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| 국내도서 요약 |
마케팅의 10가지 치명적 실수
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마케팅의 10가지 치명적 실수
시장 중심적이지도, 고객 지향적이지도 않은 마케팅
불충분한 시장중심의 관점
마케팅 관리자들이 시장을 부적절하게 해석했음을 알려주는 징후는 무엇인가?
<징후>
*세부시장에 대한 파악이 부실하다.
*세분시장들의 우선순위가 부적절하다.
*각 세분시장별 매니저가 없다.
- 세분시장에 대한 파악이 부실하지 않는가
“당신이 판매하려는 대상이 누구인가?”라는 질문에 제발이지 “모든 사람”이라고 답하지 말라. 마케팅에서는 허용되지 않는 답이다. 나는 거대한 시어즈 체인 백화점의 최고 경영자에게 같은 질문을 했을 때 이런 답을 들은 것으로 기억한다.
“우리는 모두에게 판매합니다. 모든 이들이 우리 가게에서 옷이든 망치든 일상용품이든, 하여간 무엇인가를 삽니다.”
내가 다시 물었다.
“당신은 그렇게 많은 10대 고객들이 시어즈에서 옷을 산다고 생각하나요?”
“아니요, 내가 원하는 만큼은 아니에요. 그러나 그 엄마들은 시어즈에 쇼핑하러 옵니다.”
“모든 고객집단이 시어즈의 강력한 구매자는 아니군요.”
“예, 모든 사람은 아니지요. 인정합니다.”
“그렇다면 왜 모든 구매자들을 상점으로 끌어들이는 대신, 정말로 당신 상점의 물건과 서비스를 좋아하는 고객집단에 초점을 맞추지 않나요?”
그는 답을 하지 못했다.
다행스럽게도 대부분의 회사들이 “모두”라고 대답하지는 않는다. 그렇다고 그들이 제대로 포커스를 맞췄다는 말은 아니다. 여성의류 판매업소는 이렇게 말할 수 있다. “우리는 20~50세 사이의 여성에게 옷을 팝니다.” 그들은 욕구가 꽤 다양한 커다란 집단이다. 35세 이하의 여성들은 사회적 활동에 맞는 옷을 원하는 반면, 35세 이상의 여성들은 아마도 직장이나 집에서의 실용성에 더 무게를 둘 것이다.
- 세분시장들에 대한 우선순위가 적절한가
많은 회사들이 서로 다른 세분시장을 파악하고, 각각의 선택된 세분 시장별로 차별화된 제품을 준비한다. 예컨대, 알루미늄 제조업자는 항공기 제조업자, 자동차 제조업자, 건설업자, 주방용품 제조업자에게 각기 다른 제품을 각기 다른 조건으로 판매한다. 나의 의문점은 그 회사들이 정말로 각 세분시장 간의 상대적인 매력을 측정하였느냐 하는 점이다. 분명히 알루미늄 회사는 각각의 세분 시장에 자원을 투자하고 있지만, 각기 다른 세분시장 내의 투자수익률을 측정한 것인가? 이 기업이 과연 세분시장의 우선순위를 설정하고, 보다 많은 이익을 창출하는 세분시장에 자원을 재분배하고 있는가?
- 각 세분시장별 매니저가 있는가
더 중요한 (회사의 목표 수익률을 높일 수 있을 거라고 믿는) 세분시장일수록 예산을 요청할 수 있는 힘을 가진 매니저가 있어야 한다. 그리고 그들은 적절하게 보상 받아야 한다. 그러나 많은 회사들이 이런 세분시장을 지휘할 명확한 지휘자를 내세우지 않고 있다.
<해결안>
*진보된 시장 세분화 기법을 채택하라.
*중요한 세분시장의 우선순위를 정하라.
*세분 시장별로 판매력을 특화시켜라.
경쟁사를 제대로 파악 ? 감시하지 못하는 마케팅
<징후>
*잘못 지정한 경쟁사에 지나치게 집중하고 있다.
*경쟁력 있는 정보를 수집해서 알려주는 시스템이 열악하다.
경쟁사를 잘못 지정한 것은 아닌가
기업들은 보통 자신의 경쟁사가 누구인지를 쉽게 얘기한다. 그런데 동종의 경쟁사들에게는 지나치게 집중하면서 업종이 다른 경쟁사들과 파괴력을 지닌 기술은 등한히 하곤 한다.
맥도널드는 버거킹과 웬디스를 경쟁사라고 얘기한다. 좀더 폭넓게 생각한다면, 타코벨, 피자헛, 서브웨이도 그들의 경쟁사에 포함될 것이다. 하지만 더 크게 본다면, 조리된 음식을 판매하는 슈퍼마켓도 그들의 경쟁자에 포함시켜야 하는 것이다.
경쟁사에 관한 정보를 조직화하는 시스템을 갖고 있는가
기업은 경쟁사들에 대한 정보를 얼마나 많이 가지고 있을까? 만약 제록스가 1천대의 복사기를 포함하는 큰 계약을 위해 샤프와 입찰경쟁을 하고 있다면, 제록스는 샤프의 입찰 전략에 대해서 얼마나 많이 알고 있을까? 제록스 내에서 누가 경쟁사들의 목적, 자원, 전략, 그리고 정책에 대한 정보를 관리할까? 경쟁사의 정보부서가 책임질까? 그게 아니라면, 제록스 판매원들이 직접 샤프와 경쟁해 본 경험이 있는 다른 동료들을 찾아다녀야만 하는 걸까?
<해결안>
* 경쟁사 관련정보를 관리할 전담직원이나 부서를 세워라.
* 경쟁사의 직원을 영입하라.
* 기업에 타격을 줄 만한 모든 신기술을 예의주시하라.
* 경쟁사와 유사한 제품을 준비하라.
이해관계자들과의 관계를 적절하게 관리하지 못하는 마케팅
<징후>
* 종업원들이 만족하지 못하고 있다.
* 최상의 공급자를 확보하지 못하고 있다.
* 최상의 유통업자가 없으며 판매업자들도 만족하지 못하고 있다.
* 투자자들이 만족하지 못하고 있다.
종업원들이 만족하고 있는가
경영 컨설턴트이자 『초우량기업의 조건』의 공동 저자인 톰 피터스는 회사를 방문해서 15분이면 종업원들이 행복해 하는지 아니면 불만에 차 있는지 파악할 수 있다고 말한다. 불만족한 종업원은 기업의 생산성을 저하시킨다. 불만족한 종업원의 징조로는 높은 이직률, 업무수행에 있어서 잦은 실수, 과도한 분파주의, 타 부서에 대한 부정적인 시각 등이 있다.
2류 공급자와 일하고 있지는 않은가
양질의 제품과 서비스를 공급하는 능력은 공급자에 따라 많은 차이가 난다. 좋은 제품을 판매하고자 하는 기업에는 뛰어난 능력을 지닌 공급자가 필요하다. 하지만 그러한 공급자는 이미 자신의 생산능력을 최대한 사용하고 있기 때문에 더 이상 다른 고객을 받아들이지 못할 수도 있다. 또는 각 산업별로 한 기업에만 공급하도록 제한을 받을 수도 있다. 그렇다면 당신은 차선의 공급자와 거래할 수밖에 없고 이는 최고의 품질을 추구하는 데 걸림돌이 될 것이다. 당신은 구매비용을 절감하고자 2류 공급자를 선택할지도 모른다. 하지만 그러한 공급자와 함께 일하게 되면 아마도 더 많은 비용이 발생할 것이다.
투자자들이 만족하고 있는가
투자자들의 만족도는 그들이 얼마나 오랫동안 주식에 자금을 투자하느냐를 보면 금방 드러난다. 주식 판매가가 하락하거나 대출금리가 인상되는 것은 좋지 않은 징조다. 그렇게 되면 자본 비용이 상승해서 사업비용이 늘어나게 되고, 궁극적으로는 이익의 감소를 초래하게 될 것이다.
<해결안>
* ‘제로 섬’에서 ‘포지티브 섬’으로 의식을 전환하라.
* 종업원들을 더욱 잘 관리하라.
* 공급자들과의 관계를 강화하라.
* 유통업자 및 판매자들과 더욱 좋은 유대관계를 형성하라.
* 투자자들을 한층 더 관리하라.
마케팅 계획과 그 수립 과정에 결함이 있는 마케팅
<징후>
* 마케팅 계획에 올바른 구성 요소와 논리가 없다.
* 대안 전략의 재무적 성과를 평가하는 방법이 없다.
* 마케팅 계획에 만일의 사태에 대비하는 대책이 없다.
마케팅 계획에 올바른 구성요소와 논리가 있는가
기업의 최근 마케팅 계획을 살펴보면 그것이 얼마나 많은 문제점을 지니고 있는지를 단번에 알 수 있다. 마케팅 계획은 통상 많은 숫자와 예산, 그리고 광고 전략에 관해 언급한다. 마케팅 계획을 살펴보는 사람들은 기업 목표, 전략 그리고 전술에 관해 명확하면서도 설득력 있는 내용을 찾고자 하지만, 대부분 부질없는 과정임을 알게 되곤 한다. 설사 뚜렷한 목표가 세워져 있다고 하더라도 그 목표를 달성하기 위한 강력한 전략이 없거나, 전략과는 전혀 무관한 전술들이 언급되어 있는 경우가 다반사이다.
기업에게 동일한 제품에 대한 전년도 계획과 금년도 계획에 대해 질문해 보라. 내 생각에는 작년이나 올해나 전략과 전술이 똑같은 것이다. 즉, 가장 최근의 계획도 이전 계획과 거의 비슷하다는 것이다. 새로운 아이디어는 전혀 없다. 마케팅 계획 수립자들이 예전의 계획을 고수하면서 무사안일하게 지내고 있다. 그들은 시장에 형성된 새로운 환경과 그에 따른 새로운 전략의 필요성을 느끼지 못하며, 효율적인 마케팅 수단이 다양하게 바뀌고 있는 것도 인식하지 못한다.
대안 전략의 재무적 성과를 평가하는 방법이 있는가
마케팅 계획을 수립할 때 사용하는 소프트웨어 프로그램은 기업의 대안 전략이 가져다 줄 결과를 시뮬레이션 해주지 않는다. 마케팅 계획서에 두 가지 전략을 기술한 후, 각각의 전략으로부터 기인할 매출액과 이윤을 단순히 예측하는 것만으로는 부족하다. 마케팅 계획은 매출 및 경쟁사의 대응 함수와 비용 함수를 통합하여 예측한 결과를 보여줘야 하며, 제품 특성, 가격, 광고, 판매촉진, 그리고 직원 규모에 있어서의 변화가 이러한 함수 관계에 어떤 영향을 미치는지도 파악해야 한다.
마케팅 계획에 만일의 사태에 대비하는 대책이 있는가
모든 마케팅 계획은 시장 환경과 경쟁적 행위, 그리고 비용에 대한 가정에 근거하여 세워져야 한다. 그런데 당신의 마케팅 계획은 향후에 발생할지도 모르는 위기상황을 설정하고 그에 대한 대비책을 마련해 두고 있는가? 갑작스럽게 경제가 침체국면에 들어선다면 계획을 어떻게 수정할지 미리 생각해 두었는가?
<해결안>
* 상황 분석, SWOT, 주요 쟁점, 기업 목표, 전략, 전술, 예산 그리고 조정에 관한 내용이 포함 된 표준 계획안을 작성하라.
* 예산을 20% 늘이거나 줄일 경우, 계획안이 어떻게 바뀔지를 파악하라.
* 매년 마케팅 시상식을 개최하여 최우수 계획과 성과를 낸 직원들에게 상을 주어라.
제품과 서비스 정책에 경제성을 고려하지 않는 마케팅
<징후>
* 너무 많은 제품을 생산하고 있으며 상당수의 제품이 적자를 면하지 못한다.
* 너무 많은 서비스를 무료로 제공한다.
* 제품과 서비스의 교차판매를 이루지 못한다.
너무 많은 제품을 생산하는 것은 아닌가
대기업들은 수많은 제품을 생산하지만, 대부분의 이윤을 창출하는 것은 일부 품목일 뿐이다. 새로운 브랜드나 제품이 손쉽게 출시되고, 브랜드 확장도 보다 많아졌기 때문이다. 기업이 포장의 크기나 성분 또는 맛을 조금 바꾼 신제품들을 출시할 경우, 그 명분은 매장 내의 진열 공간을 더 확보해 고객의 다양한 욕구를 충족시킨다는 것이다. 일반적으로 기업은 생산 라인에서 제품을 제거하기보다 추가하려는 경향을 갖고 있다. 그러나 생산, 판매되는 제품의 숫자가 늘어감에 따라 엄청나게 많은 제품들이 실패하는 것을 지켜보며 기업은 충격과 절망에 휩싸인다. 그리고 그때서야 이윤을 늘리고 제품 라인을 축소하기 위해 많은 수의 제품을 폐기한다. 그러나 머지않아 기업의 제품 확장은 또 다시 시작된다.
너무 많은 서비스를 무료로 제공하는 것은 아닌가
기업은 전통적으로 제품 자체를 중시할 뿐 제품과 관련된 서비스에 대해서는 그렇지 못했다. 주문을 따내기 위해 판매원들은 무료 배송, 무료 설치, 무료 교육 등 많은 서비스를 약속한다. 이런 상황은 서비스가 비용을 수반하는 경우에도 마찬가지다. 무료 서비스는 두 가지 문제를 야기하는데 첫째는 고객이 무료 서비스를 평가 절하하도록 만드는 것이고, 둘째는 수익을 낼 수 있는 서비스까지도 무료로 제공함으로써 기업 이윤을 감소시키는 것이다. 따라서 기업의 과제는 어떤 서비스를 유료로 할지를 결정하고, 그 서비스의 가격을 책정하는 일이다.
제품과 서비스의 교차판매를 이루고 있는가
많은 종류의 제품과 서비스를 취급하는 기업은 고객이 구매하려는 제품 이외의 아이템은 잘 판매하지 못한다. 그러기에 딜러에서 자동차를 산 구매자는 다른 곳에 가서 보험에 가입하고 대출을 받는다. 어떤 판매원은 정장을 구매한 고객에게 그 정장에 어울리는 셔츠, 타이, 구두를 권해보지도 않는다. 또 은행은 당좌예금계좌를 개설한 고객에게 저축예금, 학자금대출, 또는 주택자금대출 같은 다른 금융상품에 관한 안내를 하지 않는 것이다.
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<해결안>
* 판매가 부진한 제품은 문제점을 개선하거나 폐기할 수 있는 시스템을 구축하라.
* 기업이 제공하는 다양한 서비스의 가격을 책정하라.
* 교차판매와 업 셀링 기법을 개선하라.
(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)
