부산시청 도서요약

BSC를 도입한지 3~5년 차에 접어들면서 BSC의 운영에 따른 혼란을 겪고 있는 기업들에게 전략경영을 위한 BSC의 올바른 방향을 제시하는 책.

혁신, 그 멈추지 않는 항해

제1부 절반의 성공, 그들만의 BSC
헛돌지 않는 지표, 조직의 변화를 이끈다
TV, 모티터 등 디스플레이 전문회사인 CE전자의 CEO인 최성규 사장은 바쁜 와중에서도 FM(Frontier Member)을 통해 들어오는 소식은 꼭 챙겨 읽는다. 일선의 목소리가 생생하게 들려오기 때문이다. 초급 관리자, 즉 각 본부에서 실무를 핵심적으로 담당하는 과장을 중심으로 구성된 FM들이 정기적으로 CEO에게 자신의 생각과 아이디어를 제공할 수 있도록 창구를 마련한 것이다.

비서실에서 정리한 FM의 소식을 읽던 최성규 사장은 좋지 않은 2가지 소식의 맥락이 서로 맞닿아 있는 것을 발견했다. 하나는 자신이 참석하지 않았지만 지난주에 열렸던 국내 직영 지점 회의에 관한 것이었고, 또 하나는 2주 전 자신이 참석해 격려의 말을 했던 해외 지사장 회의에서 ‘성과 관리’와 관련해 벌어진 관리팀과 지사장들 간의 소란에 관한 것이었다. 최성규 사장은 비서실장을 호출했다.

“FM의 이야기를 가만히 생각해 보면 2년 전에 BSC를 도입해서 성과 관리 체계를 개선했다는 말은 제대로 실행된 것 같지 않군. 지금도 성과 관리 때문에 많은 조직이 혼란스러워하는 것 같아. 경영지원본부에 연락해서 BSC 도입 현황과 현재의 문제점, 그리고 올해 성과 관리 체계를 어떻게 할 것인지 보고하라고 하시오.”

다음 날 비서실로부터 보고서 작성을 지시받은 경영지원본부는 뜻하지 않은 과제가 하나 더 떨어진 셈이었다. 다음 주에 열릴 2월 본부장 회의 자료에서 성과 관리에 대한 내용을 훨씬 더 비중 있게 다루어야 하는 상황이 된 것이다.

본부장은 기획팀장인 이철우 상무에게 이를 지시했고, 지시를 받은 기획팀장은 성과관리파트장인 박병준 부장과 파트 내 선임인 이동규 차장과 최용건 과장을 불렀다. 이제까지 해온 성과 관리에 큰 문제가 없다는 듯이 이야기하는 이동규 차장과 달리 최용건 과장은 뭔가 할 말이 많은 듯했다. “저는 이차장님과 의견이 다릅니다. 우리 성과관리파트가 제 역할을 하지 못하고 있다는 생각이 듭니다.”

“최 과장, 무엇이 가장 큰 문제라고 생각하나?”

“BSC란 회사의 전략을 고려해서 지표를 만들어야 한다고 알고 있는데, 우린 그런 고려를 전혀 하지 못했습니다. 그저 기존의 지표를 관점별로 분류하고 사람들이 문제로 제기했던 것 몇 가지를 수정한 정도였죠. 이동규 차장님의 말씀대로 회사 전체적으로 성과가 좋아지긴 했지만, 문제는 이게 일시적인 성장인지, 전략에 따른 장기적인 성장인지 이런 것을 판단할 수 있는 성과 관리가 되어야 하는 것 아닌가요? 그리고 하부조직별 또는 개인별로 성과 관리가 제대로 되고 있느냐 하는 것도 중요하죠. 전략에 따라 제대로 성과를 낸 조직이나 사람이 성과를 제대로 인정받지 못한다면 결국 동기부여가 되지 않죠.”

성과 관리 체계에 문제가 있는지의 여부를 두고 최과장과 이동규 차장의 언성이 높아지자 박병준 부장이 끼어들어 이동규 차장에게 사장님께 지금까지 보고한 것을 일목요연하게 다시 정리해줄 것을 부탁했다.

이틀 뒤 이동규 차장의 보고서가 완성되었지만 기존 내용과 달라진 것은 없었다. 다만 경영 계획에서 간략히 적은 몇 줄보다는 자세한 내용을 담고 있었다. 이 차장이 작성한 보고서의 핵심은 BSC를 통해 성과 관리 체계를 선진화했으며, 몇몇 부서가 클레임을 제기했으나 계속해서 수정과 보완 작업을 해나갈 예정이라는 것이었다.

그러나 보고의 방향이 틀렸다는 것을 알게 되기까지는 그리 오랜 시간이 걸리지 않았다.다음 주 월요일 오후 점심시간이 지나서 박병준 부장은 본부장의 호출을 받았다. “도대체 뭐가 잘못된 것인지 설명해 보시오. 보고서에 있는 원론적인 이야기 말고 당신 생각을 말해 보시오. 어차피 당신이 성과관리파트를 이끌어갈 사람 아닌가?”

“본부장님, 제가 드리고 싶은 말씀은 성과 관리가 단순히 조직이나 사람의 우열을 가리는 ‘숫자의 집합’이 아니라 ‘사람들에 대한 변화 관리’가 되어야 한다는 점입니다. 숫자는 그것을 계산하는 구조에서 산출됩니다. 그 구조가 조직이 원하는 방향과 일치된다면 사람들을 올바르게 변화시킬 것입니다. 그러나 그 구조가 제대로 되어 있지 않다면 조직이 원하는 변화를 이끌어낼 수 없을 것입니다.”

“만약 고부가 제품을 많이 판매하자고 판매 전략을 세워놓았는데, 그들이 매출만 가지고 평가받는다고 생각해 보십시오. 그들은 결국 변화하지 않을 겁니다. 전략 따로 업무 따로가 되는 것입니다. 지금 사장님이 문제 삼는 것은 그러한 성과 관리에서 한 걸음 더 나아가 구성원들이 변화를 이끌어갈 수 있는 성과 관리 체계로 발전하기를 바라고 계시는 것 같다는 말씀을 드리는 것입니다.”

이철우 상무 사무실로 돌아와서 박병준 부장은 앞으로의 진행에 대해 최종 의견을 조율했다. “아까 본부장님 방에서 박 부장이 한 이야기를 다시 생각해 보니 공감이 가는 말이었소. 나도 사장님까지 지적하신 사항을 지금과 같이 대응한다는 것은 문제가 있다는 생각이오. 꼭 사장님이 아니더라도 우리 내부 고객들에게 우리가 충분한 경고를 받았다는 생각이 드는군.”

“박 부장, 우리가 외부 기관에 우리의 성과 관리 체계를 진단하도록 하고 개선 방안을 찾아야 하는 이유와 대상 업체, 그리고 개략적인 비용을 금주 내로 정리해 주시오.” “알겠습니다. 상무님.”

제2부 TF호여, 표류하는 전략을 건져 올려라
백가지 분석으로 전략을 낚다
파로스 경영 자문 회사가 CE전자의 성과 관리 체계 고도화 프로젝트를 수주하여 이를 시작한 지 4주가 지났다. 그동안 프로젝트 팀은 파로스가 갖고 있는 PDE라는 큰 분석 틀에서 각자가 맡은 분야를 열심히 분석하고 시사점을 도출하는 작업을 했다. 다음 주면 ‘비전?전략 워크숍’을 실시해야 할 시점이었다.

TF 워크숍 장소는 일산에 있는 연수원의 중간 규모 회의실이었다. TF 워크숍은 오전 10시에 시작되었다. 각 분야별로 발표와 토론을 하고 난 후에 전략 과제 초안을 도출하는 것이 오늘의 목표였다. 정각 10시, 먼저 외부 경영 환경 분석을 담당한 정동혁 매니저가 발표를 시작했다. 거시경제 환경, 기술 환경, 정책?규제 환경 등 거시 환경에 대한 발표를 하고 나서 시장 규모와 성장률, 경쟁자, 고객에 대한 분석 결과를 발표했다.

“전 세계적인 경기 회복의 움직임이 가속화되고 있으며, 중국 외에 인도, 브라질, 러시아 등 성장 잠재력이 높은 나라들이 부상하고 있다는 것. 그리고 국내 경기 침체가 계속되고 있다는 점, 그리고 기술적 변화를 볼 때 이미 시장은 FPD(Flat Panel Display) TV로 전환한 것을 볼 수 있습니다.”

종합적인 결론 부분으로 들어갔을 때 마케팅실에서 온 경임 TF 한 사람이 질문을 던졌다. “그럴 때 우리가 취해야 할 전략 방향은 무엇인가요?”

“이런 상황을 고려해 보면 매출과 수익의 질적인 측면, 즉 FPD TV 등 프리미엄 제품 구조로의 변화를 통한 매출 확대 전략을 강화해야 한다는 것과 BRICs 등 신흥 시장의 고급 시장을 집중 공략해야 한다는 것을 말씀드릴 수 있습니다. 결국 프리미엄 제품 구조로의 변화를 통해 국외 매출 비중을 지금보다 더 늘려야 합니다.

비전 목표를 검토하기 전에 먼저 이런 환경 변화 속에서 우리의 핵심 가치와 미션을 명확하게 하는 것이 우선 되어야 합니다. 그리고 특정 시점에 우리가 되고자 하는 크고 담대한 목표(BHAG: Big Hairy Audacious Goal)를 설정하여 비전을 도출합니다. 비전은 비전 목표를 통해 구체화되고, 이를 달성하기 위한 전략 방향과 전략 과제를 만들어간다고 보시면 됩니다.“

정 매니저가 계속 발표를 이어갔다.

“제가 말씀드릴 두 번째 전략 방향의 변화는 고객 가치 향상과 관련된 것입니다. 지금까지 CE전자는 인지도를 향상하기 위한 프리미엄 제품을 꾸준히 출시해왔습니다. 하지만 전체 매출에서 프리미엄 제품이 차지하는 비중은 낮습니다. 또한 저희가 지난 3년간 프리미엄 판매 비중의 증가율과 지사 평가 순위의 상관관계도 구해 보았습니다. 오히려 상관관계가 더 낮게 나오더군요. 이런 전략을 실행하기 위한 전략 과제를 구체적으로 세워야 합니다.”

오후 시간에는 탁수완 위원과 최용건 과장이 분석한 역량 발표가 이어졌다. 디자인과 R&D 역량에 대한 이야기가 나왔고, 하부의 사기를 떨어뜨리지 않으면서 목표 값의 설정을 최적화할 수 있는 방안이 있는가에 대한 국내영업본부 관리팀 겸임 TF의 질문이 나왔다. 탁수완 위원은 이에 대해 이렇게 대답했다.

“질문하신 ‘하부의 사기를 떨어뜨리지 않으면서 목표 값의 설정을 최적화할 수 있는 방안’은 대단히 어려운 문제입니다. 일반적으로 다음과 같은 절차에 따른다고 할 수 있습니다.

첫 번째는 비전과 중?장기 경영 계획이 가장 기본이 되어야 합니다. 물론 연도별 목표 값이 정해져 있어야 합니다. 두 번째는 연도/전사/사업별 목표 값을 참조하여 당해 연도 하부 조직의 목표 값을 수립해야 한다는 것입니다. 세 번째는 사업부 임원과 하부 조직 부서장 간의 합의가 이루어져야 한다는 뜻입니다. 네 번째는 전사 차원의 취합과 조정이 이루어져야 합니다. 다섯 번째는 두 번째부터 네 번째까지를 되풀이하여 조직 내에서 합의한 목표 값을 정의해 가는 것입니다.“

한경영 이사가 보충 설명을 했다. “이런 목표 값의 핵심은 결국 ‘할 수 있는 것만 한다 ’는 병폐를 어떻게 잡는가 하는 것입니다. 결국 가장 기본적인 것은 중?장기 경영 계획에서 제시한 목표 수준이고, 두 번째는 의사결정권자인 CEO와 임원의 리더십과 경영 능력, 세 번째는 강력한 기획 조정 기능입니다.”

세 번째 시간이 시작되었다. 설문 결과와 CE전자 성과 관리 체계 진단 결과를 발표하는 시간이었다. 한경영 이사는 사명과 비전으로부터 경영 시스템 전반 그리고 업무 성과에 대한 구성원들의 인식을 파악할 수 있도록 구조적으로 설계된 설문에 대해 많은 분들이 참여해주셔서 67%의 응답률을 기록했다고 말하고 분석 결과를 발표했다.

“미션에 대해서는 64점, 비전이 51점, 사명에서 비전으로 가는 영향도가 7.3점으로, CE전자의 임직원들은 비전에 대한 평가가 보통 수준으로 미션에 대한 평가보다 낮은데, 이는 현 비전이 체계적이지 않고 전략과 연계되어 있지 않다는 점에서 그렇게 인식하고 있습니다.

"어쨌든 불과 2년도 되지 않았는데 또다시 비전을 만들어야 한다는 건가요? 제 생각엔 굉장히 어려운 이야기인 것 같은데요.“라는 이야기가 나왔다. 한경영 이사는 비전 작업의 범위와 깊이에 대해 고민에 빠졌다. 그러나 경영진의 의사소통이 없는 상태에서는 뭐라고 말할 수 있는 문제가 아니었다. ”어느 정도 수준에서 비전 작업을 해야 할지는 돌아가서 다시 검토하는 것이 좋겠습니다. 다만 여러분의 의견과 설문 응답 결과를 가지고 경영진과 논의해 보겠습니다.“

한경영 이사는 다음 말을 이어갔다. “응답 수준과 영향도를 2개의 축으로 하여 각 변수들을 나열해보았습니다. 이것을 보면 우리가 어떤 과제를 집중적으로 개선해야 할지를 알 수 있습니다. 응답 수준이 낮지만 영향도가 높은 과제들을 집중적으로 개선해야 한다는 것이죠.”

다음은 성과 관리 체계 분석 결과를 공유하는 시간이었다. “CE전자의 현재 성과 관리 체계에 대한 인식을 종합적으로 말씀드리자면, ‘성과 관리에 대한 불만 사항이 많으며, 회사의 발전을 위해 지속적인 개선과 보안이 필요하다’는 것입니다. 이것은 설문 결과에서도 뒷받침됩니다. 성과 관리 체계 개선이 필요하다고 답해 주신 분이 무려 68%나 되었죠.”

한경영 이사는 구조 설문에서 성과 관리의 개선 필요성에 대한 항목을 슬라이드로 구성해 놓은 표를 보여주었다. “그리고 CE전자가 추진하는 여러 가지 전략이 지표에 잘 드러나지 않는다는 점도 큰 문제점입니다. 많은 조직이 전략적 방향과 일관된 지표를 구성하는 데 어려움을 겪고 있습니다. 특히 수출팀과 같은 고객 접점 부서의 지표가 회사의 주요 전략과 연계되어 있지 않을 때 경영진의 의도와 현장 사이에 괴리가 발생하는 거죠. 또 하나는 열심히 해도 상위 수준의 평가를 받을 수 없는 지표로 구성되어 있다는 것입니다. 대부분의 성과 평가는 매출과 이익 규모에 따라 결정됩니다. 규모가 작은 조직은 열심히 해도 인정받지 못한다는 구조적인 문제점을 갖고 있죠. 이런 점이 지난 번 소란의 주요 원인이었던 것으로 파악하고 있습니다.“

“마지막으로 성과 관리 운영 쪽에서 말씀드리고 싶은 것은 활용의 적정성입니다. 성과 관리라는 것이 결국 차등 보상과 연결되어야 힘을 갖기 때문입니다. 지금 보여 드리는 슬라이드는 현재의 성과 관리 결과가 단위 조직별로 지급되는 성과급 차등에만 쓰인다는 점을 이야기하고 있습니다. 개인이 조직의 성과 관리와 무관하게 실시되는 근무 평가에 따라 점수가 매겨지는 구조죠.”

“그럼 어떤 문제가 발생하게 되나요?”

“조직의 성과에 기여하지 못하는 사람이 인센티브의 혜택을 받을 수 있다는 점입니다. 그리고 그런 사람이 근무 평가에서는 우수한 점수를 받아 빨리 승진하는 결과가 나올 수도 있고요.”

마지막 시간에는 지금까지 분석한 결과를 토대로 전략 과제 초안을 검토했다. “오늘 오전과 오후에 발표된 내용대로라면 전략 방향도 바뀌었고 비전도 바뀌어야 하는데, 전략 과제가 오늘 확정되는 것은 아니죠?”

“좋은 질문입니다. 이제 저희도 초안을 잡은 상태이고 이것을 검증해 나갈 것입니다. 의견 주신 것을 반영하여 다음 주 워크숍에 반영하는 것이죠.”

제3부 BSC의 성공적인 정착, 항해는 계속된다
객관적인 잣대로 개인 성과와 마주하다
전사 전략목표와 성과 지표에 대한 프로젝트 팀의 개선안을 마치고, 한경영 이사는 프로젝트 팀원들을 세 팀으로 나누어 다음 일정을 진행하도록 했다. 사업본부별로 업무를 분장하여 전사 전략목표와 성과 지표에 맞춰 임원 단위 전략 목표와 성과 지표를 개선하는 작업을 진행했다. 그리고 12주차 금요일이 되었다. 프로젝트 종료가 2주 뒤로 다가왔다. 프로젝트 팀은 눈코 뜰 새 없이 바빠졌다. 전략목표와 성과 지표에 대해 아직도 수정해 달라는 문의가 오고 있어 정 매니저를 중심으로 탁 위원과 담 위원은 이들과 협의하고 최종 마무리를 짓는 일에 매달리고 있었다.

한경영 이사는 임원진과 비전 토의를 한 차례 더 실시했고, 지점장들을 대상으로 한 설문 결과에 대한 나혜민 위원의 분석과 슬라이드 작업을 검토해 주어야 했다. 그리고 개인 성과 관리에 대한 방향성을 제시하기 위한 작업 결과를 오늘 TF 주간 회의에서 검토해야 했다.

이번 주에 한 일과 다음 주 계획을 토의한 뒤 개인 성과 관리에 대한 검토 작업에 들어갔다. 개인 성과 관리는 CE전자 직원들이 가장 큰 관심을 가진 문제였다. 겸임 TF도 6명이나 참석했다. 한경영 이사는 먼저 개인 성과 관리 체계 현황을 두고 이야기를 시작했다.

“그래서 이렇게 정리할 수 있죠. 아시다시피 개인 성과 관리,여러분이 많이 쓰시는 용어로 ‘근평’이라고 하죠. 여러분은 자신의 근평에 대해 어떻게 생각하십니까?” 이렇게 질문을 던지자 할 말이 많다는 듯 여러 사람이 한꺼번에 입을 열었다. “많이 낙후되었다는 생각이 듭니다. ”객관성이 없는 것 같습니다.“

“잘 알겠습니다. 근평에 대한 불만의 원인을 파악해 보면 크게 3가지입니다. 첫 번째는 정량화하지 않은 평가 지표에 대한 객관성 부족, 두 번째는 조직 성과와의 연계성 부족, 세 번째는 투명하지 않은 프로세스입니다. 이런 결과를 인사나 인센티브 차등에 활용했다면, 불만의 목소리는 더욱 커질 수밖에 없죠.”

저희는 개인 평가 제도가 기본적으로 성과 평가와 역량 평가로 이루어져야 한다고 생각합니다. 개인 성과 평가는 조직 성과 평가와 개인 성과 평가가 조화를 이루어야 합니다. 물론 상위 직급으로 올라갈수록 조직 성과 평가의 비중이 높아집니다. 지금의 팀장급 이상 분들은 조직 성과 평가의 결과가 100% 개인 성과 평가로 대체됩니다. 그리고 한 가지 주의해야 할 점은 이런 조직 성과 평가 결과를 반영할 때 상위 조직의 성과 평가 결과를 반드시 넣어야 한다는 것입니다. 이는 조직 간 시너지 창출을 위해서입니다. 자신이 맡고 있는 조직의 성과 평가 결과만을 갖고 본다면 단위 부서 간 협조가 약해질 것입니다. 팀장 이하 팀원의 성과 관리를 위해서는 장기적으로 조직의 전략과 연계한 개인 BSC를 만들어야 한다고 생각합니다.“

“조직 성과 관리든지 개인 평가든지 중요한 점은, 다시 한 번 말씀드리지만 조직의 비전과 전략입니다. 이것을 바탕으로 성과 관리가 이루어져야 진정한 성과 관리라고 할 수 있습니다.”

조직원의 목소리로 완성되는 BSC
프로젝트가 끝난 지 정확히 5개월이 지났다. 한경영 이사는 제야의 종소리가 울리기 직전 미리 배달된 신년 1월 1일 신문을 보았다. CE전자가 새로운 비전을 선포했다는 기사가 눈에 띄었다. “끊임없는 혁신과 도전 정신을 바탕으로 프리미엄 제품 시장을 주도하여 2012년 세계 가전 디스플레이 시장에서 No.1을 달성하는 Global Digital Frontier가 된다.” 한경영 이사가 제시했던 비전 연도보다 3년이나 앞당겨져 있었다. 한경영 이사는 사람들의 열정을 이끌어내는 CE전자 최성규 사장의 얼굴이 떠올랐다.

파로스의 정동혁 매니저가 김성진 사원에게 설문 조사에 대한 분석을 요청받은 것은 그로부터 또 6개월이 지난 어느 날이었다. 설문 기초 자료가 도착해서 1년 전 결과와 비교하는 작업은 나혜민 위원이 도와주었다. 두 사람은 설문 문항 결과를 하나하나 점검해 나갔다. 특히 비전과 전략에 대한 이해도가 높아졌다는 점이 눈에 띄었다. CE전자 프로젝트를 수행했던 경험을 바탕으로 나혜민 위원이 작성한 설문 비교 분석의 내용이 명확했으므로 시사점을 종합하는 것은 그리 어렵지 않았다.

한경영 이사도 CE전자의 성과에 계속 관심을 갖고 지켜보았다. 프로젝트를 실시한 어느 조직이든 그러한 애정이 남아 있지만 특히 CE의 경우엔 관심이 더욱 높았다. 사장의 관심이 높았기 때문이기도 하거니와 TF의 열정과 능력이 한경영 이사의 마음속에 깊이 새져 있기 때문이었다. 시간이 지나면서 CE전자의 성과는 언론에 지속적으로 보도되었다. 프리미엄 제품 시장에서 이미 CE전자는 강자가 되어 있다. 아직 1위라 하기엔 부족하지만, 한경영 이사의 마음 속엔 CE전자가 비전을 달성할 수 있을 거라는 믿음이 있다. 그때가 되면 CE전자의 TF들과도 부메랑 미팅을 가질 수 있을 것이다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)