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코리아 웨이
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코리아 웨이
글로벌 시대의 의미와 동인
글로벌화의 요구가 전 세계적으로 화두가 되고 있다. 한국 역시 이미 글로벌화에 진입한 지 오래다. FTA 체결 등 점점 좁아져 가는 세계 속의 기업과 정부는 처절한 무한경쟁의 시대를 맞이할 준비에 여념이 없다. 일상생활에서 쉽게 접할 수 있는 사소한 것들에서부터 세계적이지 않은 것이 없는 시대가 되었다. 먼저 글로벌화의 의미와 지구촌의 변화된 모습부터 살펴보자.
글로벌 시장에서는 국가 간 제품?기술?서비스가 자유롭게 이동하며 이와 동시에 인적 자원과 자본의 흐름도 자유롭게 이루어진다. 글로벌화의 정도에 따라 기업 활동은 수출, 라이선싱, 다국적 기업, 초국적 기업으로 전개된다. 후자로 갈수록 제생산요소 이동의 폭이 넓어진다. 다국적 기업은 기업 활동의 기반은 본사에 두고, 본사가 속한 국가를 중심으로 글로벌 경영 활동을 펼친다. 이에 반해 기업이 더 이상 어느 나라에 속한 것인지 구분하기 어렵고 굳이 구분할 필요도 없는 수준으로 글로벌 경영 활동을 전개하는 기업을 일컬어 다국적 기업과 구분해 초국적 기업이라 한다.
전 세계 초국적 기업의 현황을 보면 GE의 경우 해외 소재 자산이 260조 원에 달하며 영국의 모바일 서비스 업체인 보다폰은 총자산의 90% 이상이 해외에 존재한다. 그리고 매출의 80% 이상이 유럽 및 아프리카, 일본, 미국 등 지구촌 곳곳의 1억 2,200만 가입자로부터 창출되고 있다. 특히 UN보고서에 따르면 상위 3개 기업인 GE, 보다폰, 포드의 해외법인자산이 세계 100대 초국적 기업의 전체 해외법인자산 총액의 25%를 차지해 상위 기업의 비중이 상대적으로 큰 것으로 나타났다.
한편 2004년 기준 연간 500억 달러 상당의 매출을 기록한 네슬레의 경우 스위스 본사에서 고용하는 직원은 단지 6,300명 정도로 전체 직원의 3%에 불과하다. 즉 네슬레의 97%에 해당하는 직원이 해외현지 법인에서 일하고 있는 것이다. 이러한 수치로 볼 때 네슬레가 어느 국가의 기업인가를 따지는 일은 의미가 없다. 반면 초국적 기업이 세계 시장을 대상으로 삼아 경영 활동을 펼친다는 의미는 보다 뚜렷해진다.
그렇다면 글로벌 기업의 성장 그에 따른 급속한 글로벌화를 가능케 하는 요인에는 어떤 것들이 있는가?
첫째, 정보통신기술과 IT 산업의 발달을 들 수 있다. 제1?2차 세계대전 이후의 글로벌화 과정에서는 정보통신 발달의 영향이 컸다. 반도체 칩 등 기능은 기하학적으로 개선되었고, 부피 단위당 수송비를 대폭 절감한 상품들이 등장했다. 1990년대 이후에는 전자상거래가 보편화되어 국가 간 거래 비용이 저렴해지고 상품 이동의 가능성은 더욱 커졌다. 이에 따라 부품의 글로벌 소싱이 가능해져 기업의 범세계적 활동이 더욱 촉진되었다. 또한 기업은 전 세계에 어떤 수요가 있는지 전보다 용이하고 저렴한 비용으로 파악할 수 있게 되었다.
기술 진보를 가능케 하는 요인으로는 R&D 투자를 들 수 있다. 첨단 산업에 해당하는 전자, 통신, 정밀기계, 정밀화학 및 바이오테크놀로지 산업군의 매출액 대비 평균 R&D 비용의 비중은 낮게는 7~8%에서 높게는 15~30%까지 차지한다. 특히 거대 자본의 기술 투자를 요하는 산업들의 경우 국내 수요만으로는 연구개발비를 초과한 이익을 창출하기가 어렵다. 즉 산업 내에 자본 요건과 기술 요건을 모두 충족하는 기업만이 생존할 수 있다. 이들 기업의 시장 최소 요구치는 국내 시장을 넘어 글로벌 시장이 된다.
둘째는 소비자의 욕구와 행동의 글로벌화를 들 수 있다. 리바이스, 나이키, 코카콜라, IBM 등 세계 어디서나 접할 수 있는 글로벌 브랜드들은 소비의 글로벌화를 명확히 보여준다. 맥도널드 햄버거가 러시아에서 성공하고, KFC가 중국에서 ‘컨더지’라는 브랜드로 유행하고, 세계 어디에서는 스타벅스 커피를 마실 수 있는 것은 젊은 세대를 중심으로 소비자의 수요나 구매 형태가 동질화되고 있음을 의미한다.
셋째, 무한경쟁 시대에 살고 있다는 것이다. 글로벌 시장에서는 인터넷과 같은 정보 기술의 발달로 인해 소비자의 시장 접근성이 획기적으로 향상된다. 이에 따라 적은 탐색 비용으로도 시장 정보를 획득할 수 있게 되었다. 동시에 보호무역 장벽이 철폐되어 국가나 시장으로부터 보호를 받을 수 없게 돼 기업이 글로벌 시장에서 요구하는 제품과 서비스를 제공하지 않고서는 생존 자체가 어렵게 되었다. 통합 이전의 개별 시장에서는 최고 수준의 경쟁력을 갖지 않더라도 일정 수준의 수익을 창출하면서 존속할 수 있었던 기업들이 글로벌 시장에서는 설 자리를 잃게 된 것이다.
1990년대 중반을 기점으로 한 세계 경제의 큰 변화 중 하나는 글로벌화로 나타난 산업 재편의 결과인 ‘승자독식 현상(Winner Takes All Phenomenon)’이다. 이는 글로벌화로 세계 시장이 통합된 결과 각 산업이 ‘BIG 3 또는 TOP 2’ 체제로 재편되고 이들 선두 그룹이 시장을 석권하는 현상이다.
넷째, 금융자본주의의 도래를 들 수 있다. 초기의 글로벌화는 다양한 국제기구의 무역장벽 제거를 위한 노력에서부터 시작되었다. 그러나 최근 각종 금융 부문의 규제가 완화되고 금융 자본의 이동이 자유로워지면서 세계는 새로운 유형의 금융자본주의로의 구조적인 변화를 겪고 있다. 마틴 울프는 「파이낸셜 타임즈」에서 규제 풀린 금융이 세계 경제를 빠르게 바꾸고 있다고 분석했다. 그에 따르면 금융 기관은 기업과의 장기적이고 안정된 기존의 관리 통제 관계에서 벗어나 자본을 투하하여 수익을 창출하는 보다 거래지향적(Transactions-oriented)인 역할을 하게 되었다. 투자 은행으로 이동하는 금융 자산의 비율이 미국을 중심으로 폭발적으로 팽창하며 급속히 세계로 확산되고 있다는 설명이다. 따라서 상품의 교역보다 이동이 더욱 자유로운 화폐 거래가 활성화됨에 따라 금융 시장의 글로벌화가 급속도로 진전되고 있다.
그렇다면 금융자본주의 시대의 도래로 나타나는 결과에는 어떤 것들이 있을까? 우선 가계는 보다 다양한 방법으로 자산을 관리하고 소비 여력을 높일 수 있다. 기업들의 국제 인수합병도 훨씬 수월해진다. 따라서 국가의 정치?사회적 규제를 받지 않는 외국 주주들의 힘이 더욱 커져 기업 경영이 한 국가에만 귀속되는 비율이 점차 줄어들 전망이다. 또한 미국, 런던 등 국제 금융센터가 출현하면서 세계 최대 채권 국가를 중심으로 점차 거래 시장을 증폭해 나가고 있다.
글로벌 브랜드의 육성
글로벌 브랜드 육성을 통한 자산 관리
한 기업의 가치는 기업이 보유하고 있는 총 자산의 합이다. 그리고 자산은 설비나 부동산과 같은 유형자산과 영업권이나 특허권 같은 무형자산으로 나뉜다. 산업이 고도화되고 정보지식사회로 갈수록 무형자산 중에서도 우수한 인력이 기업에 가져다주는 인적 자원이나 브랜드 이미지, 미래 가치를 계량화한 브랜드 가치가 늘어남은 잘 알려진 사실이다.
브랜드를 기업 전략적 차원에서 성장시키려면 전문가 집단을 양성하고 독립 부서를 신설해야 한다. 더욱이 우리나라의 경우는 글로벌 브랜드 육성이 전자, 자동차 및 정보통신 분야에 치우쳐 있어 업종 간 불균형이 심각하다. 따라서 패션, 화장품 등 소비재 산업과 관광, 엔터테인먼트를 포함한 서비스 분야에서도 적극적인 브랜드 가치 육성으로 부가가치를 높이는 노력이 요구된다. 1980년부터 브랜드 매니저를 두고 있는 P&G 등 외국의 유명 기업들은 대부분 재무담당이사(CFO)나 정보담당이사(CIO)와 같은 직급의 브랜드 담당이사(CBO)를 두고 있다.
브랜드 자산은 일단 확립된 이후에는 그 속성상 일정 기간 유지되는 특성이 있다. 코카콜라, 마이크로소프트, 나이키와 같은 글로벌 기업이 마케팅 지출을 중단한다고 해서 브랜드가 금세 사라지는 것은 아니다. 그러나 토지나 건물, 기계설비와 같은 유형자산과 비교할 때 한순간의 관리 소홀과 잘못된 의사결정으로 사라져 버릴 수 있는 속성 또한 갖고 있다. 그러므로 브랜드 가치를 유지하기 위해서는 브랜드 자산 관리에 대한 별도의 노력이 필요하다.
성공하는 글로벌 브랜드의 요건
*시장에서 리더가 되라
소비자는 1?2위 브랜드만 기억한다. 제품과 서비스 면에서 1등이 되기 위해 먼저 부단한 노력을 기울여야 한다. 다만 시장에서 제일 많이 팔려고만 하지 말고 시장에 가장 많이 알리려고 하지도 말아야 한다. 당신이 고객으로 만들고 싶은 그들에게 당신만의 가치를 인정받는 것이 중요하다. 당신이 소비자를 지배할 수는 없다. 그러나 당신이 인정받은 가치는 소비자의 마음속에 자리 잡아 소비자들에게 당신이 지배할 수 있는 시장을 만들어 줄 것이다.
*소비자에게 일관된 메시지를 전달하라 : 정체성(Identity)의 일관성
소비자에게 주는 메시지는 언제나 평생을 같이 하는 친구처럼 일정한 것이어야 한다. 이 말은 소비자에게 제시한 기본 가치를 잊지 말라는 것이지 정체해 있으라는 뜻은 아니다. 옷은 언제라고 갈아입을 수 있는 것이다. 코카콜라는 2000년대 들어 지역적으로 특화된 마케팅을 펼치다가 다시 전 세계에 통합된 메시지를 전달하는 전략으로 선회한 경험이 있다. 국제적이란 말은 ‘우리는 세계인과 하나’라는 식의 무의미한 선언이 아니라 ‘세계 어디를 가더라도 당신의 모습을 잃지 않고 있는가’에 대한 것이다.
*변화에 능동적으로 대처하라
브랜드는 변화하지 않는 역사의 한 페이지 같은 것이 아니다. 소비자의 마음이 달라질 수 있는 위험에 언제나 노출되어 있다. 글로벌 브랜드로 살아남기 위해서는 언제나 눈과 귀를 열어 놓아야 한다. 시장점유율의 변화와 영업 현장의 목소리를 잘 체크해야 한다. 위기 징후가 왔을 때 즉각 대처하지 않으면 브랜드는 순식간에 몰락하게 된다.
*지속적으로 브랜드에 투자하라
브랜드에 대한 지출을 단순한 비용으로 볼 것이 아니라 무형자산에 대한 투자임을 지각하고 기업의 자산으로 관리하는 노력이 지속적으로 필요하다. 브랜드 자산은 기업이 존속하는 한 미래의 수익으로 돌아오며, 기업의 소유가 이전되어서는 프리미엄으로 투자 수익을 가져다줄 것이다. 미래 수익을 위한 투자라고 생각하고 보다 장기적인 시각을 가져야 한다.
*브랜드 보호를 위해 힘써라
스스로의 명예는 스스로 지켜야 한다. 다행히 브랜드를 보호할 수 있는 장치는 점차 늘고 있다. 지속적인 투자를 통해 일군 브랜드가 도용되거나 훼손된다면 기업 가치가 훼손되는 것이다. 따라서 의장권이나 상표권을 지키는 일에 당연히 노력을 기울여야 한다. ‘가짜’ 때문에 공들여 축적한 브랜드 자산이 훼손되는 일이 생기지 않도록 감시하는 노력이 필요하다.
법적인 노력 이외에도 브랜드 가치를 위협하는 요소가 있다. 글로벌 브랜드에 대하여 열광적인 마니아가 있는가 하면 비우호적인 안티 세력도 생기기 마련이다. 글로벌 브랜드들은 안티 소비자들을 포용하기 위하여 노력을 기울일 필요가 있다. 불만족한 일부 고객의 불만 표시가 만족한 고객 100명으로 이룬 브랜드의 이미지를 무너뜨리기 때문이다.
*제품 이미지를 위한 유통망 관리나 광고 매체의 선택에 힘써라
애니콜의 경우 할인점의 일종인 중국의 ‘체인 스토어’에서는 찾아볼 수 없다. 마찬가지로 미국의 월마트에서는 삼성 제품을 찾아볼 수 없다. 대신에 고가 브랜드 전문점인 ‘베스트 바이’에 가면 삼성의 제품을 찾을 수 있다.
단기간의 매출 신장을 위해서는 유통망을 더 확보하는 것이 나을 수도 있을 것이다. 하지만 그럴 경우 브랜드 자산의 파괴에서 오는 손실이 더 클 수 있다. 따라서 브랜드 자산의 관리를 위해서는 조직 내에서 매출 위주의 성과 평가보다는 장기적이고 브랜드 가치를 평가할 수 있는 성과 지표가 도입되어야 한다. 이에 따라 목표 설정과 실행, 평가의 통제가 이루어져야 한다.
조직 구조
지역별 분권화와 통합의 효율적 조직
글로벌 조직 구조의 구축에 있어 가장 중요한 사항은 전세계적으로 광범위하고 예측 불가능한 환경 변화에 빠르게 대응할 수 있는 지역별 분권화와 본사를 중심으로 한 글로벌 전략의 효율적 실행을 위한 통합 사이의 균형을 이루는 것이다. 많은 글로벌 기업들이 이러한 지역별 유연성을 갖춤과 동시에 세계적으로 통합된 조직을 구축하기 위해 글로벌 조직 구조 구축에 상당한 노력을 기울이고 있다.
글로벌 환경에 적합한 조직 구조 형태
글로벌 사업을 위한 조직 구조는 크게 네 가지로 나눌 수 있다. 해외사업부를 기존의 사업부 조직에 추가한 조직, 매트릭스 조직, 글로벌 사업부제 조직, 그리고 네트워크 조직으로 구분된다. 이는 국제화 초기부터 현재의 글로벌화로의 진행 과정에서 사업 범위와 내용에 따라 조직 구조가 개편되고 발전되어 온 것을 의미한다.
*해외사업부를 기존 사업부 조직에 추가한 조직
국제화 초기에 많은 글로벌 기업들이 해외영업부 또는 해외사업부를 기존의 내수 위주 사업부 조직에 추가한 조직 구조를 주로 선택했다. 기존의 조직 구조가 사업부 조직이라면 이 조직 구조는 비교적 큰 조직 개편 없이 추가로 해외사업부를 두고 그 밑에 각 지역별 영업을 담당하는 부서를 만들어 해당 사업부에서 글로벌 사업을 담당하는 형식이다.
이 경우 개편상의 편의성은 존재하지만 전체 조직의 의사결정 프로세스는 그대로 내수 위주의 사업에 집중되어 있다. 게다가 해외사업부는 해당 지역의 사업에 대해서만 통제권을 갖고 있어 국제화 전략을 전사적 차원에서 효과적으로 수행하기 위한 바람직한 조직 구조라고 하기엔 부족하다.
*매트릭스 조직
국제화 초기 미국과 유럽의 많은 국가들은 기존의 조직 구조에 해외사업부를 추가한 조직 구조를 바탕으로 해외 사업을 펼쳤다. 그러나 차츰 앞에서 언급한 문제점들을 겪으면서 글로벌 전략을 보다 효과적으로 수행할 수 있는 새로운 조직 구조에 대한 필요성을 인식했다. 이러한 기업의 니즈에 의해 설계된 조직 형태 중 하나가 매트릭스 조직이다.
이 형태는 조직을 크게 제품 차원과 지역 차원 두 축으로 나눈다. 그리고 조직에 속한 모든 사람들을 이 두 조직 하에 소속시켜 기업의 모든 사업을 각각 제품 차원, 지역 차원 두 그룹에게 동시에 관리 받게 한다. 따라서 이런 조직에 있는 사람들은 제품별?지역별로 각각 한 명의 상사가 있어 사업을 수행할 때 두 차원을 모두 고려할 수 있는 장점이 있다.
그러나 매트릭스 조직 형태를 도입한 많은 기업들은 도입 후 얼마 안 가 대부분 다른 조직 구조로 변경했다. 두 그룹에서 동시에 관리를 받는 것이 본사와 해외 지사의 기술 교류와 정보 공유 등의 측면에서는 용이했지만 보고 체계가 상당히 복잡해졌다. 그리고 두 명의 상급 관리자가 의견 충돌이 있을 경우 의사결정에 있어서 그만큼 신속함이 떨어지기 때문에 급변하는 환경에 효율적으로 대응하기 어려웠던 것이다.
*글로벌 사업부제 조직
최근 많은 글로벌 기업들이 채택하고 있는 조직 구조는 개별 제품별 사업부 아래 내수 사업과 해외 사업을 모두 관장하는 글로벌 사업부제 조직(Global Structure) 형태다. 이 조직은 제품별 사업부가 담당하는 제품을 전 세계에 동시에 판매할 수 있다. 또한 각 지역별 부서에서 해당 지역의 시장 상황과 그에 맞는 전략을 바로 전달하고 반영할 수 있어 글로벌 사업에 효율성을 극대화하는 조직 구조로 평가받고 있다.
*네트워크 조직
네트워크 조직은 네트워크의 중심이 되는 기업, 즉 네트워크 허브(Network Hub)가 중심축이 되어 가치사슬상의 핵심 역량을 보유한 부분에만 전념한다. 나머지 부분들은 타 기업, 공급업체, 고객 등과 협력과 제휴를 통해 긴밀한 연결망을 만든다. 마치 하나의 기업이 사업을 운영하는 것과 마찬가지의 모습으로 업무의 유연성과 규모의 경제 등의 효과를 추가로 얻을 수 있는 조직 형태다. 즉 ‘여러 기업들이 모여 가장 잘 하는 것만 한다’는 것이 이 조직 구조의 포인트다.
이러한 조직 형태는 정보통신 기술과 함께 발달했다. 기술의 진보가 급속도로 변화하는 디지털 시대에 고객의 니즈를 충족시키려면 핵심 역량에 집중하는 것이 기업 입장에서는 가장 효율적인 방법이기 때문이다. 여러 기업들이 인트라넷 등의 시스템을 통해 일사불란하게 움직일 수 있는 것도 정보통신 기술의 발전 덕분이다. 또한 여러 기업들 각각의 핵심 역량을 합침으로써 정보의 공유를 통한 시너지를 창출할 수 있는 것도 네트워크 조직만의 강점이라 하겠다.
글로벌 시대의 작은 정부론
1970년 시작된 새마을운동 이래 1980년대 고도성장을 이룩한 산업화 과정과 1990년대 이후의 후기 산업화 그리고 1997년 외환위기 이후의 본격적인 글로벌 시대를 맞이했다. 그러면서 우리는 정부의 역할이 시대에 따라 변화했으며, 또 변화되어야 함을 알게 된다.
산업화 시대의 정부는 국가 발전을 위하여 조세와 금융 등 모든 지원 수단을 강구하여 국부를 창출하고 국민을 먹여 살릴 수 있는 기업을 육성하는 데 선도적인 역할을 해야 했다. 그러나 글로벌 시대의 정부는 기업과 사회를 이끌어가기보다 기업 스스로 처한 문제를 해결하고, 시장 여건에 따라 성장과 발전을 해나갈 수 있는 기반을 마련하는 일에 초점을 맞춰야 한다. 작지만 효율적인 정부가 되어야 하는 것이다.
정부 유형과 운영 방식
글로벌 시대의 외부 환경 변화에 걸맞은 정부와 기업의 새로운 관계는 무엇인가? 스위스 국제경영개발원(IMD)의 장 피에르 레만 교수의 정부 유형 분류와 정부 운영방식에 대한 논의는 이 질문에 답하기 위한 좋은 출발점이 될 것 같다. 레만은 정부의 경제적 역할이 어떻게 변화하고 있는가에 따라 관리형, 코치형, 그리고 레프리형의 세 가지 유형의 정부로 분류하고 각각 정부 운영방식을 설명한다.
관리형 정부는 경제적 국가주의와 보호주의를 표방하고 민간 경제 활동에 깊이 관여함으로써 국가 주력 산업과 국가적 선수 기업을 육성하는 방향으로 시장을 관리한다. 따라서 공공 부문의 비중의 커지고 관료가 국가적?정책적?행정적 사안뿐만 아니라 민간 부문에 대한 기획 업무까지 대행하는 총괄 기획자로 기능한다. 이러한 유형의 정부는 정부의 과도한 시장 개입이 사회적 합의를 거치기보다 정부 조직 내 결재 선에서 전적으로 결정?집행된다. 그렇기 때문에 공공 행정과 기업 경영 부문에 투명성이 적고 정경유착과 부정부패가 만연하다는 단점을 지닌다. 반면, 1970~1980년대 우리나라의 성공적인 산업화에서 알 수 있듯이 초기 산업화 단계에서의 정부주도형 경제 운영은 신속한 결정을 가능케 하기 때문에 효율적인 모델이라고도 할 수 있다.
코치형 정부는 행정면에서 기업을 지도하고 각종 지원책과 보조 정책을 시행하여 정부와 기업이 밀접한 협력관계를 유지한 정부 형태를 일컫는다. 이 유형에 속하는 정부는 보조 정책을 통해 시장을 관리하기 때문에 금융과 산업의 유착 상태를 낳는 경향이 있다. 반면 조직화된 경쟁과 인적 네트워크를 중요시한다. 정부주도형 모델과 비교할 때 공공 부문의 비중이 작다고는 하나 그래도 여전히 큰 편이다. 또한 공공 행정과 기업 경영에서의 투명성이 적고 부정부패도 적지 않다.
마지막으로 레프리형 정부 또는 심판형 정부가 있다. 이는 경제에 대하여 비교적 중립적인 원칙에서 위법을 감시?예방하고 징계하는 데 역점을 둔다. 따라서 공정하고 자유로운 시장 질서를 존중하고 공공 부문의 비중이 상대적으로 작다. 또한 공공 행정과 기업 경영에 있어 투명성과 책임 소재가 분명하고 부정부패가 비교적 적은 편이라 할 수 있다.
글로벌 시대의 정부는 시장 원리를 존중하고 민간에 대한 규제와 개입의 수준을 낮추고 경제 주체의 자유도를 높일 수 있는 방안을 고안해야 할 뿐 아니라 경쟁의 인프라를 구축하고 각 경제 주체의 조정자(코디네이터) 역할을 수행하는 정부다. 다시 말해 글로벌 시대의 기업과 정부의 관계는 정부가 내부적으로 불필요한 조직 및 기구를 정리하는 등 행정 개혁을 통하여 규모상의 간소한 조직을 유지하고 프로세스를 합리화함으로써 시장에서 요구하지 않는 규제나 불요불급한 정책을 시행하지 않는 효율성을 확보한 정예 조직이 되어야 하는 것이다.
정부와 기업의 새로운 관계 정립
그러면 한국에서 ‘작은 정부’를 통한 기업과의 새로운 관계 정립의 논의가 실효를 거두기 위해서는 무엇이 필요한가? 개략적으로 네 가지 측면을 생각해 볼 수 있다.
첫째, 정부 정책의 일관성과 사회적 위험 관리가 제대로 이루어지고 있는지를 살펴야 할 것이다. 국가경쟁력 향상을 위해 필수적인 요인들로 효율적인 경제 및 교육 정책의 수립과 시행, 미래에 대해 안정감과 방향성을 기반으로 한 경제 주체들의 인적?물적 자원에 대한 투자를 들 수 있다. 이러한 목표는 일관성 있는 정부 정책과 적절한 사회적 위험 관리를 통해서만 가능한 것이다.
둘째, 글로벌 기업 환경에 걸맞은 경쟁 여건을 조성할 필요가 있다. 기업에 활력을 불어넣고 글로벌 경쟁자들보다 더 나은 조건에서 혹은 비슷한 조건에서라도 경쟁할 수 있도록 해야 한다. 이러한 여건 조성은 우리 사회의 지속적 발전과 복지 기반 마련을 위한 기초가 된다.
셋째, 기업의 경제적 자유도를 향상시킬 필요가 있다. 기업이 오로지 경제적 가치 창출과 기업 본연의 목표인 수익의 추구를 도모할 수 있도록 기업가 정신을 고취하고 규제를 완화해야 한다. 또한 글로벌 기업 환경에서 우리 기업들이 살아남고 성장해 나갈 수 있는 지표를 마련해야 한다.
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마지막으로 정치적 안정이 필요하다. 정치적 안정 없이는 국가 정책의 일관성 있는 목표 달성이 불가능하다. 또한 불안정한 국내 상황은 글로벌 환경에서 기업 및 정부의 경쟁력을 퇴보시키는 중대한 원인이 된다.
(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)
