부산시청 도서요약

단순화 전략의 정의에서부터 비즈니스 100년사 속 단순화 기업들의 성공 사례와 성과 분석, 그리고 단순화 전략을 실행할 수 있는 구체적이고 실질적인 방법을 소개하는 《무조건 심플》은 무엇보다 간단한 체크리스트와 테스트를 통해 독자의 비즈니스가 어떤 유형의 단순화에 적합한지, 실행의 가능성은 얼마나 되는지 진단할 수 있도록 돕는다.

무조건 심플

심플하게 위대하게: 단순화 전략으로 압도적인 성공을 거둔 기업들
포드, 자동차를 민주화하다
낮아지는 가격, 커지는 시장

포드가 큰 깨달음을 얻었던 당시, 수백 개의 경쟁 기업들이 자동차를 제조하고 있었다. 그 기업들은 배경과 활동 면에서 대동소이했다. 자동차업의 고객층 또한 동일했다. 부자 자동차‘광’들과 한가로운 상류층 남성들이 자동차를 소비하는 유일한 시장이었다. 당시 포드는 자동차 시장에서 선두 기업은 아니었지만 가장 많은 자동차를 제조하는 업체 중 하나였는데, 하루 생산량은 다섯 대였다.

그러나 1908년 당시 외관상 평범해 보이는 포드라는 인물과 그의 견해에는 늘 뭔가 특이한 데가 있었다. 그의 사업체에서는 부자들을 위한 ‘취미용 차’를 제조하고 있었지만 포드는 완전히 다른 비전을 품었다.

나는 엄청나게 많은 사람에게 자동차를 보급할 작정입니다. 최고의 재료를 쓰되 현대 공학이 고안할 수 있는 가장 단순한 설계를 구현하기 위해 최고의 인재들을 고용하여 신형 자동차를 만들 참입니다. 하지만 신차에는 적정 임금을 받는 사람이라면 누구나 한 대쯤 소유할 만큼 낮은 가격을 책정할 작정입니다.

포드를 고무시킨 것은 자동차를 민주화한다는 발상이었다. 그는 자동차 가격을 충분히 내릴 수만 있다면 대량 판매가 가능하리라 확신했다. 1905년에서 1906년까지 2년 동안, 포드사는 두 가지 모델의 자동차를 제조했다. 하나는 1000달러짜리, 다른 하나는 2000달러짜리 모델이었다. 그 2년 동안 포드사가 판매한 자동차는 1599대였다. 이듬해인 1907년 포드는 두 모델을 모조리 단순화한 다음 가격을 대폭 낮추었다. “중요한 점은 우리 회사에서 가장 싸게 판매한 자동차 가격이 600달러라는 것, 가장 비싼 자동차라고 해도 750달러에 불과하다는 것, 그리고 바로 그 시점에서 가격 인하의 진정한 의미가 무엇인지에 대한 증명이 이루어졌다는 것이다. 가격 인하를 단행하자 자동차는 8423대가 팔려 나갔다. 자동차를 가장 많이 팔았던 그 전 기시의 약 5배에 달하는 판매 증가율을 보인 것이다.”

단순화의 집약체, 모델 T

결국 포드는 심플한 제품을 만듦으로써 - 그는 10년 넘는 세월동안 자동차 모델의 변화나 다양성을 거의 허용하지 않았다 - 상당한 비용을 절감할 수 있었다. 포드는 자동차 제조에 들어가는 재료에도 상당한 주의를 기울였다. 프랑스에서 새로 발명된 바나듐강을 최초로 자동차에 사용한 것이 그 한 사례다. 바나듐강을 원료로 쓴 포드사 자동차의 중량을 크게 줄어들었고 이는 연료 소모량의 감소로 이어졌다. 게다가 다른 재료를 쓸 때보다 비용이 오히려 적게 들었다.

1920년께 포드의 시장 점유율은 56퍼센트까지 치솟았다. 헨리 포드 자신조차도 가격 인하에 반응하는 수요의 증가세가 어마어마한 데 충격을 받았다. 가격을 대폭 인하하는 조치가 판매에 미치는 영향력은 항상 지나치게 과소평가된다. 가격을 절반이나 그 이상 인하하는 경우 수요는 ‘기하급수적으로’, 다시 말해 수십, 수백, 수천 배 상승한다. 이것이 우리가 발견한 가장 중요한 결과 중 하나다.

헨리 포드는 가격 단순화를 실행한 기업인들 중 우리가 다루는 첫 주자다. 그의 사례는 비용과 가격 인하가 불연속적 과정이 아니라 점진적, 연속적 과정이라는 것, 그리고 그 과정이 몇몇의 거대한 혁신 - 포드의 경우 이 혁신은 자동차 모델의 단순화, 모델의 표준화, 그리고 이동식 조립 라인이었다 - 뿐 아니라 많은 수의 작은 혁신에 의해서도 추동된다는 점을 보여 준다.

포드가 실행한 가격 단순화의 주요 목적은 언제나 비용 절감이었지만, 그에게는 단순화를 실행하고 이루고 싶은 목적이 두 가지 더 있었다. 더 쓸모 있는 자동차, 그리고 운전과 유지가 더 쉬운 자동차라는 목표였다. 모델T가 효용이 높았던 이유 하나는 종래의 자동차보다 더 튼튼하면서도 가벼운 새 강철을 썼기 때문이다. 한마디로 포드사의 자동차는 더 가볍고 유지비가 저렴하면서도 튼튼하고 고장이 적었을 뿐 아니라 운전과 유지, 그리고 보수까지 쉬운 자동차였다.

버스를 애용하는 이케아의 억만장자
이케아 제품의 저가 비결

이케아가 저가를 유지하는 여러 비결 중 대부분은 운송비와 관련이 있다. 이케아 제품을 운반할 때 비용이 드는 것은 제조 공장에서 매장까지 가구를 옮겨 올 때 한 번뿐이다. 게다가 제품은 모두 플랫팩 형태이기 때문에 완제품 가구보다 운송과 보관이 훨씬 더 쉽고 비용이 적게 든다.

이케아의 범접 불가능한 성공 요인 중 하나는 도시 변두리에 세우는 거대한 매장이다. 이 매장들은 전국 각지의 경쟁사 매장에 비해 어마어마하게 큰 규모를 자랑한다. 또 하나의 요인은 이케아가 매장 구조를 만드는 방식이다. 애초부터 이케아 매장은 거대한 규모뿐 아니라, 고객들이 매장에 진열된 상품들 사이를 지나가면서 상품의 유혹에 빠지도록 하는 참신한 방안 - 이케아는 이 방안에 ‘자연스레 걷는 길’이라는 발칙한 이름을 붙였다 - 을 내세웠다.

이케아는 소매상이지만 자사 가구의 대부분을 직접 디자인하고 제조 업체를 주의 깊게 선정한 후 적은 종류의 제품을 대량으로 주문한다. 이러한 주문 방식은 가구 제조 업체들의 비용을 대폭 낮출 뿐 아니라 이케아의 협상력을 상승시킨다. 생산에서 유통과 판매에 이르기까지 모든 과정을 아우르는 이케아의 시스템은 종래의 가구 생산 및 판매 방식보다 훨씬 더 간단하면서도 효율적이다.

이케아가 등장하기 전, 가구 산업의 구조는 한마디로 엉망이었다. 생산과 유통과 판매 세 과정이 모두 매우 복잡하고 규모도 어정쩡한 데다, 각 과정을 조율하는 일도 제대로 이루어지지 못했던 것이다. 잉바르 캄프라드는 자동차 업계 전체를 재편한 헨리 포드처럼 가구 업계 전체를 재편해 나갔다. 두 사람은 자지 업종의 효율을 극대화함으로써 고객에게 훨씬 더 좋은 거래 - 훨씬 더 저렴한 가격과 탁월한 가성비 - 를 제공할 수 있는 참신한 비즈니스 시스템을 개발했다.

이케아는 어떻게 고객을 유혹하는가

이케아가 고객의 손을 빌리지 않았다면 그토록 많은 돈을 벌 수 없었을 것이다. 그렇다면 이케아는 도대체 어떻게 고객이 힘든 일을 직접 하도록 만드는 것일까? 이케아의 고객은 왜 가구를 조립하는 노고를 기꺼이 감내하는 것일까? 저렴한 가격만이 이케아의 유일한 매력이라면 고객 규모가 지금처럼 크지는 않을 것이다. 이케아는 일반적인 가구 매장에서는 볼 수 없는 편익을 고객에게 제공한다. 우선 이케아는 단일 매장에서 온갖 종류의 물건을 살 수 있도록 제품을 배치함으로써 제품의 효용뿐 아니라 쇼핑 경험까지 극대화한다. 이케아 매장을 찾는 가족 단위 고객들은 하루 종일 매장에서 시간을 보낼 수 있다. 아이들을 맡길 수 있는 놀이방과 놀이 공간이 있고 저렴한 식당도 있다.

가격을 제외한 다른 편익들을 꼼꼼히 따져 보면, 한 가지 공통점을 발견하게 된다. 고객에게 제공하는 이러한 편익들은 하나같이 비교적 저렴한 비용으로 실행할 수 있으며 심지어 이를 통해 이케아는 추가 수익을 챙길 수도 있다는 것이다. 또 인근 고속도로나 간선도로에서 눈에 잘 띄는 이케아 간판과 안내판은 그 자체로 광고 기능을 훌륭하게 수행하기 때문에 광고비도 절약된다. 매장 내에 재고가 많아도 엄청난 수의 고객이 계속 밀려들도록 만들기 때문에 다른 전통적 매장들보다 재고 순환율이 높다.

포드와 마찬가지로 캄프라드 또한 가격 단순화의 대가였다. 가격 단순화의 공통된 전략은 값비싼 특정 서비스를 줄이는 대신 저렴한 서비스를 풍부하게 제공하여 보상하는 것이다. 이케아는 바로 이 전략을 활용했다. 그러나 장기적 관점에서 볼 때, 단순화를 실행하는 기업의 새 시스템은 업종을 불문하고 거대한 시험대 하나를 만나게 된다. 시험대란 경쟁사가 해당 시스템을 모방하거나 개선할 가능성이다. 이러한 위험에 맞서는 결정적 방어물을 제공하는 것이 시장 점유율이다. 이케아처럼 해당 업종 시장의 절반 이상을 점유할 수 있다면, 그리고 다른 모든 경쟁사의 10배 이상으로 규모를 갖춘다면, 경쟁사들이 가격을 다시 절반으로 줄일 수 있는 방안을 찾아내지 못하는 한 안심할 수 있다.

위기에 더 강한 그들이 일하는 방식: 선두 기업의 단순화 전략
선두 기업은 단순화가 필요한가?
선두 기업을 위협하는 단순화 기업

단순화를 실행하는 기업들이 시장의 선두로 부상하는 일반적 경향은 분명 존재한다. 그러나 이러한 경향이 꼭 불가피한 현상인 것은 아니다. 호텔업 등의 반대 사례들은 상당히 많다. 호텔업은 매우 복잡한 국제적 시스템을 갖고 있지만 그 어떤 호텔도 아직 힐튼이나 메리어트에 도전하는 수준에 이르지 못한다. 호화로운 이 고급 호텔들을 굴복시킬 기업은 ‘안락하고 쾌적한 객실을 제공할’혁신적 기업이겠지만 그런 일을 기대하기는 어렵다.

식품 산업 또한 예외다. 제너럴밀스와 켈로그 같은 거대 기업들은 단순화를 단행하는 경쟁자들에게 취약해 보이지 않는다. 유니레버와 프록터앤드갬블 같은 복합 기업들도 지금껏 위협적인 도전자들을 만난 적이 전혀 없다. 게다가 단순화를 실행하는 기업들이 마주하는 선두 기업이 늘 하나인 것만도 아니다. 실제로 맥도날드, 다이렉트라인, 스타벅스, 트위터, 이케아 같은 다른 많은 단순화 기업들은 시장의 선두 기업을 대체할 필요 없이 시장을 변혁했다. 이들이 사업을 시작할 무렵 시장에는 거대한 선두 기업이 아예 존재하지 않았기 때문이다.

단순화 기업이 보내는 위협 신호들

선두 기업들이 자기만족에 빠져서는 안 된다는 점은 분명하다. 공격은 가격을 단순화하는 기업들에게서 올 수도, 혹은 제품을 단순화하는 기업들에게서 올 수도 있다.

가격 단순화 기업이 보내는 경고 신호

1. 훨씬 더 저렴한 상품이 등장한다. 신상품의 성능이 기존의 상품보다 열악한가 여부는 중요하지 않다. 그 신상품이 성능 개선을 통해 규모를 키우고 발전된 비즈니스 시스템을 통해 가격이 더 내려간다고 가정하는 편이 차라리 안전하다. 상품의 성능이 개선되고 값이 더 저렴해지면, 당신의 고객들도 시간이 지나면서 마음을 바꿀 것이다.

2. 최근 신상품을 만드는 기업들이 설립되고 있다.

3. 시장에 새로 진입하는 기업의 게임 방식은 기존의 기업들과 다르다. 이들이 만드는 제품은 더 작거나 가볍거나 신속하거나 아니면 세 가지 조건을 모두 갖추고 있을 수 있다. 비즈니스 시스템 자체가 다를 수도 있다.

4. 현재 시장에서 급속히 성장하는 단순화 실행 기업이 최소한 1곳은 있다고 보아야 한다. 지금은 시장 점유율이 변변찮다 해도, 그 기업은 조만간 엄청난 성장세를 보이기 시작할 것이다.

5. 그 신생 기업은 당신의 기업보다 이윤이 더 낮다. 그 기업의 비즈니스 시스템은 아직 수익이 아예 없거나 미약한 것처럼 보일 수 있다. 당신이 미약한 현재 수익만 보고 신상품 개발 시도를 스스로 포기할 수 있기 때문이다.

6. 그 신생 기업이 만드는 새로운 제품의 제조 비용이 당신의 기업이 생산하는 제품보다 훨씬 더 적을 수 있다.

7. 당신의 기업은 신상품을 만들 여력이 있지만 결국 만들지 않겠다는 결정을 내린다.

상품 단순화 기업이 보내는 경고 신호

1. 신제품이나 새로운 서비스는 설계 자체가 기존의 것들과 다르다. 기존의 제품이나 서비스와 비교할 수 없을 만큼 심플하다는 점이 신제품이나 새로운 서비스의 특징이다.

2. 신상품은 애용품이다.

3. 신상품은 당신의 상품에 비해 가격을 더 높게 책정했음에도 당신 기업의 시장 점유율은 잠식한다.

4. 신상품을 만드는 기업은 게임 수행 방식이 당신의 기업과 다르다.

5. 신상품을 만드는 기업은 최근에 시장에 진입했다.

6. 시장에 새로 진입한 기업들 중 최소한 1곳은 급속한 성장세를 보이고 있다.

7. 당신의 기업은 신상품을 만들 수 없거나 만들지 않기로 결정한다.

선두 기업이 쉽게 단순화할 수 있는 방법
가격 단순화에 대한 대응

인텔

인텔사는 1969년 디램DRAM 칩을 개발한 후 수년 동안 재미를 보았다. 그러나 1978년, 일본의 반도체 제조사들이 인텔보다 낮은 가격으로 제품을 공급했다. 몇 년 후, 이 저비용 경쟁사들은 인텔을 매우 위태로운 상황으로 몰아넣었다. 인텔은 마이크로프로세서 개발을 의뢰함으로써 위기에서 살아났다. 얄궂게도 그 연구를 수행한 것은 일본의 한 계산기 업체였다.

1971년 도입된 인텔 4004는 최초의 시판용 마이크로프로세서였지만 인텔이 수많은 장치에서 쓸 수 있는 독자적인 상품을 만들게 된 것은 좀 더 뒤였다. 큰 혁신이 일어난 것은 1981년이었다. 그해 IBM은 자사의 개인용 컴퓨터에 인텔 8088 마이크로프로세서를 사용하기로 결정을 내린다. 1979년에서 1987년 사이 인텔의 시가총액은 40억 달러에서 1970억 달러로 치솟는다.

파일로팩스

영국의 파일로팩스 - 디지털 수첩이 대중화되기 전 개인용 수첩의 전설로 통한 기업 - 는 1960년대부터 1987년까지 승승장구하던 기업이었다. 그러나 점차 이들의 수첩 판매량과 수익의 아성이 흔들리기 시작했다. 영국 내 주요 경쟁사는 마이크로파일이었다. 이들은 가격 단순화를 단행하여 파일로팩스의 절반도 훨씬 안 되는 가격에 거의 동일한 상품을 제공했다. 마이크로파일의 세계 판매량은 여전히 파일로팩스보다 적었기 때문에 파일로팩스는 마이크로파일의 비용 감축 조치를 도입했다. 이러한 노력의 결과 3년 내에 파일로팩스의 규모는 4배가 되었고 시장의 선두 자리도 되찾았다.

울코 대 케이마트

1950년대 울워스는 소매점 업계의 세계적 선두 주자였다. 심각하게 여길 만한 유일한 경쟁사는 크레스지 하나뿐이었다. 1950년대 말이 되면서 새로운 형태의 소매점인 할인점이 나타났다.1962년 울워스와 크레스지는 각각 최초의 할인점을 열었다. 크레스지는 판돈을 케이마트라는 말 한 마리에 모조리 걸고 기존의 소매점을 폐점한 반면 울워스는 두 마리의 말에 동시에 판돈을 걸기로 결정했다. 케이마트는 신규 사업에 전적으로 힘을 쏟았지만 울워스는 기존의 사업과 양다리를 걸치는 식으로 신규 사업을 운영했고, 이는 빤한 결과로 이어졌다. 1982년 결국 울코는 할인점 사업을 완전히 접었다.

인수

인수는 단순화를 실행하는 기업의 기술이나 비즈니스 모델이 근본적인 의미에서 참신한 것일 경우 특히 좋은 선택이다. 멧페어와 앨런브래들리컴퍼니의 경우가 그러했다. 그러나 주의할 점이 있다. 선두 기업이 인수한 신행 기업을 간섭해 무력화할 경우 인수는 효력을 발휘하지 못할 수 있다. 가령 플리커는 2005년 야후에 매각될 당시 온라인 사진 공유 사이트의 확실한 선두 주자였지만, 야후는 새로운 목표를 부과함으로써 플리커를 야후의 기업 발전 과정에 통합하려고 애썼다. 혁신은 도외시되었고, 그사이 페이스북과 인스타그램이 시장의 틈새를 채우면서 플리커는 영화롭던 시절의 그림자로 남았다.

상품 단순화에 대한 대응

가격 단순화의 경우 새 대응책은 시장에 나오는 즉시 뚜렷한 효력을 발휘해야 한다. 만일 시장의 어떤 선두 기업이 새로운 게임을 벌이기로 하거나, 최소한 위험을 분산하기 위해 기존의 사업을 지키면서 신규 사업을 시작하는 전략을 취한다면 그 기업은 전략을 실행할 자금과 위상을 갖고 있기 마련이다. 따라서 최소한 이론상으로는 자금과 노련한 경영진이 부족하기 마련인 신생 기업보다 선두 기업이 더 신속한 조치를 취할 수 있는 역량을 갖춘 셈이다.

반면 상품 단순화를 거친 상품의 경우 시장에서 이를 인지하지 못하면 대응 자체가 불가능하다. 드디어 신상품이 시장에 공개되면, 선두 기업이 그 제품을 모방하기 까지는 여러 해가 걸릴 것이고 그때까지 신생 기업은 선발자의 우위를 확립해 놓을 것이다. 신생 기업은 고객을 자사의 상품에 묶어 두고, 유통과 규모의 이점을 확립하고, 새로 개발한 시장 부문에서 브랜드 정체성을 공고히 확립할 것이다. 결과적으로 선두 기업들은 애용품이 된 단순화 상품을 만든 혁신 기업들을 쫓아내지 못한 경우가 많다.

모든 ‘성공’ 뒤에는 ‘심플’이 있다: 단순화 전략이 가져올 미래와 영광
단순화 기업들의 성공과 성과
단순화 기업들의 ‘천문학적’ 기업 가치 증가율
포드의 기업 가치 2만 4451배 상승하다

헨리 포드의 가격 단순화는 대중 시장의 성장을 촉발시켰고 이는 100년 넘게 지속되고 있다. 포드사는 자동차 산업의 개념을 다시 정립하고, 결정적인 사업 초창기에 신상품을 설계하여 고유의 브랜드를 확립함으로써 수익을 얻은 다음, 해외 시장 - 특히 유럽시장 - 으로 진출하면서 수익을 확대해 나갔다.

보스턴 컨설팅 그룹의 기업 가치 2만 2528배 상승하다

일단 보스턴 컨설팅그룹은 제조업이 아니라 서비스업이며, 가격 단순화가 아니라 상품 단순화를 실행했다. 보스턴컨설팅그룹을 추동하는 힘은 공장 투자와 재고가 아니라 지적 자본이다. 보스턴컨설팅그룹은 창립자 브루스 헨더슨이 ‘전략 컨설팅’이라는 새로운 지배 상품을 고안하면서 컨설팅 업계의 판도를 바꾸어 놓았다. 보스턴컨설팅그룹의 수익 성장률은 연간 22퍼센트로 시장의 성장률보다 훨씬 높았다. 시장도, 보스턴컨설팅그룹도 시장을 세계로 확대하면서 성장세를 유지할 수 있었다.

맥도날드의 기업 가치 3만 4627배 급증하다

맥도날드는 레이 크록의 시대이자 그가 고안한 시스템의 시대인 1961년에서 2015년 사이 가장 높은 성장률을 기록했다. 크록이 맥도날드의 규모를 그토록 신속하고 효과적으로 확장할 수 있었던 이유는, 핵심 시스템이 극히 단순했기 때문이다. 맥도날드의 브랜드와 이를 시각적으로 구현하는 상징 - 골든 아치와 빅맥 - 도 중요하지만 그렇다 하더라도 맥도날드는 포드와 보스턴컨설팅그룹과 또 하나의 유사성을 지니고 있다. 바로 해외 확장이다. 맥도날드는 해외로 사업체를 확장함으로써 수십 년 동안 성장을 구가할 수 있었다.

아마존의 기업 가치 5만 5536배 성장하다

아마존 성장의 원인은 상품의 범위를 다른 분야로 확장한 후 최저가와 최고의 서비스를 효율적으로 운용함으로써 고객의 생활을 편리하게 만든 효율적 고객 기반 활용에 있다고 보아야 한다. 아마존은 거의 모든 소매 상품을 판매하는 길을 개척했다. 그리고 해외 판로 개척이 성장의 나머지 몫을 해냈다.

구글의 기업 가치 199만 8389배 성장하다

구글은 어마어마한 규모의 다각화를 단행했다. 하지만 구글의 기록적 성장은 뭐니 뭐니 해도 여전히 세계 최고 수준으로 심플하면서도 탁월한 검색 엔진을 기반으로 한 것이다. 구글은 가장 단순하고 빠르고 유용한 검색 엔진을 창안하고 완성시킴으로써 시장 규모를 크게 키웠고, 사용자들과 광고업자들을 끌어들인 네트워크 효과로부터 이득을 얻어 결국 세계를 제패하기에 이르렀다.

단순화 기업들의 경쟁사 대비 가치 상승 배수

12개 기업을 평가하는 마지막 - 그리고 필시 가장 좋은 - 방법은 가장 가까운 경쟁사와 이들의 실적을 비교하는 것이다. 가치 상승 배수는 특정 기간 주요 경쟁사의 기업 가치 증가분을 해당 기업의 가치 증가분으로 나눈 값이다. 물가 상승 효과는 배제된다. 10개 기업의 점수는 매우 높다. 모두들 가장 가까운 경쟁사나 주가 지수보다 기업 가치가 최소한 11배는 높다는 점에서 그러하다. 보스턴컨설팅그룹과 포드의 기업 가치는 충격적일 정도다. 맥도날드와 찰스슈왑앤드컴퍼니와 아마존의 가치 상승 배수는 형언할 수 없을 만큼 훌륭하다. 구굴의 가치 상승에 적합한 표현은 아예 찾을 수 없을 정도다! 가장 가까운 경쟁사보다 기업 가치가 무려 50만 배나 높다는 것은 무한한 차이에 가깝다. 앞으로 어떤 업계에서도 이만한 차이는 찾아보기 힘들 것이다.

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