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| 국내도서 요약 |
강한 원칙 강한 마케팅
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강한 원칙 강한 마케팅
B to B로 성공하라
(주)리코
리코는 1936년에 창업되었다. 창업자인 이치무라 키요시(市村 淸) 씨는 다양한 업종에서 새로운 사업을 계속적으로 개척하여 벤처 비즈니스의 선구자라고 불릴 만큼 기업가 정신이 넘친 사업가였다.
리코는 복사기로 잘 알려진 기업으로 복사기는 사무실에 없어서는 안 될 기기라고는 하지만, 어떻게 작금의 어려운 IT 불황에서 리코나 캐논이 업적을 계속 올릴 수 있는 것일까? 복사기는 상상할 수 없을 만큼 복잡한 기술이 조합되어 만들어진 기계이다. 토너의 화학, 종이를 내보내는 기구 등의 기계, 전기?정보통신 등 복잡한 기술이 조합되어 제품화된 것이다. 이것은 오랜 경험과 기술의 축적이 있는 소수의 회사 밖에는 실현할 수 없는 제품이다.
복사기의 기술 개발면에서 리코는 선구자적이었다. 1960년대부터 제록스 사에 대항하여 디지털 기술을 연구, 1984년 업계 처음으로 디지털 복사기를 발매하였다. 리코에는 이 같이 장래를 바라보는 기술개발전략이 있었다. 또한 오피스오토메이션(OA)이라는 용어를 창안하여 그것을 일반화한 것도 리코이다. 공장이 자동화되고 있는 것에 반해 뒤처지고 있던 사무 부문도 자동화하지 않으면 안 된다고 생각한 것이다.
복사기 비즈니스는 복사기 그 자체를 판매하는 것뿐만 아니라 그 뒤의 서비스 체제도 매우 중요하다. 보수 점검 같은 단순한 서비스가 충실히 실행되어야 안정된 이익을 올릴 수가 있다. 리코는 이 같은 비즈니스 모델에 대응하는 강력한 서비스 체제를 전국적으로 전개하고 있다.
이러한 기술?서비스?이념의 유기적인 연결이 리코를 발전시켰고 오늘날의 기초가 되었다. 리코는 1993년부터 고객만족(CS) 개념을 경영의 축으로 도입하였다. 이것도 선구적인 운동이며, 현장의 품질개선을 위해 노력하는 자세가 CS 향상에 공헌하고 있다.
*강력한 영업력의 비밀
리코와 같은 기술?서비스?이념이 있다고 해도 영업력이 수반되지 않으면 복사기는 한 대도 팔 수 없으며 그 기업이 가지고 있는 힘도 제대로 발휘할 수 없다. 이러한 의미에서 영업이란, 기업이 가지고 있는 파워를 현실화하는 기능이라고 말할 수 있다.
리코의 강한 영업력의 원천은 전국에 빈틈없이 퍼져있는 영업 네트워크에 있다. 원래 리코의 영업 담당자는 신발이 닳도록 고객을 방문하여 고객의 세세한 요구사항을 끄집어내는 데에 뛰어나다. ‘중소기업에 강한 리코 영업’이란 이미지는 이 같은 세심한 활동에서 만들어진 것이다. 그러나 1990년대에 들어서면서 기업의 복사기에 대한 생각이 조금씩 달라지고 있었다. 종전에는 복사기 도입에 관한 의사 결정은 현장이나 개별 사업소에서 행해졌는데, 차츰 복사기를 네트워크 정보시스템의 일환으로 여기게 되고, 이에 따라 기업의 시스템 부문에 파고들지 않으면 판매가 어렵게 된 것이다.
한편 대규모 컴퓨터 회사에 시스템 개발을 의뢰하였지만, 그 사용이 용이하지 않아 리코에 다시 의뢰해 오는 회사도 적지 않다고 한다. 리코는 중소기업을 상대해온 경험이 많기 때문에 번잡한 업무의 솔루션에 익숙해져 있다. 이러한 실적은 새로운 시대의 강점으로 이어진다.
리코가 기본적으로 이미지하고 있는 시스템은 디지털 복사기를 중심으로 컴퓨터의 문서 데이터를 공유?배포하고, 인터넷으로 다른 사무실의 디지털 복사기와 연결하여 컴퓨터?휴대전화와 네트워크하는 것이다.
중소기업에 강한 리코의 강점은 네트워크 시대를 맞아 대기업 상대의 비즈니스에서도 잘 활용되어지고 있다. 리코의 대기업 고객은 전국 어디서든지 동경과 동일한 서비스를 받을 수 있다는 것을 가장 높이 평가하고 있기 때문이다.
리코의 또 하나의 강점은 고객에게 밀접하게 대응하는 일대일마케팅을 철저하게 실행하고 있다는 것이다. 리코는 일대일마케팅(이하, 1-2-1)을 ‘특정 고객의 점유율을 높이려고 하는 마케팅’이라고 정의하고 있다. 즉, 정보기술을 이용하여 각각의 고객에게 최적의 마케팅을 실시하고 고객만족도를 높이는 것이다. 이 1-2-1은 주로 관청?대기업을 담당하는 MA사업부에서 실시하고 있는데, 고객기업의 본사 대응뿐만 아니라 출장사무소의 고객과도 1-2-1로 대응하고 있다.
현재의 리코는 데이터베이스를 축으로 광역?대규모 고객에 대응하는 영업 체제를 갖추고 있다. 전통적인 리코영업의 강점을 살리면서 시대에 맞춰 이러한 새로운 네트워크 시스템도 포함시켜가는 체제가 리코의 중심을 이루고 있다.
사무실 기기는 전자조달시대가 되었고, 고객이 ‘무엇을 사고 싶어 하는가’는 곧바로 알 수 있게 되었다. 여기에서 영업은 고객이 ‘무엇에 불편을 느끼고 있는지’를 빨리 찾아내어 거기에 대응할 솔루션을 무리 없이 제공하는 것이 중요하다. 그 때문에 영업사원이 갖춰야 할 몇 가지의 포인트가 있다. 우선 고객의 ‘구매방침’을 알아야 한다. 그리고 고객에의 컨설팅을 통해 납입 후에 불만이 나오지 않는 시스템을 제안하는 것이다.
성숙시장을 활성화하라
이온㈜
1989년 저스코(JUSCO; Japan United Stores Company) 그룹은 이온 그룹으로 사명을 변경하고 변혁을 시도하였다. 그때와 지금을 비교하면 유통을 둘러싼 환경도 큰 변화를 겪어 왔다.
*대점법의 폐지
중소 유통업자를 보호하지만, 대형 유통업의 발전은 저해하는 원인으로 여겨졌던 대규모소매점포법(이하 대점법)이 2000년에 폐지되었다. 새롭게 입법된 것은 ‘지역 환경 보호’를 목적으로 하는 대규모소매점포입지법(대점입지법)으로, 중소 소매업을 보호하기 위해 대형점의 출점에 가해온 다양한 규제가 완화되어 출점이 용이해졌다. 이를테면 슈퍼마켓의 24시간 영업도 가능해진 것이다. 그러나 그 결과 대형 소매업체의 경쟁은 더욱 치열해질 것으로 예상된다.
*글로벌화의 진전
지금까지 소매업은 지역에 밀착된 형태로 발전해 왔다. 일본에는 일본에 맞는 판매 방식이 있다고 여겨졌기 때문이다. 그에 따라 일본 유통업은 해외 유통업과의 직접적인 경쟁 없이 현재에 이르렀다. 그러나 세계 최대의 소매업자 월마트(Wal Mart)가 세이유(西友)에 자본 참가를 하고, 프랑스의 까르푸(Carrfour)가 치바(千葉)현의 마쿠하리(幕張) 신도시에 출점하는 등 세계 유력 소매업이 일본시장에 본격적으로 진출하기 시작했다. 이미 ‘토이저러스와 같은 세계적인 유통업이 일본에 진출해 성공을 거둔 사례도 있으며, 일본은 세계 유통업의 마지막 개척지가 되고 있다. 또한 반대로 일본 소매업이 아시아 각국으로 진출하는 등 소매업의 글로벌화를 나타내는 신호는 여기저기에서 보이고 있다.
*세계에서 통용되는 시스템 만들기
이온의 성공에 큰 영향을 미친 전략 중 하나는, 인구밀도가 낮은 지역에 적극적으로 대형 쇼핑센터(SC)를 건립해서, 그 지역에서 압도적인 점유율을 확보한다는 전략이다. 이것은 지방의 빠른 자동차 보급 속도에서 미래를 내다 본 선견지명의 전략이었다. “여우나 너구리가 나올 것 같은 지역을 선택해 출점하라”는 오쿠다 타쿠야(奧田卓也) 명예회장의 이 말은 잘 알려져 있다. 도심부를 중심으로 출점하는 이토요카도와는 대조적인 전략이다. 그러나 소매업의 글로벌화 흐름을 이 같은 출점 전략으로 극복할 수 있는 것은 아니었다. 현재, 일본 소매업의 최대과제는 글로벌 경쟁에서 견뎌낼 ‘세계에서 통용되는 시스템’의 실현이다. 이토요카도가 일본만의 독자적인 경영을 고집하는 반면, 이온그룹은 ‘소매업의 세계표준’을 크게 의식하는 유통기업이다.
이온의 최근 움직임에서 볼 수 있는 한 가지 특징은 그룹의 힘을 살리는 경영으로 전환하고 있다는 점이다. 이전의 저스코그룹 시절, 이온도 다른 일본기업과 마찬가지로 다각화를 추진하던 때가 있었다. 그 시기에 이온그룹은 지방에서의 쇼핑센터사업 전개를 용이하게 하기 위해 ‘로라 애슐리(Laura ashley), 탈보츠(Talbots), 바디샵(Bodyshop) 같은 몇몇 가치 있는 브랜드를 그룹에 포함시켰다. 톡히 탈보츠는 미국 동부 해안지역의 고급 여성 패션 브랜드로서 이온그룹 내에서도 높은 수익률을 자랑하는 유력 브랜드로 성장하고 있다.
이렇게 영입한 유력 브랜드나 흡수?합병에 의해 그룹에 들어온 기업을 이온은 모회사와 자회사의 관계가 아니라 저스코를 포함해 전부 이온그룹의 멤버로 보고 있으며, 이들이 서로 시너지 효과를 내면서 그룹은 전체적으로 힘을 발휘하게 된다. 이러한 그룹 일체감을 촉진하기 위해 중요한 것이 그룹 아이덴티티(identity)로서의 이온 브랜드의 강화이다.
최근 이온은 적극적인 M&A를 추진하고 있다. 마이칼(Mycal)에의 출자, 이나게야의 주식 취득, 드럭스토어(drugstore) 사업인 ‘이온 웰시아 스토어즈(AEON Welcia stores) 체인에 ’츠루하‘나 ’하쿠키미사와‘와 같은 유력 드럭스토어를 추가, 또한 구’야오한‘의 일부 점포를 맥스밸류토카이로서 재발족시키기도 하였다. 이러한 새 그룹멤버들이 ’이온 피플‘로서 의식을 공유하기 위해서도 그룹 브랜드 전략은 꼭 필요한 것이다.
실버시장을 잡아라
(주)JTB
JTB(Japan Travel Bureau; 일본교통공사)에서도 지금까지 실버시장에 전혀 접근하지 않았던 것은 아니다. 여행대금을 연금에 의한 후불로 받거나, 그것도 사망한 경우에는 지불을 면제해 주는 ‘연금여행플랜’ 등 ‘결과적으로’ 실버층의 이용이 많았던 여행상품이 있었다.
또한 요코하마 실버세대 해외여행센터가 기획한 ‘실버해외여행’(1988)은 그동안 터부시되어 왔던 실버층을 위한 상품임을 당당히 내세워 히트상품이 되었다. 이 예에서 볼 수 있듯이 실버층 대응은 각 지역 지점이 맡고 있었다. 전사적 실버층 전략은 오랫동안 존재하지 않았던 것이다. 그 배경으로 JTB는 원래 실버층에 강하다는 자부심과 평판이 있었다. 그러나 이러한 생각은 데이터를 분석하는 과정에서 조금씩 바뀔 수밖에 없었다. JTB에 여행을 신청한 신청자 데이터를 시계열로 살펴보면 1996년과 2001년 자료를 통해 다음과 같은 사실을 알 수 있었다.
지난 5년간 전체 신청 건수는 확실히 증가했다. 연령별 추이에 따라 여행신청자의 연령대는 ‘세대 효과’에 의해 그래프가 오른쪽에 많이 치우쳐 있으며, 또한 여행에 대한 수요가 높아지면서 그래프 전체가 상향하고 있다(시대 효과). 여기까지만 보면 JTB에게는 좋은 현상이라고 할 수 있겠지만, 유감스럽게도 60세 여행의 최고점은 지난 5년간 변하지 않았다.
이것은 JTB가 지난 5년간 60세 이상의 시장에 대해서는 거의 무관심했다는 것을 의미한다. ‘60세 정년여행’, 즉 60세의 정년을 맞이하면 여행을 간다는 공식이 지난 5년간 변하지 않았으며, JTB는 이 고정관념을 변화시키지 못했다는 것이다. 다시 말해서, 연령구분을 넘어 선 수요를 창출해 내지 못했다고 할 수 있다. 만약 이대로 간다면 JTB의 비즈니스 자체가 정체되고 말 것이라는 분석이 JTB 내부에 위기감을 몰고 왔다.
또한 이 분석을 통해 실버층의 여행시장이 단괴세대를 중심으로 하는 큰 시장이라는 것도 동시에 확인할 수 있었다. 해외 여행 인구가 증가하고 있으며 실버층 인구도 증가하고 있다. 절기여행도 변함없는 수요를 유지하고 있다. 특히 지금까지 해외여행시장을 점유해 온 20대 여성의 감소가 최근 10년간의 데이터에서 확인된 반면, 50세 이상은 급격하게 증가하고 있음을 출국자 데이터를 통해서도 알 수 있었다.
*실버층 전략을 통해 처음으로 알게 된 것
JTB에서 실버층 대응이 본격적으로 시작된 것은 2001년부터이다. 그동안 ‘LOOK로열 실버특선’, ‘마음으로 떠나는 여행’, ‘실버해외여행’ 등과 같은 해외여행상품이 기획되었으며, 그중에서도 ‘10일간의 아일랜드 여행’과 같이 범위를 좁힌 상품이 인기를 끌었다. 또한 에코(eco) 투어로서 ‘파브르’, ‘일본의 거목 100선’과 같이 현지의 전문 가이드나 ‘자연해설 전문가’의 설명을 듣는 형태의 투어도 인기를 끌었다. 한편으로는 ‘로열 로드’와 같이 한 사람당 800만 엔을 호가하는 최고급 여행상품이나 ‘고급기행’, ‘호화로운 숙박’ 등 고급스럽고 고가인 상품들이 등장하였다.
JTB가 이 같이 실버층 여행을 전개하면서 새롭게 알게 된 사실들이 있다. 그중 한 가지는, 얼핏 봤을 땐 실버층을 위한 상품으로 보이지 않는 것이 실제로는 실버층 상품이라는 것이다. 예를 들면, 손자를 포함한 3대 여행은 어머니(실버층의 자녀)가 신청하는 경우가 많으므로 실버층 여행으로 보이지 않는다. 그러나 실제 여행대금은 할아버지, 할머니가 지불하는 경우가 많다. 실버층 시장을 발견하기 위해서는 ‘누가’ 돈을 지불하는지 파악할 필요가 있다.
최근에 유행하고 있는 하와이나 네덜란드 등에서의 해외결혼식 여행도 사실은 실버층 상품이라고 하면 놀랄지 모르겠다. 결혼식을 올리는 것은 젊은 두 사람이지만, 대다수의 실버층이 동반해 여행하기 때문이다. 그리고 실제 실버층이 해외 결혼식 비용을 지불하는 경우가 많다고 한다.
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또한 실버층에게는 인터넷과 현실의 매장을 조합한 ‘클릭 앤 모타르’ 전략이 유효하다는 것도 알게 되었다. 실버층은 충분한 시간을 갖고 여행 상담을 하고 싶어한다. 그러나 여행사의 창구는 혼잡한 경우가 많아 좀처럼 만족스러운 상담을 할 수가 없다. 이러한 상황에서는 온라인(인터넷)을 활용함으로써 문제를 해결할 수가 있다. 인터넷은 지금까지의 전통적 매체인 팜플렛, 신문, 카탈로그에 비해 훨씬 저렴한 정보전달 수단이며, 때문에 웹사이트와 실제 창구를 유기적으로 조합하는 것이 실버시장에서 중요하게 되었다.
(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)
