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알파고객을 잡아라
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알파고객을 잡아라
고객 로열티가 왜 블루오션인가?
음식점, 부동산 중개업소, 학원, 병원, 미장원 등은 경쟁자가 점차 늘어나고 있고, 산부인과나 분유, 유치원 등의 업종은 총수요가 점차 감소하고 있다. 동네 서점이나 제과점들은 이미 한 차례 구조조정이 되었고 대형 할인점이 출점한 지역의 슈퍼마켓도 문을 닫는 곳들이 속출하고 있다. 이런 환경에 직면한 기업이나 자영업자들은 이제 경쟁자와 차별화된 상품과 서비스로 재무장하지 않으면 IMF 때보다 더 어려운 상황을 맞을 수밖에 없다. 그렇다면 이런 상황에서 생존하고 성장하기 위한 방법은 무엇일까?
가장 이상적인 방법은 ‘경쟁이 없는 블루오션을 창출하는 것’이다. 그러나 경쟁이 전혀 없는 완전한 블루오션을 창출하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 그러므로 당장 실현 가능한 블루오션을 찾는 것이 더욱 효과적이다. 그것은 다름 아닌 자신의 고객을 이탈하지 않도록 만드는 것이다. 그리고 성장시키는 것이다. 많은 마케팅 전문가들은 한 사람의 신규고객을 확보하는 것이 한 사람의 기존 고객 이탈을 방지하는 것보다 5배의 노력과 비용이 든다고 말한다. 기존 고객을 유지?성장시키기 위한 고객 로열티 강화 전략이 모든 기업을 비롯해 어떤 일을 하는 사람에게나 필요한 이유이다.
상품이나 서비스의 유형에 따라 차이가 있겠지만, 대부분의 상품과 서비스 시장은 이미 성숙 단계에 진입해 있다. 매년 20~30% 이상씩 성장하는 시장에서는 상품의 기본적인 품질 수준을 어느 정도만 충족시켜주어도 고객을 쉽게 확보할 수 있었다. 고객이 이탈해도 새로운 고객을 비교적 손쉽게 유치할 수 있었기 때문이다. 또 정보를 얻는 소스가 제한적인 과거의 시장에서는 고객들이 물리적인 불편함이나 정보의 부족, 특별한 하자가 발생하지 않는 한 거래 관계를 지속할 수도 있었다. 그러나 이제는 마우스 몇 번만 클릭해도 상품의 가격, 품질, 심지어 다른 고객들의 사용 경험까지도 알 수 있다. 고객들은 자신이 사용하던 상품이나 서비스, 상점 등을 아무런 미련 없이 떠나버린다. 과거에 갖지 못했던 온갖 정보들이 주변에 넘쳐나기 때문이다.
21세기는 더 향기로운 꽃을 찾아 자유롭게 날아다니는 나비고객으로 진화하기 위한 환경이 그 어느 때보다 더 잘 조성되어 있다. 그러므로 이런 나비고객들을 이탈하지 않게 만들 특단의 방법이 필요하다. 기존의 마케팅이나 고객만족, 고객 서비스, CRM의 개념으로는 한계가 있다. 기존의 방법을 뛰어넘을 새로운 패러다임으로 무장하지 않으면 고객 이탈이 계속될 수밖에 없을 것이다.
기업들은 대부분 지난 1993년 이후부터 고객만족 경영을 도입했다. 그리고 지난 10여 년 동안 기업은 물론 병원, 대학, 관공서 등의 품질이나 고객 서비스 수준이 과거에 비해 많이 향상된 것은 사실이다. 그러나 고객들은 더 높은 수준을 요구하고 있다. 고객들의 눈높이도 그만큼 높아진 것이다. 따라서 고객을 만족시키는 수준만으로는 그들의 마음을 붙잡을 수 없다. 그러면 어떻게 해야 고객의 마음을 사로잡아 그들이 이탈하지 않도록 만들 수 있을까? 고객 로열티가 그 답이다. 고객 로열티를 획득하면 경쟁이 없는 상태를 만들 수 있다. 경쟁이 없는 상태를 만들면 고객을 이탈하지 않게 만들 수 있다. 고객이 일평생 동안, 아니 대를 이어서까지 우리 회사와 나의 고객으로 남을 수 있도록 만들 수 있다. 고객 로열티가 고객중심 경영의 블루오션인 이유가 바로 여기에 있다.
고객 로열티란 ‘특정 회사의 상품이나 서비스를 지속적으로 재구매하거나 이용하면서, 지갑 점유율도 높고 주변인에게 적극 추천하거나 추천할 의향을 가진 상태를 말한다. 우리말로는 고객충성도 또는 고객애호도 정도로 불린다. 고객만족이나 CS 하면 모르는 사람이 없을 정도지만, 고객 로열티는 이처럼 용어조차 생소하거나 용어는 알더라도 그 개념에 대해 명확하게 이해하고 있는 사람이 아직은 적은 편이다.
로열티란 개념은 1908년 하버드대학 철학 교수인 조사이어 로이스(Josiah Royce)가 『Philosophy of Loyalty』라는 책에서 처음 언급했다. 그러나 거의 한 세기 동안이나 비즈니스뿐만 아니라 학문적으로도 별다른 주목을 받지 못했다. 그러다 1980년대에 들어서면서 브랜드 로열티(Brand Loyalty)라는 개념으로 연구되기 시작했다. 그리고 고객 로열티라는 개념으로 발전한 것은 미국에서도 1990년대 중반 이후부터다. 이때부터 고객만족 경영의 한계를 뛰어넘을 새로운 경영의 원천으로 로열티에 대한 연구가 본격적으로 시작되었다고 할 수 있다. 반면, 우리 기업들은 아직도 고객 로열티에 대한 관심이 부족한 편이다. 고객 로열티를 높이는 전략이 블루오션의 영역이라고 할 수 있는데도 말이다.
고객 로열티를 높이면 경쟁사의 어떤 프로모션에도 반응하지 않는 고객을 만들 수 있다. 또한, 그들을 회사의 상품과 서비스를 주변 사람에게 홍보하거나 적극 소개해주는 구전 마케팅의 전도사로 만들 수도 있다. 그뿐 아니라 고객 로열티는 고객만족 경영이 안고 있는 여러 한계점들을 해결할 수도 있다.
기업이든 개인이든 고수익?고성장을 지속하기 위한 방법은 두 가지로 요약할 수 있는데, 하나는 끊임없이 새로운 고객을 만드는 것이고 다른 하나는 고객을 이탈시키지 않고 평생 동안 유지?성장시키는 것이다. 이처럼 고수익?고성장을 하기 위해 가장 중요한 원천 중 하나가 바로 고객 로열티이다. 품질이나 브랜드 파워, 기술력, 가격 경쟁력, 고객만족 등도 결국은 고객 로열티를 높이기 위한 수단과 방법에 지나지 않는다.
하버드 비즈니스스쿨은 장기간 높은 수익을 내면서 고성장을 하는 기업들의 경쟁력을 분석하여 「Service Profit Chain」이라는 보고서를 내놓았다. 그리고 이들 기업이 매년 고수익?고성장을 할 수 있었던 경영의 원천으로 최고의 품질이나 생산성, 서비스, 고객만족 등을 들 수 있지만, 가장 중요한 영향을 미치는 원천은 고객 로열티라고 발표했다.
<그림 - Service Profit Chain>
이 모델에 따르면 모든 ‘을’ 들이 지속적으로 수익을 창출하고 성장하는 데 있어 가장 중요한 경영 원천이 바로 고객 로열티라는 것을 알 수 있다.
진정한 블루슈머를 찾아라
블루슈머(Bluesumer)란 블루오션(Blue Ocean)과 소비자를 말하는 컨슈머(Consumer)의 합성어이다. 그렇다면 진정한 블루슈머는 어떤 고객을 말하는가? 만족한 고객일까? 아니다. 만족한 고객 역시 블루슈머가 될 수 없다. 만족하면서도 이탈하기 때문이다.
그렇다면 ‘이탈하지 않고 다시 찾아오는 고객, 즉 단골 고객이나 평생 고객’ 정도면 블루슈머라 할 수 있지 않을까? 이들도 블루슈머라 할 수 없다. 블루오션이 경쟁이 없는 시장을 말하듯, 블루슈머 역시 경쟁을 무의미하게 만드는 고객이어야 한다. 어떤 이유에서든 나비고객들은 레드슈머(Redsumer, Red Ocean과 Consumer의 합성어)다.
경쟁사의 어떤 유혹에도 흔들림 없이 일관되게 로열티를 갖는 고객이라야 진정한 블루슈머라 할 수 있다. 그들은 경쟁사에서 막대한 마케팅 비용을 투입하거나 엄청난 조건으로 유혹해도, 절대로 이탈하지 않는 열정적인 지지 고객이기 때문이다. 지금까지 알려진 최고의 블루슈머는 충성고객이다. 충성고객은 로열티를 갖고 특정 상품과 서비스를 재구매하거나 이탈하지 않고 계속 사용하는 고객이다. 그러나 충성고객 모두를 진정한 블루슈머라 할 수는 없다. 그들은 어떤 조건에 충성하면서도 그 조건보다 더 좋은 조건을 갖춘 상품이나 브랜드, 또는 더 유리한 조건을 제시하는 곳이 나타나면 바로 이탈할 수도 있다.
그렇다면 블루슈머는 무척 까다로운 고객인가? 아니다. 전혀 까다롭지 않다. 그들은 가격이 조금 비싸거나 포인트나 마일리지 적립비율이 떨어지거나 또는 이용하는 데 다소 불편한 것쯤은 오히려 기꺼이 감수하는 고객들이다.
알파고객이 진정한 블루슈머다
우리 사회 곳곳에서 여성 파워가 거세다. 판?검사 임용 대상자 중 절반 이상이 여성이고, 대학 수석 졸업의 영예 역시 여성들이 대부분을 차지한다. 이 같은 여성 파워는 비단 우리만의 현상이 아니다. 전 세계적인 트렌드다. 이런 트렌드를 반영한 신조어가 바로 ‘알파걸’이다. 공부?운동?리더십 등 다양한 분야에서 월등한 능력을 발휘하는 여성들을 일컫는 말로 ‘첫째가는 여성, 최고의 여성’이란 뜻에서 ‘알파걸’이라 칭한다.
고객의 세계에도 이처럼 ‘알파고객’이 존재한다. 어떤 산업이라도 다양한 고객 중에 반드시 ‘첫째가는 고객 즉, 최고의 고객’이 존재하기 때문이다. 그렇다면 최고의 고객인 ‘알파고객’은 도대체 어떤 고객을 말하는 것일까?
“어떤 조건에 충성하지 않고 특정 상품이나 브랜드, 매장 또는 사람에 열정적인 지지를 보내는 최고의 고객” 즉, 헌신적으로 특정 상품이나 브랜드를 재구매하거나 지속적으로 사용하면서 지갑 점유율도 높은 최고의 고객을 말한다. 또한 과거 및 현재는 물론 향후에도 그런 상태를 유지할 의향이 높으며 주변 사람을 적극 추천하거나 추천할 의향을 가진 최고의 고객을 말한다. 이런 알파고객이야말로 진정한 블루슈머라 할 수 있다.
알파고객이 많은 기업으로 유명한 미국의 오토바이 회사인 할리 데이비슨의 예이다.
할리 데이비슨의 고객 중에는 자신의 몸에 이 회사의 로고를 문신으로 새기고 다니는 사람들이 많다. 할리 데이비슨이 고객들의 가치를 충족시키기 위해서 다양한 마케팅 노력을 했기 때문이다.
‘난 자유인, 오늘도 떠난다’, ‘나를 찾기 위해 달린다’와 같이 자아실현의 가치를 충족시키기 위한 마케팅 캠페인이 대표적이다. 이런 캠페인은 1987년 파산 직전의 위기에서 기업 회생을 위한 혁신활동을 전개하면서부터 현재까지도 일관되게 추진해온 컨셉이다.
이 같은 노력에 고객들은 아무런 조건 없이 할리 데이비슨에 열정적인 지지를 보내는 것으로 화답했다. 할리 데이비슨의 커뮤니티도 알파고객을 만든 마케팅 활동 중 빼놓을 수 없는 부분이다. 할리 데이비슨의 HOG(Harley Owners Group)란 커뮤니티에는 전 세계 128개 국가에서 100만 명이나 가입해 있다. 또한 할리 데이비슨에는 영업사원이 없다. 이들 100만 명의 HOG 회원들이 할리 데이비슨의 오토바이와 관련 상품들을 재구매하는 것은 물론, 주변 사람들에게 추천해서 판매가 이루어지기 때문이다.
우리나라 기업 중에도 할리 데이비슨의 HOG와 유사한 커뮤니티들이 수없이 많다. 자동차, 디카, 인라인, 스킨 스쿠버, 산악 자전거 등 분야도 다양하다. 이들 커뮤니티 회원 중에도 해당 브랜드나 기업에 열정적으로 충성하는 알파고객들이 존재한다. 그러나 안타깝게도 할리 데이비슨의 알파고객들에 비하면 턱없이 부족하다. 알파고객을 잡기 위한 노력이 전무한 상태이기 때문이다.
이제부터라도 알파고객을 잡기 위해 노력해야 한다. 알파고객이야말로 지속적 성장과 수익창출을 가져다주는 진정한 블루슈머이다. 알파고객은 경쟁사의 그 어떤 조건에도 휘둘리지 않고 특정 상품이나 브랜드, 매장 또는 사람에게 열정적인 지지를 보낸다. 이런 고객들이야말로 진정한 블루슈머가 아니겠는가? 그렇다면 알파고객이 왜 블루슈머인가? 바로 다음의 5가지 이유들을 충족시키기 때문이다.
① 이탈하지 않고 어떤 경우든 헌신적으로 이용하거나 재구매한다.
② 지갑 점유율이 매우 높다.
③ 주변 사람들에게 자신이 이용하는 상품이나 브랜드, 기업을 적극적으로 추천한다.
④ 로열티 프로그램이나 상황적 요인에 절대로 영향을 받지 않는다.
⑤ 자신의 평생 동안은 물론, 대를 이어 충성한다.
자신은 물론 가족들이 대를 이어 열정적으로 지지를 보내면서 주변사람들을 적극 추천해주는 이런 알파고객들이야말로 진정한 블루슈머라 할 수 있을 것이다. 알파고객은 기업에만 존재하는 것은 결코 아니다. 프로스포츠 구단, 병원, 약국, 야채가게, 정당, 연예인, 심지어 정치인들까지, 이 세상 그 어떤 ‘을’에게나 알파고객은 존재한다. 단지 그 수가 많으냐 적으냐의 차이가 있을 뿐이다.
알파고객 창출 인프라 5단계
1. 먼저 충성고객을 만들어라
낮은 가격이나 로열티 프로그램과 같은 속성, 즉 추가적인 비용을 투입해야 하는 등 어떤 조건에 이끌려 충성하기 시작했던 고객들도 시간이 경과하면서 알파고객으로 진화해가는 경우가 제법 있다. 물론 고객을 바로 알파고객으로 진화시키는 것이 가장 바람직하다. 그러나 자신에게 유리한 조건에 충성하는 고객들도 있다. 충성고객이 진정한 블루슈머는 아니지만 알파고객을 창출하기 위해서는 먼저 충성고객을 만드는 것이 필요한 이유이다.
- 가격 경험을 지속적으로 제공하라
가격만 싸서는 오랫동안 사랑받을 수 없다. 가장 싸거나 경쟁자들보다 싼 가격 경험이 고객을 유인하는 중요한 속성이기는 하다. 그러나 지속적으로 고객 로열티를 확보하기 위해서는 품질과 서비스에서도 최고 수준의 경쟁력을 갖추어야 하고, 원가 우위의 경쟁력을 지속적으로 확보해야 한다는 것이다.
- 로열티 프로그램을 차별화하라
전략적 판단 없이 도입한 로열티 프로그램은 대개 과다한 비용 지출을 야기시킬 뿐이다. 그러나 비용을 지출을 줄이고자 그 보상 수준을 낮춘다면 당장 고객불만으로 이어질 수 있다. 고객 로열티를 높이고자 도입한 로열티 프로그램이 오히려 고객 이탈로 이어질 수 있는 것이다.
로열티 프로그램을 경쟁사와 차별화시키고 재구매율과 고객 유지율도 높이며 비용 대비 효과도 극대화하려면 다음의 2가지 요인을 고려해야 한다.
첫째, 고객에게 부여할 보상의 평가 기준을 어떤 것으로 할 것인지를 잘 결정해야 한다.
일반적으로 적립식 보상 방식의 경우는 구매금액과 구매빈도를 기준으로 포인트나 마일리지를 적립해준다. 예를 들어 구매빈도만을 기준으로 할 경우, 구매금액 자체는 증가하지 않고 포인트만 적립시켜 주는 결과를 초래할 수 있기 때문이다. 반면 구매 시점 보상방식은 구매금액을 기준으로 하는 것이 일반적이다. 그러나 이 방법은 단시일 내에 고객 유인 효과는 크지만, 구매 즉시 할인해주기 때문에 재구매율을 높이는 데는 한계가 있다. 따라서 각 기업이나 상품별 특성에 따라 평가기준을 정해야 할 것이다.
둘째, 로열티 프로그램은 고객별 보상 범위를 고려해서 설계해야 한다.
기업들이 로열티 프로그램에 대한 보상 범위를 축소해 고객들의 빈축을 산 적이 있었다. 항공사와 카드사들이 마일리지나 포인트 적립비율을 축소한다고 발표한 것 등이 좋은 사례들이다. 이 경우 처음부터 로열티 프로그램의 보상 범위를 잘못 설계했기 때문이다. 경쟁사의 보상 수준을 고려하여 고객별 보상 범위를 결정하는 방식, 즉 경쟁사보다 더 높은 수준으로 적립해주는 방식이 일반적이었기 때문이다. 이렇다보니 고객별 공헌 이익 범위를 초과해서 보상이 이루어지는 경우가 발생했고 경영에 부담을 줄 정도로까지 문제가 되었던 것이다. 그러므로 로열티 프로그램을 설계할 때는 고객별, 유지 기간별 공헌 이익을 고려해서 보상 수준과 범위를 결정하는 방식을 선택해야 한다.
2. 알파고객지수(ACI : Alfa Customer Index)를 측정하라
알파고객을 창출하기 위해서 가장 중요한 것은 알파고객지수(ACI : Alfa Customer Index)를 정기적으로 측정하는 것이다. 고객 중 몇 명, 몇 %가 알파고객인지를 아는 것이야말로 경쟁우위를 확보하는 데 있어 가장 중요한 요소이기 때문이다. 그렇다면 알파고객지수는 어떻게 측정할 수 있을까? 이전의 고객만족지수로 알파고객지수를 측정하는 것은 불가능하다. 고객 로열티를 측정하는 지표인 재구매율이나 고객 유지율, 지갑 점유율, 고객추천율 등으로 알파고객을 측정하는 것 역시 쉽지 않다. 이들 지표에는 가격이나 포인트?마일리지, 이용하기 편리한 입지, 연고관계나 특별한 상황 등 어떤 조건에 충성하는 속성들이 포함되어 있기 때문이다.
알파고객을 측정하는 데 가장 근접한 모델은 무엇보다도 NPS(Net Promoter Score)다. 로열티 경영의 대부라 불리는 프레드 라이켈트와 베인&컴퍼니에 근무하던 그의 동료들이 최근에 아주 간단하게 고객 로열티를 측정할 수 있는 모델을 개발했는데, 그것이 바로 NPS, 즉 추천고객 스코어라는 개념이다.
NPS는 다음과 같이 측정한다. 고객들에게 “현재 거래하고 있는 회사나 브랜드를 친구나 동료에게 추천할 의향이 있으십니까?”라는 질문을 하고 매우 높으면 10, 전혀 없으면 0에 응답하도록 한다. 자신의 추천 의향에 따라서 10점 ~ 0점 사이의 수 중에서 하나로 응답하는 방식이다. 이렇게 응답한 고객들 중 10과 9에 응답한 경우를 ‘추천고객’, 8과 7에 응답한 경우를 ‘중립고객’, 6과 0사이에 응답한 경우를 ‘비추천고객’으로 정의한다.
NPS는 추천고객의 수에서 비추천고객의 수를 뺀 다음 전체 응답자 수로 나누어 산출한다.
이와 같은 방식으로 NPS를 산출한 결과, 미국 기업들의 평균 NPS는 5~10% 수준이었다고 한다. 물론 NPS는 마이너스가 나올 수도 있다. 참고로 USAA라는 보험사는 82%, 할리 데이비슨 81%, 코스트코 79%, 아마존닷컴 73%, 사우스웨스트 항공 51%, 커머스 뱅크 50%, 델컴퓨터 50% 등은 NPS가 아주 높게 나타났다. 이들 기업의 공통점은 수익성과 성장성에서도 한결같이 순항하고 있는 기업이라는 것이다.
그러나 NPS는 현재까지의 로열티를 반영하지 못하고 있는데다 미래의 고객추천 의향만을 나타내고 있다는 단점이 있다. 아마도 고객 만족도를 측정하는 모델들에 비해 복잡하지 않게 고객 로열티를 측정하는 모델을 만들려는 의도에서 이처럼 단 하나의 질문으로 측정하려 했다는 생각이 든다.
알파고객이라면 자신의 주변 사람들에게 적극적으로 추천도 해야 하지만, 자신도 헌신적으로 재구매하거나 지속적으로 이용함으로써 지갑 점유율도 놓고 또한 지갑 점유율 제고 의향도 높아야 한다. 따라서 알파고객을 측정하기 위해서는 구매행동 결과 지표인 재구매율이나 고객 유지율은 물론 지갑 점유율과 미래구매 태도 지표인 재구매나 거래지속 의향, 지갑 점유율 제고 의향 및 고객추천 의향 등이 반영되어야 한다.
3. 개선안을 도출하라
개선안을 도출하는 방법은 간단하다. 먼저 세 개의 설문에 응답한 유형을 3가지로 분류해 자신이 해당되는 설문에 응답하도록 하면 된다. 재구매나 계속 이용할 의향에 응답한 경우를 예로 들면 다음과 같다.
1-1. (알파고객지수 설문에서 10 또는 9에 응답한 고객들에게) 그렇게 응답한 이유에 해당되는 것을 다음의 보기 중에서 모두 다 선택하라고 한다.
1. 품질이 뛰어나서 2. 디자인이 좋아서 3. 가격이 합리적이어서 4. 서비스가 뛰어나서
5. 최고의 전문가가 있기 때문에 6. ( ) 7. ( )
8. ( ) 9. ( ) 10. 기타 ( )
1-2. (8 또는 7에 응답한 고객들에게) 그렇게 응답한 이유에 해당되는 것을 다음의 보기 중에서 모두 다 선택하라고 한다.
1. 품질이 그저 그래서 2. 디자인이 별로여서 3. 가격이 비싸서 4. 서비스가 별로여서
5. 다른 곳에 비해 전문성이 떨어지는 것 같아서 6. 환경보호 등 사회적 책임을 소홀히 하기 때문에 7. 너무나 불쾌한 경험을 했기 때문에 8. ( )
9. ( ) 10. 기타 ( )
1-3. (6~0에 응답한 고객들에게) 그렇게 응답한 이유에 해당되는 것을 다음의 보기 중에서 모두 다 선택하라고 한다.
1. 품질이 그저 그래서 2. 디자인이 별로여서 3. 가격이 비싼 편이어서
4. 서비스가 별로여서 5. 다른 곳에 비해 전문성이 떨어지는 것 같아서
6. 환경보호 등 사회적 책임을 소홀히 하기 때문에 7. 너무나 불쾌한 경험을 했기 때문에
8. ( ) 9. ( ) 10. 기타 ( )
물론 선택할 수 있는 항목이 10개 이상일 수도 있을 것이다. 이상과 같은 방법으로 1-2와 1-3의 설문에 대한 응답 결과를 분석하면 이들을 알파고객으로 만들기 위해 개선해야 할 것들이 무엇인지도 파악할 수 있다. 가장 많은 응답이 나온 항목 순서로 전략적인 대안을 만들고 전사적인 역량을 동원해 개선해야 한다. 또한 개선해야 할 항목이 도출됐으면 부서별로도 개선안을 만들어야 한다. 물론 개선안에는 누가, 무엇을, 어떻게, 언제까지 하겠다는 것을 명확히 해야 한다. 고객추천 의향과 지갑 점유율에 대해서도 같은 방법으로 개선해야 할 항목을 도출하면 된다.
4. 재무적 성과를 측정하라
우리 기업들 대부분이 고객만족 경영의 울타리를 벗어나지 못하는 이유 중의 하나가 고객 로열티를 높이면 실제로 재무적 성과도 높아질 것인지에 대한 확신이 없기 때문이다. 어떤 기업이든 매출과 수익은 신규 고객과 기존 고객에 의해 발생한다. 신규 고객에 의한 비중이 높은 기업도 있고 반대인 경우도 있다. 그러나 신설 회사나 신규 사업으로 시장에 진입한 회사를 제외한 대부분의 기업들은 기존 고객이 매출과 수익에의 공헌 비중이 높은 편이다. 그럼에도 불구하고 대부분 기업의 마케팅 활동과 광고 예산은 불특정 신규 고객을 유치하는 데 사용된다. CRM 활동도 마찬가지다. 대부분 기업들은 CRM 목표 자체가 명확하지 않다. 신규 고객을 유치하기 위한 마케팅 캠페인 같은 활동을 자주 실행하고 있다. CRM 부서 입장에서 보면 스스로 무덤을 파고 있다고 봐야 하지 않을까? 이렇다 보니 “CRM은 뭐하는 곳이냐, 돈 많이 들여 시스템을 구축해주었으니 이젠 뭔가 성과를 내놓아야 하는 것 아니냐” 등과 같은 비판을 받게 되는 것이다.
CRM의 궁극적인 목표는 기존 고객의 로열티를 높여 재무적 성과를 높이는 것이어야 한다. “현재 기존 고객의 재구매율, 유지율, 지갑 점유율, 추천 의향 등이 어느 수준인데 내년에는 어느 수준까지 높이겠다”와 같이 목표를 설정해야 한다. 아울러 “고객 로열티 제고 목표를 달성해서 기존 고객에 의해 매출과 수익이 얼마만큼 증가했다”라는 것도 입증할 수 있어야 한다. 그러기 위해서는 “고객 로열티를 어느 수준까지 높이기 위해서 CRM에서는 어떤 마케팅 활동을 언제까지, 어떻게 하며 예산은 얼마를 사용할 것이다”라고 자신 있게 말할 수 있어야 한다.
로열티의 대부라 불리는 프레드 라이켈트는 고객 유지율을 5% 높이면 재무적 성과가 25~85%까지 증가한다고 주장했다. 라이켈트는 최근의 연구를 토대로 NPS(Net Promoter Score)가 평균 12% 증가하면 회사의 성장세가 2배 증가한다고 발표하기도 했다. 고객 유지율이나 NPS, ACI등 어떤 지표를 사용하든 상관없다. 로열티를 높이면 재무적 성과가 높아진다는 사실을 증명할 수 있어야 하는 것이다.
5. CEO부터 사원까지 전사적으로 실행하라
개선안을 도출했으면 이제 실행하는 일만 남았다. 실행하는 것이 쉬울 것이라고 판단할 수도 있지만, 실제는 그렇지 않은 경우가 대부분이다. 기존에 고객만족, CRM, 식스 시그마와 같은 경영혁신 활동을 많이 했는데 또 뭔가를 해야 한다고 하면 우선, 반발심부터 갖는 사람들이 많을 것이다. 해야 할 경영혁신 과제도 많은데 뭐가 부족해서 또 새로운 것을 해야 하느냐고 말이다. 또한 ‘기존에 하던 것이나 잘하면 되지’라고 생각하는 사람들도 많을 것이다. 어떤 사람들은 그건 마케팅이나 CS, 고객 서비스, 영업 등 고객 접점 부서에서 하면 되지 왜 품질이나 생산, 구매부서가 참여해야 하느냐며 반발할 수도 있다. 그러나 이런 사고를 가진 사람들은 보다 근본적인 문제들에 대해 생각해봐야 한다. ‘기업은 왜 존재하는가?’, ‘자신은 조직에서 왜 존재하는가?’라는 존재의 이유부터 다시 생각해야 한다.
기업은 수익을 창출하기 위해 존재한다. 그리고 이를 위해서는 우량 고객을 지속적으로 확보하고 유지해야 한다. 우리는 지금까지 우량 고객을 확보하는 일에만 몰두해왔다. 물론 지속적으로 고수익을 창출하기 위해서는 아주 중요한 역량이라고 할 수 있다. 그러나 우량 고객을 확보하는 것 이상으로 유지하는 일 역시 매우 중요하다. 오히려 우량 고객을 확보하는 것보다 이탈시키지 않고 유지시키는 것이 5배는 더 효율적이다. 일부 기업들이 로열티를 높여 충성고객을 만들려는 노력을 하고는 있지만 지금까지 고객을 유지시키기 위한 솔루션은 고객만족과 CRM이었다.
이젠 비전과 목표를 ‘알파고객 만들기’로 바꿔야 한다. 그리고 알파고객을 만들기 위해서는 CEO부터 앞장서야 하고, 고객 접점에 있는 최일선의 사원부터 구매?생산 등 지원부서의 사원까지 전사원이 동참하지 않으면 안 된다. 알파고객의 마음을 잡기 위해서 마케팅?영업?CS?CRM?고객 서비스와 같은 고객 접점 부서에서 아무리 노력해도 역부족인 속성들이 있기 때문이다.
전 부서는 물론 CEO부터 전 사원으로도 부족할 수 있다. 대리점이나 딜러, 협력업체 등도 이에 동참해야 한다. 이들이 참여하지 않으면 고객을 만족시킬 수 없고 알파고객 창출은 더 더욱 요원한 과제이기 때문이다. 알파고객 창출의 비전을 세우고 CEO부터 사원까지 전 임직원이 동참하겠다는 목표를 세운 다음 꼭 실천해야 할 두 가지가 있다. 그것은 바로 교육과 훈련을 통해서 전 임직원을 알파고객 창출의 달인으로 만드는 것이 첫 번째이고, 동기 부여와 평가를 명확히 하는 것이 두 번째 과제이다.
(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)
