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에퀴티
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에퀴티
종업원소유제로 기업 성과를 키우다
종업원소유와 공정한 운영, 새로운 에퀴티 모델
비즈니스 세계에서는 역설적 현상으로 치부하지만 종업원소유제도는 광범위하게 퍼져 있으며 상당한 지지를 받고 있다. 기업의 이윤과 성장률도 대체로 증가한다. 많은 기업인들이 이 제도를 기이한 현상으로 보거나 실패하기 쉬운 위험 요소로 여긴다. 미신 또한 공존한다. 운영이 쉽지 않을 것이며, 경우에 따라 종업원에게 해를 끼친다는 것이다. 하지만 진지하게 도입한다면 종업원소유제도는 기업 운영의 갈림길에 엄청난 영향을 미친다. ‘실패냐, 생존이냐?’, ‘그럭저럭 현상을 유지하느냐, 시장 지배자로 성장하느냐?’ 같은 것이다.
에퀴티(Equity)는 ‘공정함’을 뜻하고, 경제 용어로는 ‘보통주식, 지분’을 가리킨다. 새로운 소유?경영 모델에 필자들이 부여한 명칭이 바로 ‘에퀴티 모델’이다. 종업원소유 기업의 성과를 누군가가 이루고자 한다면, 이 모델의 적용이 큰 도움을 줄 것이다. 에퀴티 모델은 ‘협업 정신’ 같은 추상적 목표만으로 이뤄지지 않는다. 기업 성과를 매일같이 평가하고 책임지도록 구체적인 목표를 정해야 뿌리내릴 수 있다. 합의된 주제에 따라 모든 구성원이 똑같은 시나리오로 똑같은 무대에서 배우의 역할을 하기 때문에 에퀴티 모델은 적용한 기업은 다른 업체가 도산하더라도 성공할 수 있는 것이다.
미국에서 종업원소유는 드문 현상이 아니다. 퍼블릭스 같은 대규모 슈퍼마켓 체인점은 12만 명의 종업원이 소유주이다. 그밖에도 수십 명에서 수만 명 규모에 이르는 슈퍼마켓 회사들이 종업원소유제도를 도입하고 있다. 식품류를 취급하는 회사에도 전 직원을 대상으로 종업원소유제를 시행하는 경우가 많다. 종업원주식소유제도, 즉 이솝(ESOP : Employee Stock Ownership Plan)을 실행한 회사들의 사업 분야는 다양하다. 주택건설업체와 하도급업체, 은행과 보험사, 의류 생산업체, 인쇄업체 등 끝이 없다.
세계적으로 유명한 회사들도 종업원소유제를 상당수 채택했다. 이런 기업에서는 종업원들이 하나의 집단을 이뤄 자사 지분을 대고 보유하리라는 기대가 높아지고 있다. 거의 모든 대규모 첨단기업은 옵션이나 주식을 대부분의 자사 종업원에게 지급한다. 마이크로소프트 외에 인텔, 시스코, 3컴, 버사인, 아마존, 아도비, 이트레이드 등 수백 개의 회사가 그렇다. 첨단기술회사는 아니지만 스타벅스와 사우스웨스트항공 같은 기업도 수없이 이 대열에 동참했다.
종업원소유제를 채택한 기업의 숫자는 얼마나 될까? 미국에서는 약 1만 1,000개의 회사가 다양한 ESOP이나 유사한 제도를 운영하고 있다. 이 제도의 적용을 받는 직원 수는 약 880만 명으로 추정되며, 민간 부문에 종사하는 전체 종업원의 약 6%에 해당한다. 많은 기업들은 여러 종업원소유제도 중 하나 이상을 운영하며, 사원들도 하나 이상의 제도에 참여한다. 전체적으로 대략 2,300만 명의 미국인이 자사 주식을 소유하고 있으며, 거의 1,000만 명이 스톡옵션을 갖고 있다. 이 수치를 미국의 주식회사에서 일하는 전체 직원의 수로 나누면 약 39%가 자사주 소유자이며, 17%가 스톡옵션 보유자다.
종업원소유제도는 직원들에게 성과를 촉진하는 요소로 작용하며, 대체로 기업의 성장률과 이윤율을 증가시킨다. 이 분양의 뛰어난 연구자는 뉴저지 주립대학인 룻거스대학교 교수 조세프 블라시와 더글러스 크루즈다. 2002년 의회보고서에서 크루즈 교수는 종업원소유기업의 재무성과를 다른 기업과 비교하여 실증 연구 결과를 발표했다. 대부분의 연구 작업에서 크루즈는 종업원소유와 기업의 성과 사이에 긴밀한 상관관계가 있다는 것을 발견했다. 블라시와 크루주의 의회보고서에서 특징적인 내용은 다음과 같다.
- ESOP을 도입한 기업은 매년 4~5% 정도의 높은 생산성 증가를 경험했고, 이후에도 생산성 증가율은 비슷했다.
- 종업원소유는 높은 수준의 고용 안정에 이바지했으며, 경제적 효율성이 감소하는 현상은 나타나지 않았다.
- 종업원소유는 고용을 빠르게 증가시켰고, 기업 생존율이 높았다.
이어서 이들은 스톡옵션을 75% 이상의 자사 종업원에게 지급하는 105개의 공개 회사를 분석했고, 역시 위와 비슷한 결론을 내렸다. 이 회사들은 제도 시행 후 3년 동안 총 17%의 생산성 향상을 보였고, 자산 수익률은 2.3% 늘었다. 이번에는 스톡옵션을 절반 이상의 종업원에게 지급하는 회사와 전혀 지급하지 않거나 경영자에게만 부여하는 회사를 비교했다. 전체 종업원을 대상으로 옵션을 지급하는 회사는 그렇지 않은 회사보다 훨씬 높은 경영 성과를 보였다. 크루즈 교수는 추가 발표에서 이렇게 주장했다. “전체 종업원을 대상을 한 소유참여제도가 … 직접적으로 생산성을 증가시키고 노동자의 태도를 나아지게 하지는 않지만 평균적으로 생산성, 이윤율, 조직에 대한 헌신, 기타의 사정을 개선하는 데 이바지하는 건 사실입니다.”
종업원소유와 에퀴티 모델
“여긴 우리 회사! ”, 에퀴티 기업에서의 직무 태도
업무에 임하는 태도는 에퀴티 기업의 결정적 특징일 수도 있다. 에퀴티 기업 종사자들의 마음가짐을 다음과 같이 묘사할 수 있다. “여긴 우리 회사이며, 우리는 회사의 성공을 위해 무엇이든 할 수 있다.” 이상화시켜서는 안 되지만, 가볍게 여길 수도 없다. 에퀴티 모델의 직무 태도는 강도 높은 노동과 엄청난 노력을 필요로 한다. 일반 기업의 소유자와 마찬가지로, 에퀴티 기업에 속한 종업원 소유자들이 게으른 경우는 흔치 않다. 노동 시간 외에 추가로 일한다. 동전 한 닢이라도 아끼고, 1달러라도 더 벌기 위해 노력한다. 목표량을 맞추지 못하면 뭘 해야 할지 고민한다. “내 일도 아닌데…”라고 말하지 않고, 즉시 착수하여 해결하고야 만다.
2002년에 「타임」지의 레이드 해리슨 기자는 첨단섬유 ‘고어텍스’로 유명한 고어 앤 어소시에츠 사를 방문해 이런 말을 들었다. 2001년 어떤 기계 기사가 고어 사를 떠났다. 인사부는 새 인력을 찾기 시작했다. 사원 모집 광고를 내기도 전에, 팀 동료 중 한 사람이 모든 업무를 차질 없이 진행하는 방법을 고안했다. 이제 이 팀은 추가 보수 없이 더 열심히 일하지만 회사를 위해 기꺼이 받아들였다. 이 회사의 인사담당자 소니아 던바는 “다른 회사에서는 상상할 수 없는 일”이라고 말했다.
중요한 사실은 이 같은 소유 경영 시스템이 과거 200년에 걸친 자본주의의 문제점을 해결할 수 있다는 것이다. 종업원소유기업인 사우스웨스트 항공사의 기장 브래드 바소로뮤는 항공 산업의 노사관계에 방대한 저술을 남겼다. 그는 전통적 모델과 에퀴티 모델이 어떻게 다른지 압축적으로 설명했다.
“전통적인 모델에서 경영자의 기본적 역할은 회사의 성공과 관련된 사안을 조정하는 것이다. 노동자의 역할은 가능한 한 많은 것을 얻도록 회사와 투쟁하는 것이다. 이 길을 따라가서는 파이(기업 성과)를 키우기 위한 상호 관심과 대화를 바랄 수 없다. 노사관계와 수익성은 시종일관 위태로울 뿐이다. 새로운 모델에서는 경영자와 노동자가 한 배를 타고 항해한다. 함께 할 방법을 찾고, 역경과 성과를 나눈다. 이 길을 따라가면 순수하게 공유할 수 있는 목적, 즉 파이를 키워야 한다는 공통분모를 발견한다. 노동자와 경영자는 함께 해답을 찾고 실현할 수 있다. 양측 모두 자부심, 존재 가치, 소유 의식을 느낀다. 때로 의견 차이와 치열한 논쟁이 발생하지만 투쟁으로 해결하지는 않는다.”
에퀴티 모델의 3요소 - 소유, 문화, 경영 방침
모든 종업원이 자발성에 입각한 직무 태도를 가지기 위해 기업은 어떻게 해야 하는가? 소유와 경영이 새롭게 만나는 지점을 찾아야 한다. 에퀴티 모델에는 세 가지 요소가 있으며, 하나라도 없으면 제대로 작동하지 않는다. 첫째 요소는 주식 소유 자체다. 종업원의 주식 지분은 각자의 미래 금융 소득에 큰 영향을 미칠 수준이어야 한다. 둘째는 소유자 겸 노동자에게 주인의식을 갖도록 하는 문화다. 셋째는 간과되기 쉽지만 기업의 핵심 규율, 즉 경영 방침에 대한 이해와 이를 추진할 수 있는 역량에 기초한 공통의 헌신이다.
- 주식 소유(Equity Ownership)
소유권은 고용 관계에 변화를 가져오는 핵심적 요소다. 전통적으로 자본을 제공한 사람이 기업을 소유한다. 직접 기업을 운영하든 대리인을 내세우든 간에, 경영은 소유주의 권한이며 다른 사람이 좌우할 수 없다. 사업에 실패할 경우 소유주들은 자본을 잃을 수 있기 때문에 성공했을 때는 모든 수익과 주식에 대한 권리를 가진다. 그들은 기업의 성장과 이윤에 누구보다 밀접한 이해관계를 가진다.
‘이론상으로’ 종업원소유는 장기적 성장에 직접적인 이해관계를 회사 구성원에게 제공한다. 일반 기업의 적대적인 역학 관계를 바꾸는 것이다. 최고 경영자로부터 현장 직원에 이르기까지 종업원소유회사의 참여자들은 공통의 목표를 가진 파트너다. 여기서 ‘이론상’이라는 지적에 주의해야 한다. 노사의 대립 관계는 하룻밤에 사라지지 않는다.
부분적으로는 종업원들이 얼마만큼 주식을 소유하는가에 따라 관계가 변한다. 100주 정도의 스톡옵션을 가끔 받거나 401(k) 제도의 퇴직 계정에 몇 푼어치 주식을 추가하는 정도라면 노동자는 큰 의미를 못 느낀다. 종업원 계정에 상당량의 주식이 있다면, 기업이 변화할 수 있다. 변화의 정도는 종업원들에게 주식 소유의 의미를 가르치는 교육에 달려 있다.
종업원 한 명이 회사 주식을 몇 %씩 소유하는지는 중요하지 않다. 대규모 기업, 특히 공개 기업인 경우 종업원 집단의 지분은 대부분 전체의 20% 미만에 불과하다. 중요한 점은 종업원이 자신의 금융 자산과 비교했을 때 보유 주식의 비중이다. 현재 또는 미래에 자사주 규모가 금융 자산 형성에 중요하다고 여길 때 종업원은 자신을 소유자로 인식한다.
- 종업원소유 문화(Ownership Culture)
에퀴티 모델 기업의 직위 체계도 부분적으로 일반 회사와 유사하다. 사장과 최고재무관리자(CFO), 중간 경영자와 현장 관리자가 있다. 하지만 에퀴티 기업은 위계질서를 더 극적으로 변경할 수 있다. 이유는 단순하다. 경제적 현실성이 상이하기 때문이다.
주인처럼 행동하라는 말을 종업원들은 위선이라고 느끼지 않는다. 경영층은 고함을 치며 동료 소유자에게 명령하기가 조금씩 어려워진다. 가장 바람직한 상황은 전통적 기업에 만연된 ‘우리’와 ‘그들’의 구분을 없애는 것이다. 에퀴티 기업은 피부로 느낄 수 있는 ‘우리 모두’의 회사로 된다. 모든 과정이 저절로 이뤄지지는 않는다. 소유의 변화를 전제로 반드시 할 일이 있다. 작업 현장의 분위기가 달라져야 한다. 종업원과 경영자의 역할이 과거와 확실히 다르다는 메시지를 주고받아야 한다.
소유문화를 확립하는 첫 번째 방법은 기업 정보를 공유하는 것이다. 전통적으로 투자자나 소유자가 보안 사항으로 다뤘으며, 고위 경영진만 알고 있던 여러 재무 데이터까지 종업원들에게 알려야 한다. 에퀴티 기업에서는 공개 기업의 방식대로 단순히 재무제표를 분기당 1회씩 공유하는 데만 그치지 않는다. 중요한 것은 의사결정에 기본이 되는 운영 실적을 공장, 사무소, 매장 등에서 일하는 종업원들이 이해해야 한다는 사실이다. 일반 기업은 주요 주주에게 “재무 상황을 제대로 검토하라”며 특별한 교육 프로그램을 제공하지 않는다. 에퀴티 모델 기업은 다르다. 종업원의 기업 분석 능력을 배양하기 위해 실질적인 프로그램을 다수 운영해야 한다.
두 번째 방법은 더 간단하다. 의사결정을 하기 전에 종업원의 생각을 물어보면 된다. 에퀴티 회사들은 참여 경영을 다수 실현하고 있다. 작업반, 자주관리팀, 다른 부서와 업무를 교류하는 기능횡단팀, 열린경영, 직무 확대, 권위의 하방 이동, 작업장 의사결정 과정의 종업원 참여 등을 단지 장려하는 수준에 머무르지 않고, 다양한 방법으로 발전시킨다.
문화적 변화는 인간의 경력과 생계에 직접적 충격을 준다. 에퀴티 모델 기업은 종업원들에게 다양한 기능 습득, 경력 개발 지원, 내부 승진 시스템을 강조한다. 해고에 대해서도 다른 태도를 견지한다.
- 경영 방침(Business Discipline)
성공적인 에퀴티 기업의 경우, 종업원들은 성장에 기여할 경영 방침을 배우고 이를 실천할 역량을 갖춘다. 이것이 이 책의 중요한 테마다. 과거에 종업원 상호 간의 관심과 참여는 큰 호응을 얻지 못했다. 직원들이 그날의 작업에 조금이라도 더 관심을 가지면 좋겠지만 막연한 기대일 뿐이었다. 또 종업원 간의 관심과 기업 성과 사이에도 관련성이 미미한 듯했다. 그러나 종업원들이 회사의 핵심 경영 방침을 이해하고, 기업 성과를 증진시키는 법을 배우고, 자기 노동이 평가받는 방법을 이해한다면 관련성은 명확해진다. 맡은 일과 결과 사이의 관계가 한눈에 들어온다.
에퀴티 기업의 종업원은 핵심 경영 방침을 따르며, 경영상의 각종 지표에 익숙하도록 배운다. 그 지표는 예산안의 수치이거나 손익계산서상의 총 마진, 매출 원가, 순이익일 수도 있다. 아니면 기업의 재무성과에 영향을 미치는 운영 변수일 수도 있다.
새로운 회사를 만들자
당장 어떻게 시작할까
- 소유제도를 만들어라
오늘날 종업원소유는 너무나 일반적이어서 제도의 시행은 어렵지 않다. 종업원소유제를 지원하는 미국 기관도 여럿 존재한다. 전미종업원소유센터(NCEO)와 베이스터 연구소가 첫 걸음을 딛도록 도울 것이다. 두 기관에는 변호사, 컨설턴트가 있으며, 제도에 관해 전문성을 갖춘 종업원 보상 프로그램 전문가도 종사한다.
종업원주식소유제도를 운영 중인 회사에 대해서는 주시 거래 등을 담당하는 ESOP협회가 기업별로 조직되어 있다. 다른 주식보상제도를 시행하는 경우에는 전국주식플랜전문가협회의 도움을 받을 수 있다. 나아가 캘리포니아 주 산타클라라대학 산하의 공인주식전문기관이 제공하는 인증 프로그램도 이용할 수 있다.
ESOP의 지분 변화가 충분하고 연속적이어야 한다는 점은 결정적으로 중요하다. 기업이 성공할 경우 종업원들은 반드시 현금을 획득할 수 있어야 한다. 그것도 전체 참여자, 적어도 적용될 수 있는 모든 직원에게 혜택이 돌아가야 한다(일부 플랜은 임시직, 비정규직 종업원을 제외시킨다). 종업원소유 지분의 가치가 증가할 기회 역시 제공해야 한다.
- 교육 훈련과 의사소통 구조 마련
종업원소유가 천덕꾸러기로 전락하는 경우가 있다. ESOP이 무엇인지, 어떤 결과를 낳을지 사원들이 이해하지 못하기 때문이다. 진정한 의미를 배우는 데는 시간이 필요하다. 직원들이 종업원소유에 대해 잘못 알고 있다면 바로잡아야 하며, 기업 운영에 관한 기본 정보는 반드시 공유해야 한다. 기업 정보는 교육을 통해서만이 아니라 평소에도 단순하고 반복적으로 제공해야 한다. 의사소통이 잘 되는 곳은 교실이나 회의장이 아니다. 스코어보드가 기록되고, 게임과 경쟁이 벌어지고, 월별?주별이나 1일별 재무 상황이 업데이트되는 일선 현장이다.
- 유기적으로 참여하도록 자극하라
종업원 참여의 첫 번째 난관은 경영자와 일선 직원까지 포함하는 조정위원회의 구성이다. 모든 기업이 위원회를 만들지는 않는다. 이 경우 경영진이 참여 방안을 찾는다고 해도, 종업원들은 의혹을 가질 수 있다. 이와 달리 경영진의 힘과 종업원 대표자의 신뢰성이 융합할 경우 조정위원회는 효력을 발휘할 것이다. 이때는 양쪽의 의견이 충분히 반영되기 마련이다. 위원회는 여러 곳에서 아이디어를 얻을 수 있다. 다른 종업원소유기업, ESOP에 관한 책, 종업원소유 및 열린경영의 관련 협회들이 다양한 정보를 제공한다. 위원회는 업무의 진행 상황을 점검하기 위해 종업원과 경영진에 대한 조사를 요구할 수도 있다.
두 개의 난관이 도사리고 있다. 리더와 중간 관리자 문제다. 기업의 리더 중 일부는 종업원의 참여에 헌신적이지 않으면서도 정반대로 생각한다. 코리 로젠은 ESOP이 해당 기업 주식의 30%를 소유한 어느 회사를 방문한 적이 있다. 회사 설립자는 ESOP이 가져다주는 감동을 느끼지 못했다. 종업원이 제도의 진정한 의미를 이해하지 못해 실망스럽기까지 하다고 했다. 고위 경영진의 모임에서 로젠은 참석자들에게 왜 ESOP이 제대로 작동하지 않는지 물었다. 대답은 한결 같았다. “바로 그 사람 때문입니다!” 설립자가 “아이디어를 요구할 뿐 진정으로 귀담아 들은 적은 없다”는 말이었다. 기업 리더라면 다양한 종업원 모임이 잘 운영되도록 뒷받침해야 한다. 또 리더는 침묵을 지키고 모임의 의사결정을 존중해야 한다.
두 번째 난관은 중간 관리자 문제다. 변화의 대상에서 중간 관리자들은 간과되기 쉽다. 기업은 현장 종업원에게 충분한 주의를 기울이며, 그들이 아이디어를 제기하고 작업에 대한 관리권을 갖도록 한다. 반면 중간 관리자는 자신의 역할을 잃어버릴지도 모른다. 상층 임원진이 어떤 주문을 해도 중간층은 무시하거나 사보타주할 수 있다. 에퀴티 모델의 중간 관리자는 명령하는 사람으로서가 아니라 리더와 코치로서 중요한 역할을 담당한다. 고위 경영자의 과제는 중간 관리자가 새로운 지위에 익숙해지도록 지원하거나 다른 역할을 찾아주는 것이다.
- 기업경영을 배우고 실제로 운영해 보자
① 결정적으로 중요한 과제들을 함께 결정하라 : 주요 사안이나 수치의 결정은 자체로 종업원 참여의 일부분이다. 제기할 사안은 쌓여 있다. 하지만 종업원들은 핵심 사항 몇 개를 가려낼 능력이 있어야 한다. 경영진에게도 같은 질문을 한 다음에 종업원과 우선순위가 같은지 파악해야 한다. 마지막으로 재무 실적에 관한 시장의 보고서처럼 외부의 잣대를 근거로 최종 평가를 진행한다. 합의에 이르는 과정이 결정적으로 중요하다. 당신이 중요하다고 여기는 것이라면 다른 사람도 동의할 것이다. “우리가 올해 비즈니스 게임에서 승리하기 위해 반드시 짚고 가야 할 주요 사안이 바로 이것이다”라는 공동의 결론이 필요하다.
② 목표치를 설정하라 : 목표치들은 다른 수치와의 비교를 통해서만 의미를 갖는다. 다음 질문을 염두에 둬야 한다. 즉 ‘얼마나 증가시켜야 하는가?’다. 목표치를 어림짐작으로 책정해서는 안 된다. 무엇이 왜 가능한가에 빈틈없는 평가를 내려야 한다. 중요한 점은 목표치를 향해 종업원 스스로 몰두하는 것이다. 고위층이 내린 명령으로는 원하는 만큼의 효과를 낼 수 없다.
③ 실적 향상에 관한 아이디어를 수집하라 : 종업원 참여에서 일상적 개선책의 제기는 중요하다. 목표 달성을 위해 당장 무엇을 해야 하는가? 종업원들은 필요한 각종 사항을 파악해야 한다. 작년의 문제점을 고쳐 올해 더 나은 상품을 만들었는가? 외주를 준다면, 비용을 절약할 수 있는가? 결국 관련 자료부터 수집해야 한다. 자료 수집은 실험으로, 실험은 개선으로 이어진다.
④ 중요한 목표치를 일상적으로 확인하라 : 어떤 회사에는 구내식당의 사방 벽에 큼지막한 숫자판(재무 상황, 작업 진행표 등)이 걸려 있었다. 모든 개인용 컴퓨터에 비행기 계기판 모양의 물건을 붙여놓은 회사도 있었다. 현재 이기고 있는지 여부를 모른다면, 효과적으로 경쟁에 임할 수 없다. 종업원 역시 업무에 재미를 못 느낄 것이다.
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⑤ ‘성취’를 축하하고 보상하라 : 연간 목표는 반드시 변기별, 월별(주간별 혹은 매일도 좋다)로 구분하라. 한 가지를 성취할 때마다 휴식을 가져라. 휴식은 종업원에게 목표 달성의 중요성을 일깨운다. 사람들이 회사에서 점심을 해결하도록 하라. 영화표를 나눠주라. 실적 달성과 보너스 지급을 어떻게 연동시킬지 토론하라. 보너스는 가급적 분기마다 지불하되, 연말로 갈수록 증가시켜라.
(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)
