바이킹 마케팅

part1. 마케팅

하고 싶은 일이 있으면 곧 실행하라

사람들 대부분이 죽을 때 가져가는 게 꼭 하나 있으니, 그건 바로 자신의 꿈이다. 많은 사람이 진정 하고 싶은 일을 못하고 살기 때문에 우울증에 시달린다. 이는 기업, 정부기관, 심지어 자선단체나 예술 분야에 종사하는 사람들도 마찬가지다.

인생은 주어진 삶을 살아야 하는 연극이 아니다. 또한 우리에게는 연습을 할 기회조차 주어지지 않는다. 자신이 선택한 인생을 사는 것이 아니라 주어진 배역만을 연기하는 사람은 스스로 생각하는 것보다 훨씬 많은 것을 놓치게 된다. 실제로 진정 의미 있는 일 가운데 위험을 무릅쓰지 않고 이루어진 것은 하나도 없다.

바이킹들은 지상에서 용기 있는 행동을 한 사람은 죽은 뒤 천국 발할라(Valhalla)로 간다고 생각한다. 이 천국에서도 그들은 날마다 전투를 치르고 또한 죽기도 한다. 하지만 매일 밤 신들의 탁자에서 벌어지는 호화로운 향연에 참석하기 전에 모든 상처는 완전히 치유된다. 바이킹에게 최악의 불행이란 나이가 들어 노환으로 삶을 마감하는 것이다. 이런 신념 덕분에 바이킹은 전장에서 용감무쌍하게 싸울 수 있다.

오늘날 바이킹 전략으로 사업을 하려면 1200년 전처럼 어느 정도 위험을 감수해야 한다. 바이킹 시대에서 위험이란 날카로운 물체에 두개골이 뚫릴 가능성을 의미했다. 하지만 오늘날 당신이 마주할 가능성이 있는 가장 위험한 물체는 비자카드를 반으로 자를 수 있는 가위 뿐이다.

이제는 위험의 성격도 과거와 달라졌다. 하지만 당신의 꿈만은 여전히 웅대하다. 바이킹 전략의 첫 번째 단계는 자신이 진정으로 원하는 것을 결정하고, 그에 수반되는 위험을 받아들이는 것이다.

남과 다른 모습으로 조화를 이뤄라

브랜드 구축에 대한 일반적인 통념은 전 세계 어디서나 일관된 하나의 정책과 하나의 개성을 만들어내야 한다는 것이다. 이것은 상당히 일리 있는 말이고, 이 통념에 따라 어디서나 똑같은 모습과 느낌으로 동일한 메시지를 전달하는 브랜드를 많이 볼 수 있다.

하지만 바이킹은 다르다. 그들은 다른 문화를 통해 적극적으로 배우려는 열의를 가지고 있다. 바이킹들은 유럽 대륙, 영국제도, 지중해, 비잔틴 제국을 거치는 긴 항해를 마치고 북쪽으로 돌아올 때면 두둑한 뱃짐만큼이나 많은 문화를 가지고 돌아왔다. 그리고 흔히 있는 일이지만 해외에 정착할 때는 그곳의 언어를 배워 금세 그 지역 사람들과 융화되었다. 오늘날 노르망디 지역은 예전에 바이킹의 후손인 노르만인들이 많이 살던 지역이다. 노르만인들은 유럽 대부분의 지역을 점령하고 헤이스팅스 전투에서 작센 족을 무너뜨리고 영국 역사를 바꾸는 등 거대한 발자취를 남겼다.

한편 바이킹 브랜드는 매우 설득력 있고 견실하며 효과적으로 브랜드를 홍보한 덕분에 제품(바이킹 자신)보다 1000년이나 더 오래 살아남았다. 바이킹 브랜드는 자신들이 바라는 대로 성공을 거두는 동시에 다른 문화권에서는 매우 변화무쌍한 모습을 보여주었다. 이것은 모순된 행동일까? 하나의 브랜드가 유독 눈에 띄면서 그와 동시에 남들과 잘 융화되는 것이 가능할까?

물론이다. 

여기서 잠깐 퀴즈. 전 세계에서 독자 수가 세 번째로 많은 신문은 무엇일까? 「뉴욕 타임스」?「선데이 타임스」?「다이니크 자그란」?「요미우리신문」?

다시 잘 생각해보라. 정답은 스웨덴에서 발간되는 「메트로」다. 「메트로」는 1995년에 스톡홀름에서 창간된 신개념 신문이다. 도시 지역에 사는 젊은 독자들의 취향에 맞춰 작성된 짧은 기사들로 채워진 이 신문은 20분 동안 출퇴근길에 읽을 수 있는 내용으로 제작되어 지하철이나 버스 정류장 등지에서 무료로 배포된다. 이 신문을 읽는 독자들은 기존 신문에 환멸을 느낀 이들이 대부분이었고, 대부분의 신문사 또한 오랫동안 그들을 타깃 대상으로 삼지도 않았다.

바이킹의 꿈이 현실로 이루어졌다. 과거 경비가 허술한 수도원만큼이나 가치 있는 대상인 버려진 타깃 그룹을 발견한 것이다. 「메트로」는 곧 스웨덴 전역의 여러 도시를 위한 지방판을 발간했고 신문업계에서 전례 없던 높은 수익을 올리면서 업계의 새로운 현상으로 자리 잡았다.

책략을 써서 경비가 허술한 항구를 습격하는 것, 이것이 원래 바이킹이 성과를 올리는 방식이었다. 그리고 고전적인 바이킹 방식에 따라 이 신문도 신속히 해외로 진출했고, 동일한 지면 배치 방식과 이름, 분명한 경영 철학과 자신들만의 에너지를 이용해 도시에서 도시로, 나라에서 나라로 퍼져 나갔다. 새로운 시장에 진출해서도 겉모습과 느낌이 동일하고, 경영 철학도 같으며, 태도와 브랜드에도 변함이 없었다. 다만, 뉴스 콘텐츠만은 해당 지역 기자와 통신사에서 제공받았다.

이 신문은 창간 10년 만에 유럽, 북아메리카, 남아메리카, 아시아의 19개국, 91개 대도시에서 18개 언어로 64가지 판을 발행할 정도로 성장했다. 인구 900만 명의 작은 나라 스웨덴에서 처음 발간된 이 신문이 2006년에는 하루 1850만 명, 일주일에 3700만 명이 읽는 신문이 되었다. 이는 각각 2120만 명과 2100만 명의 독자를 보유한 인도의 「다이니크 자그란」과 「다이니크 바스카」의 뒤를 바짝 쫓는 수치다.

바이킹의 선(禪) PR 방식

숲에서 나무가 쓰러졌는데 아무도 그 소리를 듣지 못했다면 이것은 훌륭한 마케팅일까? 대답은 물론 "그렇다"이다. 이런 현상을 가리켜 바이킹의 선(禪)이라고 한다.

야외용 의류 제조업체인 파타고니아가 그 좋은 예다. 파타고니아는 1980년대와 90년대 초반에 자사 순이익의 10퍼센트를 소규모 민간 환경보호 운동에 기부했다. 이 회사는 기부 사실을 외부에 절대 공표하지 않았고, 보도 자료나 번드르르한 회사의 홍보 책자에 언급되는 일도 없었다. 이 정책은 10년 넘게 유지되었고, 결국 효과적인 환경 행동주의에 수백만 달러를 투자한 셈이 되었다.

자동차 회사와 석유 회사들이 자기네가 환경에 기여한 미미한 내용을 선전하느라 수십억 달러를 쓰는 동안, 파타고니아는 환경보호를 위해 수백만 달러를 투자하고도 침묵을 지킨 것이다. 이것은 훌륭한 행동인가? 물론이다. 그렇다면 사업 운영이나 PR면에서도 훌륭하다고 할 수 있는가? 당연하다.

파타고니아는 자신들의 행동이 세상에 알려지는 것을 원치 않았지만, 기부금을 받은 이들은 친구와 가족, 이웃들에게 그 사실을 알렸고, 그들이 다시 자기 주변 사람들에게 소문을 퍼뜨렸다. 그리고 파타고니아 제품을 구매하는 주요 타깃 그룹(야외 활동을 즐기는 사람들)에게도 이 소문이 퍼져 나가 파타고니아의 매출이 급등했다. 회사는 그 뒤로 이 환경 보호 프로그램을 공개적으로 시행했지만 지금도 여전히 최고 수준의 신용도를 유지하고 있다.

선(禪) PR 방식의 또 다른 선구자는 앱솔루트 보드카다. 앱솔루트는 광고 예산이 매우 적었던 초기 시절에, 수는 적지만 매우 전위적인 독자층을 지닌 간행물에 실을 독창적이면서도 별난 광고를 제작했다. 이 독특한 광고는 많은 얘깃거리를 낳았고 수백만 명의 독자들이 읽는 각종 매체에 소개되었다. 브랜드가 점점 성장하고 광고 예산이 늘어난 뒤에도 그들은 여전히 선(禪) PT 전술을 고집했다. 다만, 규모가 더 커졌을 뿐이다.

앱솔루트는 수백만 달러의 막대한 자금을 들여 디자이너 베르사체에게 작업을 의뢰했다. 케이스 모스나 나오미 캠벨 같은 슈퍼모델들이 한겨울에 스웨덴 최북단의 야외에서 입을 여름 패션을 제작해 달라고 한 것이다.

유명 사진작가인 허브 리츠가 유카스야르비 얼음 호텔 근처의 눈과 얼음을 배경으로 놀랍도록 아름다운 사진을 찍었다. 당시 기온은 영하 30도였다. 모델들은 북극지방의 추위 속에서 한 번에 몇 분씩 사진을 찍은 뒤 재빨리 담요로 몸을 감싸고 따뜻한 천막 안으로 들어갔다. 그리고 기력을 회복하면 다시 밖으로 나가 몇 분간 사진을 찍는 일을 반복했다.

엄청난 예산을 들인 이 기묘한 제작 과정을 통해 고전적인 사진 작품들이 탄생했고, 이는 「엘르」의 삽입 광고로 사용되었다. 이 잡지의 발행 부수가 40만 부밖에 안 된다는 점을 생각하면, 이는 아마 역사상 인당 광고비용이 가장 많이 든 광고일 것이다.

그렇게 적은 수의 사람들에게 보여주려고 그토록 많은 돈을 들인 것이 과연 현명한 일이었을까? 물론이다. 이후 6개월 만에, 일요판 신문부터 사진 전문 잡지에 이르기까지 온갖 매체에 실린 기사를 통해 전 세계에서 거의 10억 명 가까운 사람들이 그 사진을 보았다.

선(禪) PR. 정직하고 고결하면서 사람들의 흥미를 끌 만한 일을 하라. 그리고 아무에게도 그 이야기를 하지 마라. 기억해야 할 점은, 멋진 이야기는 절대 비밀로 남을 수 없다는 것이다.

part2. 기업문화

직원에게 더 많은 권한을 위임하라

10세기에 덴마크를 방문한 프랑스 사절단이 배에 타고 있는 바이킹들을 보았다. "당신네 우두머리 이름이 뭡니까?" 사절단이 배를 향해 소리쳐 물었다. 그러자 "우두머리 이름 같은 건 없소!"라는 답이 돌아왔다. "어떻게 그럴 수가 있습니까?" "우리는 모두 동등하니까 그렇소."

봉건제와 전제정치의 시대에 이것은 시대를 몇 세기나 앞선 급진적인 발상이었다. 당시 유럽의 다른 나라들은 지방 영주끼리의 전쟁과 사소한 분쟁이 끝없이 이어지는 정치적 혼돈 상태에 빠져 있었다. 하지만 바이킹들은 국가가 아닌 긴밀하게 조직된 소규모 팀 형태로 서로 협력했다. 바이킹도 물론 그 안에서 나름의 반목과 다툼을 겪었지만, 이들에게는 공동의 목표 달성을 위해 협력하는 뿌리 깊은 전통이 있었다.

북유럽 국가에는 경작 가능한 농지가 별로 없고 기후 조건도 혹독하기 때문에 바이킹들은 운명을 개척하기 위해 해외로 눈을 돌려야만 했다. 커다란 배에 올라 외국으로 항해를 나서는 것은 땅도 없고 태생도 비천한 바이킹이 입신출세할 수 있는 좋은 길이었다. 약탈한 전리품은 다 함께 나눠 가졌고, 모든 선원이 자기가 들인 노력의 대가를 누릴 수 있었다. 바이킹들은 훗날 자수성가한 인물이라고 흔히 말하게 된 개념을 굳게 믿었다.

바이킹은 당시 세상에 알려진 나라의 절반 정도와 교역을 하게 되었고, 좋은 제품을 판매하는 정직하고 근면한 상인이라는 평을 얻었다. 바이킹들의 조직은 자기 심중을 솔직히 털어놓고 말할 수 있을 때, 그것을 적극적으로 활용할 가능성도 높아진다는 생각을 바탕으로 한다.

경영학 이론이 정립되기 훨씬 전부터, 바이킹들은 민주주의란 권한 부여를 의미하고 권한 부여는 열정과 헌신을 의미한다는 사실을 알고 있었다. 민주주의는 단순히 멋진 이론에 그치는 것이 아니라 효과적인 사업 전략이기도 하다.

우리는 깨어 있는 시간 대부분을 일하면서 보낸다. 따라서 자기 일터가 좀 더 효과적으로 돌아가고 좀 더 사람 냄새가 풍기도록 해야 한다. 모순적이게도 사람들이 자기가 처한 상황보다 회사가 당면한 문제를 해결할 창의적인 해법을 찾는 데 더 많은 시간을 들이는 것은 회사 분위기가 긍정적일 때다. 의사 결정 과정에 얼마나 많은 시간이 소요되든 간에 월등히 높아진 생산성과 업무 효율, 혁신을 통해 그 이상으로 보상받을 수 있다.

언뜻 생각하기에 고용인 보호법이 엄격하지 않은 국가들은 시장에서 마음 편한 시간을 보낼 듯하다. 이런 나라에서는 회사들이 자기 조직에 맞지 않는 직원을 손쉽게 해고할 수 있다. 하지만 대부분의 유럽 기업, 특히 스칸디나비아 지역에서 활동하는 기업들은 엄격한 노동법규 때문에 직원을 해고하기가 매우 어렵다.

그러나 좀 더 자세히 살펴보면 직장에는 또 하나의 역학이 작용한다. 고용 보장은 우수하고 혁신적인 업무를 위한 핵심 요소다. 일례로 스칸디나비아 지역의 회사에 다니는 직원들은 다른 나라에서 일하는 사람들이 비해 자기 생각을 말하는 데 거침이 없다. 남들과 반대되는 의견을 내놓아도 경력에 해가 미칠 위험이 낮기 때문이다. 조직 내에서 벌어지는 일 가운데 권모술수를 부리는 것만큼 비효율적인 일도 없다.

직원에게 많은 권한을 부여할수록 조직 전체의 권한도 커진다.

항상 정직하되 손에는 검을 쥐어라

남에게 속지 않는 최선의 방법은 늘 정직하게 행동하는 것이다. 이 충고는 숙명이나 자업자득이라는 말보다 확실하다. 이것은 훌륭한 바이킹들의 사업 방식이다. 미리 앞날에 대비하고, 사전에 무장을 마치고, 유혈참사를 각오하면서, 정직하게 행동해야 한다.

당신이 주의 깊게 살펴볼 사실은 수많은 분쟁과 소송에 말려드는 사람은 대개 떳떳하지 못한 일에 종사하던 사람이라는 점이다. 흥미롭게도 남에게 사기를 가장 많이 당하는 사람은 사기꾼 본인인 듯하다. 부정직함은 부정직한 행위를 유발하는 가장 큰 원인 가운데 하나다.

모든 관계의 핵심은 쌍방의 이익이다. 계약 조건이 너무 일방적이거나 어느 한쪽에만 불공평한 계약은 깨어지게 마련이다. 아무리 피로 서약한 계약이라 하더라도 불리한 조건에 처한 쪽은 어떻게든 빠져나갈 구멍을 찾아낸다. 모든 사업 관계는 공평해야 하며, 양쪽 모두 자기들이 좋은 거래를 했고 앞으로도 계속 거래하고 싶다는 생각이 들어야 한다. 계약 당사자들이 서로를 필요로 해야 한다.

정직한 사람은 자신과 거래하는 상대방이 지금 앞에 놓인 일의 내용을 정확히 파악하도록 배려한다. 만약 그가 자신의 이해관계에 불리한 영향을 미치게 될 상황을 깨닫지 못하고 있다면 반드시 알려줘야 한다. 이는 물론 도덕적인 이유 때문이기도 하지만 현실적인 이유도 무시할 수 없다. 당신이 자기보다 유리한 상황에 있다는 것을 알면서도 말하지 않았다는 것을 알게 되면 분명히 앙갚음을 하려 들 것이기 때문이다.

상호 책임과 상호 이익은 조직 내에 정직성이 완전히 정착하게 하는 데도 아주 좋은 방법이다. 모든 사람이 서로 의존하는 분위기가 형성되면 사람들 각자에게서 최고의 장점을 이끌어낼 수 있다. 심지어 마피아도 모두가 서로에게 의지하는 양측 모두에 유리한 상황에서는 어느 정도 명예를 지키는 선에서 협력할 수 있다.

그리고 책임 요소라는 것이 있다. 당신이 조직에서 일하는 직원들이 정직하게 행동하도록 하려면 스스로가 더욱 정직해져야 한다. 그들이 최선을 다하게 하려면 당신이 먼저 최선을 다하는 모습을 보여야 한다. 자신의 개인적 이익을 추구하는 것이 곧 다른 모든 이를 위하는 길이 되기도 한다. 조직에 몸담은 사람들은 남들이 자기를 존중하는 것에 높은 가치를 부여한다. 상호 존중은 최고의 팀을 꾸려나가는 가장 좋은 방법의 하나다.

정직의 방정식에 등장하는 두 번째 항은 검이다. 여기서 검은 당신이 생산하는 제품과 시장, 관련 법률(이 부분에서는 변호사가 등장해야 한다)에 관한 지식이다. 또 정정당당하게 처신하게 못하는 어리석을 자들에게 기습 공격을 감행하는 방법에 대한 지식도 여기 포함된다. 법적인 해결책도 물론 좋지만 그러기 위해서는 시간이 많이 소요된다. 따라서 정면에서의 합법적인 공격과 더불어 바이킹식 전술을 이용한 총반격도 잊지 말아야 한다. 예를 들어 저작권 침해나 저작권 및 상표법 위반에 맞서 싸우는 방법은 당신이 생각하는 것보다 훨씬 많다.

과감하게 시장에 뛰어들어라

만약 1978년에 100만 명의 소비자들을 대상으로 집에 컴퓨터가 필요하냐고 물었다면, 필요하다고 대답하는 사람은 아마 한 명도 없었을 것이다. 4년 뒤, 애플 사는 10억 달러 이상의 매출을 올리는 최초의 컴퓨터 회사가 되었다.

스칸디나비아 기업들은 일반적으로 다른 나라 기업들에 비해 공식적인 시장 조사에 훨씬 적은 돈을 들인다. 이는 미디어 관련 예산이 적다는 단순한 경제적 측면과도 관계가 있다. 스칸디나비아 국가들은 다른 지역보다 시장도 훨씬 작고 미디어 광고비도 덜 들고 인구도 얼마 안 된다. 따라서 시간이 오래 걸리는 시장 조사 과정을 거치느니 차라리 시장에 직접 물건을 내놓고 시험해보는 편이 예산이 훨씬 적게 드는 경우가 많다.

스칸디나비아 출신의 다국적 기업들은 대개 자국 내 시장을 주요 수입원으로 보기보다는 제품의 판매 가능성을 시험하는 테스트 시장으로 여긴다(이들 기업 가운데 상당수는 모든 문서 작성과 의사소통을 위한 공식적인 내부 언어로 영어를 사용한다). 그 결과, 다른 곳에서라면 진절머리가 날 만큼 사전 조사를 거쳐야 했을 수많은 혁신적인 개념이 그 가치를 직접 증명할 수 있는 시장으로 곧장 뛰어들고 있다.

미국 이케아의 스웨덴 경영진들은, 미국 매장에서는 술잔이 잘 팔리지 않는 반면, 크리스털 꽃병은 날개 돋친 듯이 팔려나가 재고를 계속 확보하기가 힘들 정도라는 사실에 주목했다. 결국 유럽에서 만든 술잔은 미국인들이 보기에 너무 작고, 미국인들이 좋아하는 얼음을 잔뜩 넣은 특대형 음료수 잔으로 쓰기에는 이케아 꽃병이 제격이라는 사실을 깨달았다.

이케아는 놀랍게도 그렇게 큰 회사치고 시장 조사를 거의 하지 않기 때문에 이런 계산 착오가 발생할 가능성이 늘 있다. 하지만 이런 계획적이지 않고 충동적인 사업 방식이야말로 이 회사가 지금까지 계속해서 시대를 앞서 나갈 수 있었던 중요한 이유 가운데 하나다. 이들은 늘 자신의 직감을 믿었고, 실수를 저지를 가능성도 과감하게 받아들였다.

시장 조사는 장점도 많지만 그만큼 단점도 많다. 안전성은 보장되지만 혁신은 포기해야 한다. 다른 사람들의 얘기에 너무 귀를 기울이다 보면 내면의 목소리는 들리지 않게 될 수도 있다. 우리 시대의 위대한 혁신 가운데 공식적인 연구 조사를 통해 이뤄진 것은 거의, 어쩌면 전혀 없다.

적절한 시기에 적절한 손가락을 들어 올리는 것만으로도 한 업계를 완전히 바꿔놓을 수 있다. 또는 세상 전체를.

행운도 결국 노력하는 자의 것이다

이 시점에서 다시 생각해보면, 결국 당신이 하는 모든 일에서 가장 중요한 요소는 운일지도 모른다. 하지만 당신과 회사에 정말 중요한 일이라면, 마냥 주저앉아서 하염없이 기다리기만 해서는 안 된다. 더 열심히 일하고, 더 많이 실패하고, 더 다양한 방법을 시도해야 당신에게 더 큰 행운이 돌아갈 것이다.

누군가 당신이 성공할 가능성은 100만 분의 1밖에 안 된다고 말한다면 그냥 웃어버려라. 당신이 이 세상에 태어난 것 자체가 벌써 1조 분의 1의 확률을 뚫은 것이다. 그러니 100만 분의 1쯤이야 아주 우습지 않은가.

당신이 기억해야 할 사실은 아주 단순하다. 관대하고 대담한 이들은 최고의 삶을 누리면서 근심과 걱정에 시달리는 일이 없지만, 비겁자는 사방에서 악령을 보고 구두쇠는 공짜 선물을 애타게 갈망한다는 사실을.

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