부산시청 도서요약

수많은 스타트업 대표들을 만나온 두 명의 기자가 야놀자, 마켓컬리, 마이리얼트립, 오늘의집, 아이디어스 등 작은 스타트업에서 시작해 시장을 장악하고 트렌드를 만들어낸 10개의 브랜드를 집중 취재했다. 그들이 어떻게 지속 가능한 비즈니스를 하고 매년 폭발적으로 성장할 수 있었는지, 그 노하우를 브랜딩부터 비즈니스 모델, 마케팅, 기업 문화, 사업 철학 등 여러 관점에서 입체적으로 분석한다. 기자이자 소비자로서 그들이 장악한 시장의 현재와 미래를 분석하고, 브랜드가 뜰 수밖에 없는 사회적 요건과 매력을 파헤쳐 독자가 벤치마킹할 수 있도록 돕는다.

1등 브랜드는 이렇게 만드는 겁니다

이 작은 기업들은 어떻게 시장을 장악했나 - 창업 5년차, 지속 가능한 성장의 힘을 말하다
그들의 성공에는 이유가 있다

우리나라 스타트업의 수는 2019년 3월 기준 3만 7000여 곳에 달한다. 그중 필자들은 10곳의 스타트업을 선정해 그들이 성공한 이유를 파헤치기로 기획했다. 먼저 ‘성공한 스타트업의 기준은 무엇일까?’라는 질문에 대한 대답이 필요했다. 업계 1위라는 타이틀, 브랜드 인지도, 매출액, 투자금, 기업가치, 직원들의 업무 만족도, 시장의 성장 가능성 등 여러 가지의 기준 중에서 세 가지 기준을 정했다.

첫 번째는 운영 기간이다. 창업한 지 5년 차 이상 된 업체들만을 골라냈다. 당연히 성공한 스타트업은 반짝 스타가 아닌 꾸준히 운영된 곳이어야 한다고 생각했기 때문이다. 두 번째는 꾸준한 성장세다. 5년 이상 운영된 모든 스타트업이 성공했다고 보기는 어렵다. 스타트업에 대한 관심이 높아지면서 정부의 지원과 벤처캐피털vc 의 투자가 활발해졌기 때문이다. 그래서 자체 동력으로 사업을 지속하는 동안 꾸준한 성장세를 유지한 스타트업만을 추렸다. 마지막은 시장의 성장 가능성이다. 우리는 이 책에서 기업을 이야기 하지만, 기업은 시장의 특성을 반영하기 때문에 최대한 다양한 업종을 소개하고자 했다.

현재 전 세계가 경제 불황의 위기를 이야기하지만 그럼에도 불구하고 소비자의 사랑을 받는 시장과 브랜드는 존재한다. 특히 스타트업은 새로운 시장을 공략하는 만큼 스타트업에서 주목받는 시장은 이후의 성장 가능성도 높게 점쳐진다. 그러니 스타트업에게 시장의 성장 가능성을 파악하는 건 성공으로 가는 필수 조건이다.

감성을 건드려라

인간은 사회적 동물이다. 하지만 사회가 고도화되고 인간이 개개인으로 고립화되자, 따뜻한 감성을 갈망하는 사람들은 더욱 늘어나고 있다. 이러한 감성 갈망 욕구의 사회적인 확산을 잘 포착한 기업들은 이를 사업 아이템이나 마케팅에 녹여서 활용하고 있다. 국내에서 감성 마케팅, 일명 웜 마케팅warm marketing이 활발히 나타나고 있는 것도 이 때문이다. 각종 광고에서 상품이나 기업에 대한 소개보다 “힘내라”“응원한다”는 문구가 자주 노출되는 것도 감성을 자극해 브랜드 이미지를 개선하려는 의도다.

대표적으로 수공예품 판매 플랫폼인 아이디어스가 있다. 사실 아이디어스가 생기기 전에도 수공예품을 판매하는 온라인 플랫폼들이 있었다. 하지만 모두 실패했다. 아이디어스는 SNS 시스템을 플랫폼에 접목시켜 감성적 요소를 담아내는 데 성공했다. 이는 수공예품의 특수성과도 잘 맞물려 시너지 효과를 일으켰다.

열린옷장 역시 사업 아이템에 감성적 요소를 담아내 성공한 케이스로 주목할 만하다. 열린옷장의 홈페이지 등에는 정장 기증자들의 옷에 얽힌 이야기와 정장을 빌려 취업에 성공한 대여자들의 사연이 가득하다. 정장을 빌린 청년들은 기증자나 앞선 대여자의 긍정적인 메시지에 힘을 얻고, 정장을 기부한 사람들은 대여자의 감사에 만족감을 얻는다. 이러한 감성의 힘은 대여자가 또 다른 기부자가 되는 선순환 구조를 낳으며 사업 확장에 결정적인 역할을 했다.

숙박? 놀이! 서비스를 명확하게 정의하라 ―휴가 트렌드를 바꾼 스테이케이션의 선두 주자 >> 야놀자
모바일과 가장 먼 곳이 O2O의 블루오션

모텔 하면 생각나는 것은 무엇일까. 어두컴컴한 등불, 몸을 뉘이면 왠지 등이 간지러운 것 같은 청결이 의심되는 침대 시트, 벽지 깊은 곳에 배어 있는 듯한 담배 냄새 등. 어쩐지 19금 이미지가 연상되는 비밀스럽고 어두운 분위기 아닐까? 모바일 플랫폼을 성공적으로 론칭한 이후, 2015년 투자 유치 설명회에서 이수진 대표가 “가장 큰 경쟁자는 부정적인 대중의 인식”이라고 답할 만큼 모텔에 대한 인식은 좋지 않았다.2005년 모텔 소개 및 예약 온라인 커뮤니티로 사업을 시작한 “야놀자”가 모바일 커머스 시장에서 소비자에게 받아들여진 것은 2014년으로 무려 10년 가까운 시간이 필요했다.

장애물은 이뿐만이 아니었다. 이용자들은 오늘 묵을 모텔을 미리 예약해야 할 필요성을 느끼지 못했다. 예약을 할 때 본인의 정보를 노출시키는 것도 꺼려했다. 게다가 공급자인 모텔 업주들도 미리 예약하는 고객보다 직접 찾아와서 현장 결제하는 워크인walk-in 고객을 선호했다. 그래야 예약이 없는 방을 낮에도 틈틈이 대여해 현금을 확보할 수 있기 때문이다.

인터넷이 중요한 정보 습득 창구로 자리 잡은 지 오래지만 여전히 많은 사람은 오프라인에서 소비한다. 그렇다고 해서 하루 종일 스마트폰을 이용하는 요즘 사람들의 생활 전반을 지배하고 있는 온라인을 포기할 수 없는 일이다. 온라인과 오프라인을 연결하는 온라인-오프라인 연계 서비스 O2O;Online to Office가 해답으로 주목받는 이유다. 오프라인 매장을 모바일을 비롯한 온라인을 통해 소비자와 연결시킨다는 개념에서 출발한 O2O는 지금에 이르러 온라인과 오프라인을 넘나드는 마케팅과 유통을 총칭하는 개념으로 확장되었다.

세상에 없는 것을 창조하는 것보다 어려운 것은 이미 뿌리박힌 기성 체제를 바꾸는 일이다. 대부분 소비자는 자신의 경험을 바탕으로 판단하거나 행동하는 경향이 있다. 그들에게 경험하지 않았던 새로운 선택을 유도하기 위해서는 새로운 선택을 했을 때 얻을 수 있는 이득을 명확히 인지시켜야 한다. 야놀자 역시 O2O의 도입이 소비자나 업주 모두에게 이득임을 설득하는 작업을 선행해야 했다. 특히 모텔에 대한 부정적인 인식은, 시장을 성장시키고 적극적인 마케팅을 펼치는 데 걸림돌이 됐다. 숙박 문화를 긍정적으로 바꾸기 위한 노력이 필요했다.

수익 모델의 연결고리를 만들어라

야놀자의 주 수입원은 크게 세 가지다. 야놀자 앱을 통한 객실 중개수수료와 숙박 업체로부터의 광고비, 그리고 오프라인에서 운영하는 프랜차이즈 모텔의 로열티다. 먼저 야놀자 앱에서는 모텔을 비롯한 호텔, 펜션, 풀빌라, 게스트하우스 등의 숙박 시설을 검색해 실시간 예약을 할 수 있다. 호텔스닷컴, 익스피디아 등 다른 숙박 예약 사이트와 다른 점은 대실 예약까지 가능하다는 점이다.

야놀자가 플랫폼으로써 얻은 강점은 모텔에 대한 현실적인 리뷰다. 이용자는 친절도, 청결도, 편의성, 비품만족도를 5점 만점으로 평가하고 사진과 후기를 남길 수 있다. 야놀자는 리뷰를 서비스 개선의 기준으로 사용하기도 한다. 고객의 불만 사항을 분석해 개선할 사항을 확인하고 즉각적으로 대응하는 것이다.

야놀자는 숙박업소에서 제공하는 광고가 큰 수입원이다. 광고비를 내면 상위 노출이 가능하도록 지원해준다. 주변 숙소 추천으로 연결되는 경우 이용할 수 있는 쿠폰도 적극적으로 제공해준다. 해당 숙박시설의 근처에 있는 공원, 수목원 등의 주변 놀이 공간을 함께 보여주고, 워터파크, 놀이공원, 키즈카페 등의 입장권이나 이용권을 연계해서 판매하기도 한다. 야놀자 안에서 사용자경험을 높이면 더 많은 고객의 유입을 기대할 수 있기 때문이다.

야놀자는 직접 엄선한 제품을 프랜차이즈 가맹점들이 보다 저렴하게 구입할 수 있는 비품스토어도 만들었다. 야놀자의 자체 조사 결과 고객의 50%가 모텔 비품을 쓰지 않는다고 한다. 그 이유로는 모텔에서 제공하는 물품은 찜찜해서 사용하기 꺼려진다는 답이 돌아왔다. 그래서 야놀자는 PB Private Brand 상품을 만들어 고객에게 신뢰를 주고, 이를 저렴하게 제공해 프랜차이즈의 이익을 높일 수 있도록 했다. 이익이 큰 사업은 아니지만, 숙박업 시장에서의 장악력을 높이고 숙박 업소와 상생하는 브랜드 이미지를 쌓는 측면에서 가치 있다는 평가다.

아이디어보다 빠른 실행력이 스타트업의 무기다 ―천편일률적인 투어 상품을 새롭게 콘셉팅하다 >> 마이리얼트립>
해외여행을 가는 사람들의 자세

한국관광공사의 분석에 따르면 2016년 우리나라 근로자가 사용한 평균 휴가일수는 15일 중 8일에 그쳤으나, 2018년에 이루어진 온라인 여행사 OTA 익스피디아의 설문조사에서는 14일로 3년 동안 6일이나 늘어난 결과를 보였다. 이는 주 52시간 근로가 도입되고, 일부 기업의 경우 주 4회 근무를 실시하는 등 열심히 일만 하는 삶에서 벗어나는 사회적 환경이 조성된 덕분일 것이다.

휴가에 대한 인식이 바뀌고 있긴 하지만 외국의 골든위크와 같은 장기적인 휴가 시즌이 없기 때문에, 우리나라 여행객은 짧은 여행을 자주 떠나는 특성을 보인다. 즉, 동남아시아나 일본, 중국 같은 비교적 가까운 국가에 3~5일 정도 다녀오는 여행의 형태가 많은 것이다. 이렇게 같은 국가로 자주 여행을 가다 보면, 유명 관광지를 차례로 도는 판에 박힌 여행 일정은 더 이상 여행객의 흥미를 불러일으키지 못한다.

이로써 새롭게 떠오른 여행 트렌드가 바로 개별자유여행 FIT:Foreign Independent Tour 이다. 흔하지 않은 이색적인 여행 일정을 원하는 여행객이 늘어난 만큼 FIT의 시장 잠식 가속화는 당연한 결과다. 저비용항공사의 성장, 단기 해외여행의 증가, 여행 정보의 대중화 등은 국내 개별자유여행 시장의 성장에 불을 붙일 것으로 분석된다.

이처럼 성장하는 FIT 시장을 파고든 서비스가 바로 마이리얼트립이다. 마이리얼트립은 해외여행 전문 중개 서비스 앱이다. 지마켓, 11번가 등의 오픈마켓 플랫폼 서비스와 동일하지만, 마이리얼트립은 주력 상품이 현지 여행 가이드의 색다른 투어라는 점이 다를 뿐이다. 이는 기존의 대형 여행사들이 판매하는 패키지여행과 차별화된 가이드 서비스다.

가이드 상품에 주력하던 마이리얼트립은 2014년에는 티켓과 패스상품을 출시했고 2016년에는 호텔 예약 서비스를 시작했다. 2017년에는 에어텔, 한인민박 상품을 출시했으며, 2018년부터는 항공권 판매도 하고 있다. 이처럼 마이리얼트립은 비즈니스 영역을 조금씩 확장하며, 종합 여행 플랫폼으로서의 면모를 갖추고 있다.

까다롭게 검토하고 빠르게 결정하라

마이리얼트립의 이동건 대표는 결단력과 속도를 중시하는 경영자다. 아이디어가 있다면 사업 가능성이 확인되는 즉시 실천하는 것을 중요하게 여긴다. 앞에서 타깃층을 빠르게 바꿀 수 있었던 것도 그러한 그의 성향 덕분일 것이다.

마이리얼트립을 경영하는 과정에서도 대표의 결단력은 여실히 드러났다. 마이리얼트립은 사업 영역 확장의 일환으로 2018년부터 항공권도 판매하고 있다. 준비기간은 단 1개월이었다. 한 업체가 항공권 사업을 진행하기 이해서는 사내 결재 절차와 심사 과정 등을 거치는데, 보통 3~4개월 정도가 소요된다고 한다. 비효율적인 결재 절차를 줄이고 빠른 검토와 심사 절차를 밝았기 때문이다. 이처럼 속도감 있는 경영은 마이리얼트립이 국내 FIT 시장을 빠르게 잠식할 수 있었던 주요 요인 중 하나라고 본다.

이동건 대표가 속도만을 중요시하는 것은 아니다. 속도는 디테일의 부족을 낳거나 실책 가능성을 높일 수 있다. 2015년 마이리얼트립에 합류한 김도아 COO Chief Operating Officer(최고운영책임자)는 대표의 경영방식에 대해 속도뿐만 아니라 꼼꼼함까지 갖추고 있다고 평했다. 김도아 COO는 담당자가 시급히 필요한 만큼 지원자 중에서 빠르게 담당자를 채용하려 했다. 하지만 대표는 가이드를 뽑을 때만큼이나 까다로운 채용 기준을 적용해 고객센터를 믿고 맡길 수 있는 전문가를 찾길 원했다. 이동건 대표의 고집은 적중했다. 당시에 뽑은 고객센터 담당자는 현재까지 규모가 커진 고객센터의 관리자로서 훌륭한 업무 수행 능력을 보이고 있다.

사업의 성장 속도가 빠른 스타트업의 특성상, 시스템이 갖춰지기 전에는 오로지 담당자의 능력에 의존할 수밖에 없다. 그리고 사업의 성장 속도를 직원이 따라가지 못하면 서비스의 질이 떨어지고 성장에도 제한이 걸리는 경우가 많다. 결국 당시 대표의 고집은 결과적으로 이를 미리 대비할 수 있었던 묘수였던 셈이다.

브랜딩이란 즐거움을 주는 것 ―수제맥주, 컬래버레이션으로 흥하다 >> 더부스 브루잉
컨슈머가 메이커가 되는 시대

5000만 명 대 2500만 명, 1730조 원 대 36조 원, 우리나라와 북한의 인구 및 국민총소득GNI의 격차다. 인구는 2배 차이, 국민총소득은 50배 가까이 차이가 난다. 하지만 북한이 우리나라보다 앞선다고 평가받는 것이 있다. 핵무기 개발 노력, 병력 그리고 맥주 맛이다. 2012년 영국 주간지 <이코노미스트>는 “한국 맥주가 북한 맥주보다 맛이 없다”는 평가를 내렸다. 심지어 맥주광으로 알려진 북한의 김정은 국무위원장도 “한국 맥주는 정말 맛이 없다”고 평가한 것으로 전해진다. 그야말로 한국 맥주의 굴욕이다.

<이코노미스트>는 국내 맥주의 부진 이유로 “일부 대기업이 맥주 시장을 과점하였고, 이들이 맥주에서 중요한 보리누룩을 아껴 맥주를 만들기 때문”이라고 분석했다. 이런 굴욕적인 평가 때문일까. 2014년 우리나라는 맥주를 양조해 팔 수 있는 자격 조건을 완화했다. 일반 소규모 맥주 제조업체도 맥주를 만들어 외부에 얼마든지 팔 수 있게 된 것이다.

국내 규제 완화와 개인 및 소규모 양조업자가 만든 개성 있는 수제맥주 craft beer 시장이 커지고 있는 것도 이러한 시대 변화와 궤를 같이 한다. 기존 대형 업체의 획일화된 맥주보다 소비자의 입맛과 취향에 맞는 수제맥주를 찾는 경향이 높아지는 것이다.

더부스는 수제맥주 업계에서도 성장 속도가 가장 빠른 업체 중 하나다. 2013년 1억 원 남짓의 자본금으로 이태원 경리단길에 15평의 작은 펍으로 시작해, 2017년에는 125억 원의 매출을 올렸다. 이는 우리나라 수제맥주 시장의 30%에 달하는 높은 점유율이다.

더부스의 대표 상품인 ‘대강 페일 에일pale ale은 OEM 방식으로 덴마크의 유명 수제맥주 업체 미켈러와 협업해 만들어졌다. 현재 더부스는 전국 펍 약 100곳과 이마트나 CU 같은 편의점 등에 맥주를 유통하고 있다. 더부스는 수제맥주의 성지인 미국 시장에도 진출했다. 공동 창업자 중 한 명인 김희윤 대표는 미국이 경재 전문지 <포브스>가 선정한 2017년 아시아의 영향력 있는 30세 이하 리더 30인으로 선정되기도 했다. 이제 더부스는 명실상부 대한민국의 수제맥주를 대표하는 업체로 인정받고 있다.

품질에서는 타협하지 않는다

더부스의 품질에 대한 고집을 잘 드러내주는 것이 바로 콜드체인 유통이다. 더부스의 냉장 차량에는 “우리는 크래프트비어의 맛과 향을 최상으로 보존하기 위해 냉장 배송을 하고 있습니다”라는 문구가 큼지막하게 적혀 있다.

맥주는 특히 유통 과정에서 품질 관리가 까다로운데, 제조 과정에서 들어간 효모를 걸러내지 않는 경우가 많기 때문이다. 수제맥주는 상온에 오랜 기간 노출되면 후발 발효로 맛과 향이 변질되기 쉽다. 변질된 맥주는 좋지 않은 향을 내는데, 독특한 향기를 강점을 내세우는 수제맥주에게는 치명적인 단점으로 작용한다.

‘맛없는 맥주는 의미가 없다’는 신념 아래 더부스는 콜드체인 팀을 따로 구성해 품질 관리에 만전을 기하고 있다. 심지어 더부스는 특정 상품의 콜드체인 유통이 어려울 경우 과감하게 포기하기도 한다. 그렇지만 대기업 혹은 다른 수제맥주 업체와의 치열한 경쟁을 이겨낼 수 있었던 핵심 원동력 가운데 하나가 콜드체인이었기 때문에, 더부스는 앞으로도 이를 유지할 계획이다.

사회적 가치를 브랜드에 담다 ―10만 명 취준생을 서포트한 정장 공유 스타트업
>>열린옷장
빌리고 빌려주는 공유의 시대

공유의 시대다. 2008년, 로런스 레시그 하버드대학교 교수에 의해 공유경제란 개념이 널리 알려진 이후, 세계 공유경제 시장 규모는 매해 폭발적으로 증가해왔다. 한국개발연구원KDI은 공유경제 시장 규모가 2013년 150억 달러에서 2025년 3500억 달러로 20배 이상 성장할 것이라고 전망하기도 했다. 이는 전통 거래 경제 시장만큼 공유경제 시장 규모가 커진다는 예측이다.

시장 규모의 성장은 곧 사업을 꿈꾸는 이들에게 있어 기회의 땅이 넓어진다는 의미다. 실제로 공유경제 플랫폼은 매해 매출이 증가하고 있다. 숙박 공유 플랫폼인 에어비앤비의 국내 이용 횟수는 연평균 50%이상 늘어나고 있고, 차량 공유 업체인 쏘카의 회원 수는 2018년 11월 기준 447만 명으로 돌파했다.

공유되는 대상은 점점 다양해지고 있다. 최근 각광받는 분야는 오피스다. 서울의 공유 오피스 추정 면적은 2015년 5만㎡에서 2018년 8월 39만㎡로 약 8배 정도 커졌고, 공유 오피스 시장 규모 역시 매해 63%성장할 것으로 예측된다.

무형자산도 공유 대상이다. 취미, 경험, 재능 등을 공유하며 수익을 얻는다. 봉사 형식의 재능 기부가 소비로 전환되고 있는 것이다. 특정 관광지 출신이거나 해당 지역에 많은 여행 경험을 한 일반인이 직접 맛집이라 교통편 등을 공유하며 수익을 얻게 하는 앱이나 정리정돈 같은 소소한 재능을 판매하는 플랫폼도 출시했다. 공유경제 시장의 사업 품목은 무궁무진하다.

누구도 시장이라고 생각하지 않았던 시장

지금부터 소개할 열린옷장 역시 공유경제에 기반하고 있다. 공유 품목은 정장이다. 취업이 어려워 힘들어하는 청년에게 면접용 정장을 빌려주는 기획을 구상하고 실천한 것이 시작이었다. 열린옷장의 창업 멤버이기도 한 김소령 대표와 한만일 대표 등은 수요 조사, 의류 기증 요청, 홍보 등의 준비 작업을 거쳐 주말에 한정해 시범 운영을 시작했다. 그리고 생각보다 수요가 많다고 판단해 2012년 정식으로 열린옷장을 공동 창업했다.

취업 포털사이트인 인크루트가 2012년 진행한 설문조사에 따르면, 신입 구직자 가운데 91.9%가 면접 복장을 구입하는 비용이 부담된다고 답했다. 하지만 면접을 위해 정장을 구입한 사람은 5명 중 2명꼴인 39.1%에 불과했다. 나머지는 지인에게 빌리거나 물려받았음을 유추해볼 수 있다. 이는 곧 20~30대 신입직 구직자를 대상으로 한 정장 대여 서비스의 수요가 시장을 형성하기에 충분하다는 의미다.

하지만 열린옷장이 생기기 전까지만 해도 이러한 시장의 수요에 대해 관심이 없었고, 이를 비즈니스 측면에서 접근하는 사람도 없었다. 하지만 열린옷장 창업자들은 정장 공유 시장의 가능성을 확신했다. 2012년 창업 후 5개월 동안 경 49명이었던 대여자 수가 2017년에는 2만 6000여 명까지 매년 급증했다.

열린옷장의 수익 구조는 간단하다. 정장과 잡화의 대여료 수입으로 직원의 급여와 공간 임대료, 의류 수선과 세탁을 위한 관리비 등을 충당한다. 대여 금액은 3박 4일을 기준으로 재킷 1만 원, 셔츠 5000원, 팬츠나 스커트 1만 원, 구두 5000원 등 품목별로 다르다. 정장 한 벌에 구두까지 3만 원 정도가 든다. 이외에 열흘 이상 장기 대여하거나 자주 대여하면 30% 할인해주기도 한다. 지갑 사정이 넉넉지 않은 사회초년생들이 주요 고객인 만큼 합리적인 가격 정책을 유지하는 것이다.

열린옷장은 설립 의도가 청년을 응원하자는 것인 만큼 사회 기여 사업으로 방향성을 잡았다. 그래서 2013년 1월 비영리단체로 등록했고, 4월 서울시에 의해 공유단체로 지정됐으며, 2년 뒤인 2015년 6월 비영리사단법인 인가를 받아 운영되고 있다. 비영리단체인 만큼 운영비를 제외한 수익은 사회에 기여할 수 있는 목적성 사업 등을 통해 환원하고 있다.

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