부산시청 도서요약

공급이 수요를 앞지른 지 오래고, 간단한 검색만으로 모든 정보를 얻는 시대다. 고객들은 똑똑해져 이제 제품 지식만 가지고는 팔 수 없다. 열심히 발품을 판다고 그전처럼 성과가 좋아지는 것도 아니다. 그렇다면 어떻게 팔 것인가? 심리를 알고, 대응하며, 지배하는 것이 답이다. 이 책은 고객의 심리, 나의 심리, 조직의 심리를 읽고, 다스림으로써 지식사회 세일즈의 해법을 제시한다.

세일즈, 심리학에서 답을 찾다

구매욕구를 강화하라

고객은 이성만으로 구매하지 않는다.

사람들은 왜 충동적으로 구매할까? 다음 달 신용카드를 결제하려면 힘들 텐데, 오늘 명품 백을 구매하는 이유는 무엇일까? 사람들은 왜 끊임없이 다른 사람과 비교할까? 능력도 안 되면서 고급 승용차를 타는 이유는 무엇일까? 이처럼 인간은 상식적으로는 이해 할 수 없는 행동을 너무나 많이 저지른다.

저명한 심리학자인 대니얼 카너먼은 이런 비상식적인 인간 행동에 꽂혔다. 인간의 경제 행위를 심리학적으로 바라본 것이다. 우리가 알고 있는 경제학은 인간의 경제 행위에서 감성을 배제한다. 인간의 모든 행위는 경제적 이득을 얻기 위한 것이므로 논리적이고 합리적이며 이성적인 행위로 본다. 당연히 구매활동도 이성에 기초한 행위라고 생각한다. 경제적인 인간은 필요 없는 물건을 절대 사지 않으며, 필요한 물건을 사더라도 이익과 가격을 심사숙고 하여 가장 합리적인 구매활동을 한다고 여긴다.

인간은 정말로 그러할까? 우리는 순간적인 충동으로 물건을 구매한 적이 얼마나 많은가? 딱히 필요하지 않지만, 친구의 권유로 할 수 없이 가입하고 얼마 안 있어 해약한 보험이 얼마나 많았는가? 행동 경제학은 이런 경제학의 모순을 따져 묻고 있다. 인간의 경제 활동이 반드시 이성의 지배를 받는 것은 아니라는 것이다.

고객이 스스로 사게 하라
체험하게 하라

6개월 전 스마트폰을 샀다. 처음 3개월 동안 몇 가지 서비스에 의무 가입해야 한다고 해서 어쩔 수 없이 했다. 3개월 후에 탈퇴해도 된다고 했는데 나는 아직 그대로 있다. 왠지 불편할 것 같아서다. 고객들은 이렇게 무언가를 한 번 소유하고 나면 그것을 잃거나 바꾸고 싶지 않은 욕구가 있다. 자기가 소유한 것을 소유하지 않을 때보다 소중하게 생각하는 경향이 있기 때문이다. 그러니 당연히 손실을 회피하고 싶은 욕구가 생긴다. 이것을 ‘소유 효과’ 혹은 ‘보유 효과’라고 한다.

필자는 책에 집착한다. 같은 책이라도 새 책을 사 가지고 와서 내 책과 바꾸자고 해도 절대 바꾸지 않는다. 책깨나 읽는 사람이라면 비슷할 것이다. 이왕이면 깨끗한 새 책이 좋을 텐데도 말이다. 타던 승용차를 판매한다고 할 때도 항상 팔려는 사람은 사려는 사람보다 비싼 가격을 제시한다. 이런 현상도 소유 의식이 낳은 결과다. 그렇다면 왜 이런 비이성적인 소유 효과가 나타날까? 그 이유를 댄 애리얼리는 [상식 밖의 경제학]에 정리해 놓았다.

첫째, 이미 소유하고 있는 것에 대한 깊은 애착 때문이다. 둘째, 새로운 것을 얻는 것보다 자신의 소유물을 잃는 것에 더 집착하는 습성 때문이다. 셋째, 상대도 우리가 보는 관점에서 거래를 바라보리라고 생각하기 때문이다.

세일즈에서 보유 효과와 비슷한 효과를 내는 것이 접촉이다. 영업인이 취급하는 제품을 접촉하면, 고객은 애착과 함께 소유욕이 강해진다. 소유욕이 생기면 구매할 확률이 높아지는 것은 당연하다. 옷 가게에서 옷을 한 번 입어 보라고 하는 것이나 화장품 영업인이 물건을 보여주며 고객이 만져 보도록 하는 것, 백화점에 시식코너를 만들어 놓은 것도 접촉으로 고객의 소유욕을 높이려는 것이다.

고객을 틀 안으로 끌어들여라

어떤 가톨릭교회에 젊은 신부가 두 명 있었다. 이들은 사소하지만 나쁜 버릇이 있었다. 담배 피우기를 너무 좋아해서 기도하는 순간에도 담배를 피우고 싶어 했다. 신앙심이 깊었던 신부들은 주교에게 허락을 받기로 했다. 첫 번째 신부가 주교에게 가서 이렇게 물었다.

“주교님, 제가 주님께 기도를 올리는 동안에 담배를 피워도 되겠습니까?”

즉시 안 된다는 대답이 돌아왔다. 두 번째 신부는 한참을 생각하다가 주교에게 가서 이렇게 물었다.

“주교님, 제가 담배를 피우는 동안에 기도를 해도 되겠습니까?”

그러자 주교는 “당연히 그래도 됩니다.” 라고 대답했다.

하노벡이 쓴 [충동의 경제학]에 나오는 이 이야기는 문제를 표현하는 방식이 의사 결정에 영향을 미친다는 사실을 잘 보여주고 있다. 똑같은 내용이지만 말하는 방식에 따라 고객이 받아들이는 것은 천차만별이다. 이것을 ‘프레이밍(Framing, 틀 만들기, 구조화) 효과’ 라고 한다. 우리가 아는 가장 흔한 예로는 물이 반 정도 담긴 컵을 보며 “물이 반밖에 없네.” 와 “물이 반이나 있네.” 라고 말하는 것을 들 수 있다. 같은 상황을 부정적으로 볼 수도 있고, 긍정적으로 볼 수도 있다는 이야기다. 고객들이 ‘75퍼센트 지방 함유’ 보다 ‘저지방 25퍼센트’ 우유를 더 선호하는 것도 같은 맥락이다.

그렇다면 프레이밍 효과를 세일즈에 어떻게 활용할 수 있을까? 고객의 결정 기준을 바꾸는 데 활용하면 좋다. 예를 들어, 가격은 다소 높지만 연비가 월등한 자동차를 판매한다고 가정해 보자. 고객은 가격이 저렴한 자동차를 원하고 있다. 고객의 결정 기준은 가격인 셈이다. 이럴 때 당신은 다음과 같은 말로 고객의 결정 기준, 즉 프레임을 당신에게 유리한 방향으로 바꿔야 한다.

고객의 신뢰를 얻어라
신뢰를 얻으면 상품 가치도 오른다

일 년 전부터 어머니는 이상하게 기운이 없다는 말씀을 많이 하셨다. 보약이나 홍삼을 드시는데도 기운이 없기는 마찬가지였다. 그러다 지난겨울에 백내장 수술을 하셨는데, 눈꺼풀이 내려오더니 올라갈 생각을 하지 않는 것이었다. 백내장 수술이 잘못된 줄 알고 안과를 열심히 다녔지만, 한 번 내려온 눈꺼풀은 좀처럼 올라가지 않았다.

이런 저런 검사 끝에, 중증 근무력증이라는 희귀난치병 진단을 받았다. 4개월 정도 열심히 병원을 다닌 어머니는 효과가 없다면서 서울에 있는 유명한 병원으로 가고 싶어 하셨다. 현재 다니는 병원도 유명한 대학병원인데 굳이 서울까지 갈 필요가 없고, 어머니의 병은 평생 병원을 다녀야 하는 병인데 멀면 다니기 힘들다고 설득했지만, “큰 병원에 가면 싹 고쳐줄지 누가 아느냐!”며 고집을 부리셨다. 결국 병원을 옮겼지만, 어머니는 똑같은 진단을 받았다.

어머니는 막연히 시골 의사보다는 서울의사가 더 실력이 있을 것이며, 시골 약보다는 서울 약이 더 효능이 좋을 것이라고 생각하셨던 듯하다. 그렇게나마 믿고 서울 의사에게 꾸준히 치료를 받는다면 어머니의 상태는 훨씬 호전될 수 있을까? 물론 터무니없는 이야기라고 치부해 버릴 수도 있지만, 아예 가능성이 없는 것은 아니다.

심리학 이론에 ‘플라시보 효과(Placebo Effect)’란 것이 있다. 이는 약효가 전혀 없는 거짓약을 진짜 약으로 가장하여 환자에게 복용하도록 했을 때, 환자의 병세가 호전되는 효과를 말한다. 심리 상태에 영향을 받기 쉬운 질환에서는 이 플라시보(거짓약)를 투여해도 효과를 보는 경우가 있다고 한다. 환자의 심리적인 위안이 병의 호전으로 나타나는 것이다.

사람에 대한 플라시보 효과도 있다. 고객이 만약 당신을 신뢰한다면, 당신이 취급하는 제품도 똑같이 신뢰한다. 반대로 당신이 미덥지 않다면, 당신이 취급하는 제품도 시원찮을 것이라고 생각한다. 말도 안 되지만 고객은 종종 이렇게 비이성적인 직관체계를 사용하여 구매를 결정한다. 따라서 세일즈 활동 초기에 고객의 신뢰를 얻는 것이 매우 중요하다.

신뢰를 얻으면 상품 가치도 오른다

뭔가를 결정할 때 필요한 정보를 모두 수집한다면 올바른 결정을 내릴 확률이 그만큼 높을 것이다. 그러나 현실은 그렇지 않다. 급박한 상황에서는 이런저런 요소를 다 가늠하여 판단할 수 없다. 우리 머릿속은 신속한 판단을 위해 그전에 입력해 놓은 정보를 활용하여 빠른 결정을 내리려고 한다. 직관체계를 사용하는 것이다.

예를 들어, 우리는 특정한 직업군에 대한 이미지를 머릿속에 저장하고 있다. 헤어스타일이 단정하고 뿔테 안경을 낀 채 정장을 입은 사람을 본다면, 보통은 목사나 교수같이 점잖은 직업을 떠올리지 운동선수를 떠올리는 사람은 없을 것이다. 이처럼 직관체계를 사용하면 편리하기는 하지만, 손해를 보는 경우도 있다. 운동선수도 머리를 단정히 하고 정장을 입을 수 있기 때문이다. 따라서 섣불리 고객을 판단하면 안 된다. 이때는 숙고체계를 사용해야 한다.

영업인은 현장에서 수많은 가망고객과 부딪힌다. 그들을 세심하게 분석하여 구매 가능자와 구매 불가능자를 단번에 가려내기란 쉬운 일이 아니다. 유력한 가망고객이라고 생각했던 사람이 끝내 거절하고 전혀 예상치 못했던 사람이 충성고객이 되는 일이 얼마나 흔한가. 그만큼 겉모습으로 가망고객을 가려내는 것은 만만한 일이 아니다. 고객을 섣불리 판단하면 큰 손해를 볼 수도 있다. 고객은 백이면 백 당신의 첫인상 혹은 겉모습을 보고 판단하겠지만, 당신은 백이면 백 모든 사람이 고객이라고 생각해야 한다.

내 안의 잠재능력을 깨워라
‘행동 계기’를 만들어라

미루는 습관이 반복되는 이유는 뭘까? 그것은 당신이 하고자 하는 그 일이 당신에게 별로 유쾌한 경험이 아니기 때문이다. 만약 그것이 즐거운 일이라면 미룰 이유가 하나도 없다. 영하로 떨어진 추운 겨울날 고객을 만나기 위해 밖으로 나가는 것은 무척 싫은 일이다. 푹푹 찌는 여름날 고객 개척을 위해 먼 길을 걷는 일 역시 여간 고역이 아닐 수 없다.

더구나 판매할 수 있다는 확실한 보장이 없이 이 고객 저 고객 만나러 다니는 것은 인내력이 필요한 일이다. 영업인이 자주 지치고, 자꾸만 일을 미루는 것은 그만큼 그 일이 어렵기 때문이다. 그렇다고 마냥 주저앉아 있을 수는 없지 않은가.

이때는 그 일을 하지 않으면 안 될 만한 ‘행동 계기’를 만드는 것이 효과적이다. 예를 들어, 고객 개척을 위해 전단지를 돌리러 나가야 하는데 계속 미루고 있는 상황이라면, ‘오늘은 점심을 먹자마자 전단지를 들고 무조건 나가자.’는 행동 계기를 만드는 것이다.

영업인도 행동 계기를 활용할 수 있다. 예컨대 영업인이 기존의 인간관계를 다지기보다는 새로운 비즈니스에 접근하도록 동기를 부여하려면 ‘커피 앤드 콜’ 행동 계기를 이용하면 된다. 매일 아침 첫 커피를 잔에 따를 때마다 중요 고객 한 명에게 확인 전화를 걸기로 결심하는 것이다.

습관은 자동적으로 행동을 유발하는데, 이것은 바로 행동 계기의 역할이기도 하다. 항상 미루기를 좋아하는 영업인이라면 ‘행동 계기’를 만들어 보자. 영업 활동을 나갈 시간과 장소를 사전에 결정하고 상상하자. 그다지 유쾌하지 않은 일이나 어려운 목표에 도전할 때 행동 계기를 적극 활용해 보자.

피드백을 하라
피드백은 반드시 필요하다

피드백이란 원래 전기나 기계 분야에서 증폭기나 자동제어 등의 에너지를 입력 쪽으로 되돌리는 현상을 말한다. 현대에 와서는 프로젝트나 작업 평가가 끝날 무렵 동료들 사이에서 주고받는 정보의 흐름으로 해석하며, 직무 수행이나 행동을 관찰하여 내용을 공유하는 것, 발전적이고 생산적인 변화를 위한 커뮤니케이션 정도를 뜻한다. 예를 들면, 학습자의 학습 행동에 교사가 어떻게 적절한 반응을 보였는지, 교사의 행동 혹은 반응의 결과를 본인에게 알려 주는 일 따위를 말한다.

당신에 대한 사람들의 느낌이 어떤지, 당신의 행동이 어떤지, 그 행동이 그들에게 어떤 영향을 미치는지 아무도 말해 주지 않는다면 어떻게 될까? 자신이 다른 이들에게 어떻게 보이는지 알 수 없을 것이다. 결국 당신은 지금까지 하던 대로 계속할 수밖에 없다. 그런데 당신의 행동이 다른 사람들에게 피해를 끼치고 있다면 큰일이 아닐 수 없다. 그래서 피드백이 필요하다.

영업 관리자는 피드백으로 영업인의 행동이 결과에 어떻게 영향을 주는지 알려 주어 바람직한 행동을 하도록 도울 수 있다. 실제로 좋은 피드백은 영업인이 스스로의 영업 스타일을 깨닫고, 부족한 면을 보완하거나 바꿀 수 있는 기회를 제공해 준다.

그러나 대부분의 사람들이 피드백을 두려워하며 부정적인 반응을 보인다. 피드백을 받는 경우 비난 받거나 공격받는다고 느낀다. 이는 피드백을 잘못이나 실수에 대한 평가로 보기 때문이다. 사실 피드백 기술이 부족한 관리자는 직․간접적으로 부정적인 감정을 전달하기도 한다. 또한 신뢰의 문제도 있다. 서로 간에 신뢰가 없다면, 효과적인 피드백이 성립되기 어렵다. 피드백을 바든 사람의 입장에서 그 내용을 있는 그대로 수용하지 못하기 때문이다.

영업인이 목표에 도달하려면 관리자의 지속적인 피드백은 필수다. 피드백은 목표를 달성하기 위해 올바른 길이 무엇인지 안내해주며, 현재 위치해 있는 지점이 어디쯤인지 알려 준다. 마치 우리가 운전 중에 경로를 이탈하지 않도록 안내해 주는 것처럼 말이다. 이처럼 피드백을 주고받는 일은 조직 내에서 함께해야 할 문제를 확인하고, 실행 계획을 세우고, 결과를 평가하고 보완해 가는 중요한 과정이다.

코칭하라
코칭과 피드백 그리고 멘토링

경영진이나 관리자들은 영업인의 능력 개발이 영업성과를 높이는 데 중요하다는 것을 확신하고 있다. 또한 영업인의 역량 개발에 가장 효과적인 방법이 코칭이라는 것은 이미 영업 현장에서나 연구 결과로 잘 알려져 있다.

그러나 정작 현실은 어떠한가. 코칭을 활용하는 기업이나 세일즈 조직은 그리 많지 않다. 게다가 현장에서는 코칭과 평가의 개념을 혼동하는 일도 빈번하다. 수많은 세일즈 조직에서 연말 평가 과정을 영업인을, 코칭 하는 기회로 활용한다. 그리고 연말 평가에 많은 시간을 할애했다는 이유로 연초에 해야 할 코칭을 연기하거나 취소하기도 한다. 그러면 대상자들은 연말이 돼서야 받은 평가 결과에 당황하며 혼란스러워한다. 또 다른 문제로는 많은 관리자들이 피드백을 주고받는 데 익숙하지 않다는 것이다. 그래서 실행에 바로 옮길 수 있고, 건설적인 내용의 피드백을 시기적절하게 제공하지 못하고 있다. 어디 그뿐인가. 더 높은 자리에 오를수록 자신에게 객관적인 조언을 해 주는 코치가 없음을 실감하게 된다.

많은 사람들이 코칭과 멘토링의 차이점을 잘 모른다. 멘토링이란 멘티에게 조언을 제공하고 때로는 업무와 관련된 충고를 제공하는 것이다. 반드시 멘티를 직접 관찰하거나 주위 사람들에게 그에 대해 물어볼 필요는 없다. 이때 멘토는 멘티에게 중요한 몇 가지 질문을 하고, 멘티가 하는 말에 적극적으로 반응해 주는 것이 필요하다.

훌륭한 코칭을 위해서는 시간과 노력, 관찰, 통찰력이 훨씬 더 많이 요구된다. 아울러 상당히 구체적이고, 건설적이며, 실행 가능한 커뮤니케이션을 해야 한다. 애매모호한 일반화나 관찰은 결코 바람직하지 않다.

유능한 관리자의 조건
올바른 롤모델이 되라

빈센트 반 고흐는 처음 화가의 길로 들어설 무렵, 여러 명의 선배 화가들을 자신의 스승으로 여기고 그들의 작품을 모방했다. 그리고 그중에서도 밀레를 가장 존경해 진정한 스승으로 삼았다. 고흐는 밀레의 예술뿐 아니라 삶까지도 자신의 모범으로 삼아 그를 흉내 내기 위해 부단히 노력했다. 그는 평생에 걸쳐 밀레의 작품을 끊임없이 모방했다. 그런데 밀레는 사실 고흐가 그림을 그리기 시작하기 이미 오래전에 죽은 사람이고, 고흐를 자신의 제자로 삼은 적도 없다. 하지만 고흐는 그를 믿고 따랐고, 마침내 자신만의 창조적인 미술 세계를 창안했다. 반 고흐는 동생 테오에게 보낸 편지에서 밀레를 영적 스승이자 아버지라고 불렀다.

이와 마찬가지로 가장 훌륭한 리더는 구성들이 믿고 따를 수 있는 롤모델이 되는 사람이다. ‘모델링’은 학문적으로 한 개인이 자신의 모델로 삼은 사람의 행동 및 사고방식과 심리적으로 일치시키려는 행위를 일컫는다. 학자들의 연구에 따르면, 리더는 조직 내에서 스스로 모범을 보임으로써 자신이 표방하는 가치에 열중하고 있음을 보여주어야 하며, 그것이 오랜 시간에 걸쳐 조직원들로부터 신뢰를 얻고 유지하는 방법이라고 한다. 또한 자신의 언행이 일치하는 리더는 그렇지 않은 리더보다 사람들에게 더 큰 영향을 미친다고 한다.

사람들이 롤모델을 찾고 이를 따르는 데는 두 가지 이유가 있다. 첫 번째는 롤모델을 통해 자신의 역할에 대한 기대를 충족시키기 위해서다. 조직 내에서 기대되는 역할을 수행하고자 할 때, 롤모델은 바로 역할 기대의 전형이 된다. 롤모델은 조직의 성과 표준, 기술, 규범뿐 아니라, 암묵적으로 수행해야 하는 역할에 대해서도 적절히 보여준다. 두 번째는 롤모델이 자신의 자아개념을 형성하는 데 유용하기 때문이다. 사람들은 자신이 누구인지, 어떻게 되고 싶은지에 대한 자아개념을 자신이 설정한 역할 모델을 통해서 재형성하게 된다.

유능한 리더는 구성원들의 행동 모델일 뿐 아니라 역할 모델로서 조직 안에서 성공적인 사람이다. 리더는 기본적으로 자신의 역할과 책무, 직위 등을 통해서 구성원들의 적응을 돕고, 경력 개발을 독려한다. 그 과정에서 구성원들은 리더를 닮아간다. 만약 리더가 구성원들에게 좋은 역할 모델이 되지 못한다면, 결과적으로 그 조직에 부정적인 영향을 미칠 수밖에 없다. 따라서 리더는 특정 스킬과 영향력을 발휘하기 전에 바람직한 역할 모델이 되고 있는지를 스스로에게 물어야한다.

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