와 지속 가능성 모두를 만든다

포지셔닝 선택은 기업의 활동수행 및 개별 활동들 간 연관 방식도 결정한다. 전략은 각 활동의 결합에 관한 것이다. 이때 각 전략적 활동들의 조화는 강력한 연결 구조를 만들어 모방을 봉쇄한다.

조화의 유형

조화의 유형은 기능과 전체 전략 사이의 단순한 일관성 유지, 기업의 각 활동들이 서로를 보강하는 것, 기업 활동들이 노력의 최적화 상태에 이르게 하는 것 세 가지이다. 각 활동들 사이의 조화는 실질적으로 비용 절감, 차별화 증대 효과를 낸다.

조화와 지속 가능성

많은 활동의 전략적 조화는 경쟁우위 및 우위의 지속 가능성에도 기본적 영향을 준다. 여러 활동들의 시스템에 기초한 포지션은 경쟁 기업이 모방하기 어렵기에 더 지속가능하다. 전략적 포지션은 10년 이상의 장기적인 것이어야 한다. 장기적인 지속성은 기업에게 독특한 역량과 기술을 고착하게 하며 각 활동 간 조화를 육성하고 기업의 정체성을 강화하는 효과를 낸다.

전략의 재발견
선택의 실패

전략에 대한 위협은 내부에서 발생한다. 경쟁에 대한 잘못된 견해, 조직의 실패, 성장에 대한 욕심은 전략을 선택하거나 구축하는 것을 방해한다. 운영의 효과는 구체적이고 실행가능하기 때문에 경영자들을 유혹하고 이들은 전략을 가져야 할 필요를 이해하지 못한다. 산업 내 관습적인 지혜도 전략 선택을 회피하게 한다. 조직의 현실도 전략에 나쁘게 작용한다.

성장의 함정

다른 무엇보다 성장에 대한 욕심에 전략에 가장 나쁜 영향을 미친다. 성장성을 높이기 위한 타협과 부조화는 기업이 가지고 있던 경쟁우위를 침식하게 할 것이다.

수익성을 갖춘 성장

성장 지상주의는 전략에 해롭다. 성장을 위해 전략적인 포지션을 확장하고 타협하는 대신 깊이를 집중하는 것이 전략을 보존하고 강화할 수 있다. 포지션의 깊이를 더하는 것은 기업 활동을 더욱 차별화시키고, 고객에게 전략을 더 잘 설명하는 것을 포함한다.

리더십의 역할

많은 기업들에서 리더십은 운영상의 개선을 지휘하고 거래를 만들어 내는 것으로 퇴보했지만 리더의 역할은 더 포괄적이고 중요하다. 리더는 조직의 혼란을 방지하고, 기업의 차별성을 유지하면서, 산업의 변화와 고객 욕구 변화에 자사가 어떻게 반응할지를 결정할 수 있는 규율을 제공해야 한다.

경영자들은 운영의 효과와 전략을 명확히 구별해야 한다. 운영의 효과는 상충관계가 없는 곳이라면 지속적으로 개선하는 것을 수반한다. 이와는 대조적으로 전략은 독특한 포지션을 정의하고, 명확한 상충관계를 만들며 조화를 더 강력하게 하는 것과 연관된다.

THE CORE COMPETENCE OF THE CORPORATION : 기업의 핵심 역량
- C.K. 프라할라드 & 게리 하멜

수많은 기업들은 아직도 국제적인 경쟁에서 승리할 수 있는 가장 강력한 방법을 깨닫지 못했다. 1990년대에 주요 경영자들은 그들이 기업 성장을 위한 핵심역량을 정의하고 기르며 이를 이용할 수 있는지에 따라 평가될 것이다.

기업을 다시 생각하라</P>시장의 경계선이 그 어느 때보다도 급변하기 시작하면서 기업의 목표물은 애매모호해졌고, 설사 목표물을 잡는다 해도 오래가지 못했다. 경영에서 중요한 점은 그 조직을 엄청난 기능의 제품들을 대량으로 만들 수 있는 기관으로 만드는 것이다. 그보다 더 좋은 것은, 소비자들에게 필요하지만 소비자들이 아직 상상조차 하지 못한 제품들을 창조하는 것이다.

경쟁 속에서의 이점의 근원

경쟁력은 저렴한 가격으로 경쟁사들보다 빠르게 핵심역량을 일구는 능력에서 나온다. 진정으로 이점을 낳는 것은 경영자들의 능력에서 나온다. 이 능력은 기업 전체의 기술과 생산 능력을 역량으로 통합시켜 제각각의 사업을 북돋아 주어 변화하는 기회 속에 재빠르게 적응하게 하는 것이다.

능력이란 이런 것이 아니다

핵심역량을 길러내는 것은 경쟁사보다 연구개발 분야에 돈을 더 투자하는 것이 아니다. 또한 공유비용을 말하는 것도 아니다. 핵심역량을 길러내는 것은 수직적인 통합과는 다르며 더 야심찬 일이라 할 수 있다.

핵심역량 정의하기-그리고 잃어버리기

서구 기업들의 여러 사례에서 핵심역량을 잃어버리는 것으로 배울 수 있는 교훈이 있다. 첫 번째 핵심역량을 잃어버리는 대가는 미리 알 수 있는 정도가 제한되어 있다는 점이다. 두 번째 교훈은 핵심역량은 지속적인 발전과 개선으로 이루어지므로 기업이 핵심역량에 제대로 투자하지 못하면 나타나는 시장을 점유하기 매우 어려워진다.

핵심역량에서 핵심 제품으로

정의된 핵심역량과 제품의 보이는 연결고리가 바로 핵심 제품이다. 핵심 제품은 하나 혹은 더 많은 핵심역량을 물리적으로 만들어낸 것이다. 핵심역량, 핵심 제품, 그리고 최종 산출물을 구별하는 것이 필요한 이유는 바로 세계적인 경쟁이란 다른 규칙과 다른 보상이 각각 레벨에 따라 존재하기 때문이다. 장기간 동안 리더십을 갖추기 위해서 기업은 모든 레벨에서 승리해야 한다.

전략 사업 단위의 독재 체제

전략사업 단위가 기업에 정착하고 진화할수록, 그리고 핵심역량이 온전히 이해되지 못할 때 핵심역량과 핵심 제품을 개발하는 데 투자가 부족하고, 자원 사용에 한계가 생기며, 혁신에 제한이 생긴다.

핵심전략 구조 짓기

핵심역량이 나뉘는 것은 다양화된 기업의 정보 시스템, 통신의 패턴, 일의 진로, 경영 보상, 전략 개발 과정이 전략 사업 단위를 넘어서지 않으면 어쩔 수 없다. 최고경영진은 많은 시간을 기업 전체의 역량전략 구조를 위해 사용해야 한다. 역량전략 구조란 미래를 향한 지도이며 개발해야 할 핵심역량과 그 구성 요소를 알려준다. 기업마다 역량전략 구조는 다르다. 역량전략 구조는 제품과 시장의 다양화의 논리를 제공한다. 역량전략 구조를 만드는 것은 조직으로 하여금 기술적인 것과 생산의 연결고리를 정의하며 집중하게 한다. 자원 분배의 일관성과 관리상 구축 개발의 일관성이 역량전략 구조에 생명력을 주고 경영 문화를 만들며 팀워크와 변화의 가능성을 가져온다. 역량전략 구조는 고객과 소통하는 기구이고 다른 요소들과도 소통한다. 이는 단계를 하나하나 드러내지 않으며 넓은 방향을 제시한다.

역량을 이용하기 위한 재분배

최고경영 부서가 역량을 정의하고 나면 사업에 프로젝트와 인재를 제시해야 한다. 핵심 역량은 기업의 자원이고 기업의 뜻에 따라 재분배가 가능하다. 최고경영 부서는 역량을 얻는 과정을 이끄는 역량전략 구조를 개발해서 가치를 더해야 한다.

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