부산시청 도서요약

인문학적 시각으로 바라본 현대경영과 삼성경영. 이 책은 학문적이고 시스템적인 경영학적 한계에서 벗어나 삼성과 현대의 뿌리인 이병철과 정주영의 삶을 속속히 들여다보며 그 속에서 찾을 수 있는 경영의 해법을 인문학적인 관점으로 통찰력 있게 그려낸다. 삼성과 현대는 과연 어떤 성장과 진화의 과정을 거쳐 오늘에 이르렀을까? 누구나 궁금해 하는 단순명료한 근본적 질문을 시작으로, 각각의 기업을 별도로 설명하는 것이 아니라 하나의 테마 안에서 함께 비교 분석했다는 것이 이 책의 특징일 것이다.

위기를 기회로 바꿔주는 생각의 도구

문제해결은 고정관념을 깨는 순간 가능하다
창조적인 문제해결은 문제정의에서 시작된다

나에게 1시간이 주어진다면 문제가 무엇인지 정의하는 데 55분의 시간을 쓰고 해결책을 찾는 데 나머지 5분을 쓸 것이다. -앨버트 아인슈타인

창조적인 문제해결의 4단계는 모두 중요하지만 가장 중요한 단계가 무엇인가를 말하라면 문제정의 단계라고 제시할 수 있다. 문제정의 단계는 우리의 문제가 무엇인지를 객관적으로 바라보고 문제를 해결하기 위해서 해야 할 일이 무엇인지를 파악하는 단계이자 문제해결의 시발점이다. 그러나 우리의 ‘빨리 빨리 문화’는 이 부분을 소홀히 한다. 그래서 문제 해결을 임기응변, 전시행정 중심으로 마무리하고 나중에 그 문제가 더 큰 문제를 발생시켜 문제 속에서 허덕이게 된다.

첫 단추를 잘못 끼우면 다음 단추도 엇박자가 나듯이, 처음부터 방향성을 잘 잡아야 문제해결의 실행성을 높일 수 있다. 따라서 시간이 걸리더라도 문제의 본질을 제대로 바라보고 문제를 해결하는 것이 바람직하다. ‘시작이 반이다!’라는 말처럼 문제정의 단계가 잘 이루어지면 그 문제의 50%는 해결되었다고 생각해도 무방하다.

그러나 우리주변에서는 문제를 자신의 직관에 의해서 정의하여 낭패를 본 사례가 상당히 많다. ‘문제해결 가이드 사례’에서처럼 미세 먼지 문제의 핵심을 고등어로 정의한다면, 내가 보고 싶은 관점으로만 문제를 바라보게 된다. 비행기 추락사고가 나면 모든 정보를 수집하여 객관적인 관점에서 상당한 시간과 공을 들여 문제의 인과관계를 파악한다. 문제의 본질을 찾아야만 앞으로 발생할 수 있는 사고를 예방할 수 있기 때문이다. 그러나 어떤 경우는 이해타산에 의거하여 문제를 몰고 가고 싶은 방향으로 정의하기도 한다. 이런 때에는 자신의 선입관이나 이익집단의 입김이 개입되어 원인과 대안을 가지고 문제를 정의한다. 우리들의 일상을 살펴보면 무의식중으로 자신의 관점에서 문제를 몰고 나가는 사례를 많이도 찾아볼 수 있다.

*문제 상황 7: 갓 들어온 신입사원이 요즘 지각을 자주 한다. 보통 신입사원들은 군기가 들어서 상사나 선배들이 나오기 전에 출근해서 자기 자리 정리를 하고 대기하고 있는데, 영 싹수가 없는 것 같다. 오늘도 20분 늦게 허둥지둥 출근했다. 선배로서 직장생활의 기본기에 대한 교육이 필요한 것 같아 한마디 하였다. ‘자네, 집에서 그렇게 배웠나?’

아주 간단한 주변사례지만, 분명 여기에도 문제가 발생되어 선배의 문제해결 활동이 이루어지고 있다. 그러나 너무 주관적이고 직감에 의해 문제를 파악한 사례이다. 제대로 한다면 직감을 벗어나서 문제가 무엇인지 본질을 찾는 단계부터 객관적으로 이루어져야 한다.

* 문제는? : 신입사원이 지각을 자주 한다. 오늘도 20분 늦게 출근했다.

* 원인은? : 집이 멀어서(?), 늦잠이 잦아서(?), 차 사고로(?), 교통이 막혀서(?) 등

이처럼 문제를 바라보는 관점에 따라서 원인분석이 다르게 나올 수 있고, 대안은 우리의 사고 범위를 넘어서 나올 수도 있다. 그러나 문제를 잘못된 가정교육으로 직감에 의해 정의하면 본질을 해결하는 대안이 나올 수 없다. 신입사원은 그냥 집에 가서 집안 어른들께 가정교육을 제대로 배워오면 되는 것이다. 하지만 현실은 그렇게 할 수가 없고, 사람의 심성은 조종이나 통제할 수 있는 부분이 아니기 때문에 감정적인 대응이 일어날 수 있다. ‘직장생활이 애들 장난이야, 당장 사표 써!’라고 말이다. 그러나 집이 멀어서, 늦잠이 많아서, 차사고가 나서, 교통이 막혀서 등의 행동적인 부분이라면, 주변 관계인과의 교류와 교육을 통한 다양한 대안을 제시할 수 있다.

이렇듯 문제를 제대로 바라볼 수 있어야 문제해결의 성과도 좋아질 수 있다.

문제의 본질을 제대로 바라보고 창조적인 성과를 도출하는 문제해결을 하기 위해서는 먼저 이슈에 민감해야 한다. 우리 주변에 어떤 일이 일어나고 일어날 수 있는지 파악하는 ‘촉’이 있어야 하고, 그 이슈를 중심으로 문제를 객관적으로 정의해야 한다. 많은 경우 문제는 이슈를 통해서 다가온다.

예를 들어 갑자기 발생한 새로운 사건(이슈)을 통하여 우리에게 다가올 문제를 감지하는 때가 있다. 그러나 어떤 경우에는 빅 이슈지만 그것을 통하여 다가올 문제를 감지하지 못하기도 한다. 이런 때에 강 건너 불구경하듯 대응하다가 낭패를 보기 쉽다.

다음으로는 전방위적인 관점에서 상황을 파악해야 한다. 문제해결을 잘하는 사람은 특히 이 부분에서 탁월한 능력을 발휘한다. 항상 겸손하게 주변의 상황에 대한 의견을 듣는다. 이순신 장군의 23전 전승의 신화가 무엇일까? 그것은 장군 스스로 지는 전쟁에는 절대로 나가지 않았고, 이기는 전쟁에만 나갔다는 것이다. 만약에 지는 전쟁이라면 주변의 상황파악을 충분히 하고 싸움의 조건을 이기는 조건으로 만들어 놓고 나갔다. 그 전투가 이기는 조건인 ‘울돌목’을 만들어 놓고 나간 ‘명량해전’이다. 이렇듯 탁월한 문제해결에서는 상황파악을 얼마나 철저히 하였는지가 성패를 좌우한다.

상황파악이 제대로 이루어졌으면 선택과 집중을 통하여 핵심문제를 선정하고, 문제해결을 위하여 해야 할 과제(일)을 설정해야 한다. 이 단계에서는 원인과 대안은 철저히 배제한다. 다시 강조한다면 이는 대안을 찾는 것이 아니라 대안을 찾기 위해 해야 할 일이 무엇인지를 섬세하게 정리하는 단계이다. 그러나 지식, 경험, 노하우가 많을수록 직감이 발달하여 곧바로 ‘이렇게 하면 된다’라는 직감이 앞서면서 대안을 섣불리 선정하게 된다. 문제가 발생하는 순간의 시점은 현재이지만 해결을 위한 대안과 실행은 미래여야 한다. 과거의 성공사례가 미래에도 성공으로 귀결된다고 장담할 수는 없다. 그러므로 항상 미래지향적으로 문제해결을 위하여 수행해야 할 과제를 설정하고, 대안에 대해서는 창의적인 가능성을 크게 열어놓는 자세가 필요하다.

이 모든 것이 순차적인 프로세스에 의해서 이루어지려면 수행하는 문제해결에 대한 목표를 높게 설정해야 한다. 목표설정은 안 좋은 것을 좋은 것으로 바꾸는 목표설정이 있고, 좋은 것을 더 좋은 것으로 바꾸는 목표설정이 있다. 항상 도전적인 목표는 문제해결자로 하여금 자긍심과 동기부여의 원동력이 된다. 그러므로 가급적 높은 목표설정을 권장한다.

이와 같은 문제정의 단계는 문제해결의 시발점으로 가장 중요하며, 4단계의 논리적인 프로세스로 정리할 수 있다.

(1) 이슈를 통해 문제를 기술한다.

(2) 전체적이고 입체적으로 상황파악을 한다.

(3) 핵심을 통하여 수행해야 할 과제(일)을 설정한다.

(4) 도전적인 목표를 부여한다.

그러나 문제해결 프로젝트를 진행하다가 보면, 섣부른 판단과 조급증으로 이 부분을 소홀히 하는 경우가 너무나도 많다. 문제해결의 4단계는 문제정의(What)- 원인분석(Why)- 대안수립(How)- 실행관리(Action)의 논리적인 패턴으로 구성되지만, 실제의 진행에서는 문제정의 이후에 진행과제의 유형에 따라서 실행에 집중할 과제, 대안수립에 집중할 과제, 원인분석에 집중할 과제, 제로베이스 관점에서 세심히 전개할 과제로 구분할 수 있다.

도전적인 목표를 부여한다

문제를 발생시켰을 때와 똑같은 의식 수준으로는 어떤 문제도 해결할 수 없다. - 아인슈타인

핵심문제를 선정하여 과제화하면 문제의 정의단계는 마무리 단계에 다가온 것이다. 그러나 과제화하고 나서 항상 느끼는 점은 과제화가 추상적이라는 점을 떨칠 수가 없다. 이와 같은 추상성을 최소화해주는 것이 목표부여이다.

목표부여는 1. 나쁜 상태를 원상태로 돌리는 목표설정, 2. 차이를 극복하고 더 나은 상태를 지향하는 목표설정, 3. 좋은 상태를 탁월한 상태로 올리는 목표설정 등과 같이 3단계의 수준으로 이루어진다.

중요한 것은 목표가 부여되면 과제가 분명해지고 행동도 달라진다는 것이다. 그러므로 스마트하게 목표부여를 해야 하고, 그것을 가능하게 하여 주는 것이 성과관리 지표이다.

KPI는 어떤 계획이나 목표가 성공하였는지 또는 성공하고 있는지를 확인하는 지표를 말한다. 예를 들어, 막연한 산불방지 보다는 ‘연간 산불 발생 건수를 제로화 하겠다’가 구체적인 과제화가 될 수 있다. 그러면 여기서 KPI는 산불 발생 건수가 되는 것이다. 우수한 KPI를 찾아내는 것은 문제해결 활동의 성과를 높이는 핵심적인 사항이다. 그러나 KPI를 찾아내는 것은 의외로 어렵고 까다로운 작업 중 하나이기도 하다. 가장 좋은 방법은 과제해결을 통해서 얻고 싶은 성과나 기대하는 바를 KPI로 기술하면 된다.

예를 들어 식당 과제의 목표설정에서 ‘단골손님의 증대 방안을 마련하자’에 대한 KPI는 고객수, 매출액, 고객의 재방문율로 설정하면 된다. 그러나 ‘식당을 전면적으로 변신시키자’는 KPI를 도출하는 데에 애매할 수가 있다. 이럴 때 이 과제를 통하여 얻고자 하는 성과나 기대사항을 찾아보면 된다. 고객들에게 호평을 듣고 싶으면 ‘고객인지도’가 KPI가 될 수 있고, 식당 리모델링의 기한을 줄여서 빠른 시간 내에 오픈하고 싶으면 ‘공사기간’이 KPI가 될 수 있다. 이와 같이 KPI까지 제대로 부여되면 그 문제를 해결하기 위해서 해야 될 일이 일목요연하게 정리되는 것이다.

다음으로 과제에 대한 성과목표를 부여하였으면 과제의 진행목표를 부여해야 한다, 기본적으로 창조적 문제해결의 프로세스는 문제정의 - 원인분석 - 대안수립 - 실행관리의 4단계로 구성되어 있지만, 진행순서의 흐름은 과제의 유형에 따라서 다름이 있다. 문제정의 단계에서 문제가 정의되고 문제해결을 위하여 해결하여야 할 소과제가 제시되면 각 소과제는 과제의 성격에 따라서 곧바로 실행해야 할 과제, 대안수립이 필요한 과제, 원인분석이 필요한 과제, 창조적인 변화와 혁신이 필요한 과제로 유형을 분류할 수 있다.

이와 같이 과제별로 유형이 분류되면 누가 언제까지 마무리할 것인지 역할을 정하여 신속하게 해결할 것은 즉시 실행을 하고 창조적인 대안이 필요하면 벤치마킹이나 아이디어 미팅에 집중한다. 심도 있는 고민이 필요하면 시간에 여유를 두고 다방면의 분석과 검토 작업을 해야 한다.

즉, 모든 과제를 하나의 잣대에 맞추어 문제정의 - 원인분석 - 대안수립 - 실행관리의 프로세스로 전개하는 것은 효율성의 측면에서 낭비의 요소가 많고, 효과성의 측면에서는 자칫 문제해결을 위한 문제해결로, 보여주기 식의 요식행사로 전락할 우려가 있다.

* A타입 문제해결 : 신속하게 해결하자,

* B타입 문제해결 : 창조적 대안을 마련하자.

* C타입 문제해결 : 고민할 때 심사숙고 하자.

* D타입 문제해결 : 변화와 혁신을 추구하자.

특히 이 부분은 문제해결의 성공여부를 가름하는 중요한 영역이라고 할 수 있다. 많은 조직에서 문제해결 활동은 경영혁신과 맞물려 진행되는데, 너무 많은 페이퍼워크로 힘들다는 불평불만이 쏟아져 나오는 경우가 많다. 모든 과제를 유형 구분 없이 문제정의 - 원인분석 - 대안수립 - 실행관리의 프로세스로 진행하기 때문이다. 상사의 요구에 의해서 그렇게 진행되는 경우도 있지만, 문서 중심의 조직문화가 주요 원인이라고 생각한다. 따라서 문제해결 활동은 항상 ‘선택과 집중’을 통하여 스마트하게 진행하는 것이 중요하다. 결국 그 노하우를 축적하는 것이 탁월한 문제해결자로 성장하는 지름길이 된다.

이것이 스마트한 문제해결법이다
D타입 문제해결 : 변화와 혁신을 추구하자

꿈이 그만한 가치가 있다고 믿는다면 꿈만 좇는 바보처럼 보여도 좋을 것이다. - 라이트 형제

D타입은 제로베이스 관점에서 체계적으로 문제해결을 해야 하는 유형이다. 단기적인 측면보다는 장기적인 측면에서 대대적인 변화와 혁신이 필요한 경우이며, 과거나 현재의 시점보다는 미래의 시점에서 대비하고 준비하여야 할 문제해결 유형이다. 이 같은 경우는 문제의 본질도 미래의 방향성에 맞추어 재탐색해야 하며 원인분석과 대안 구상도 차별화에 초점을 맞추어 창조적으로 해야 한다.

실행에 있어서는 가지 않았던 미로를 개척하는 관점에서 철저한 리스크 분석을 통해 세심하게 관리해야 한다. 한마디로 문제정의 - 원인분석 - 대안수립 - 실행관리의 4단계를 다 검토하는 유형으로 문제 해결에 시간과 인력과 경비가 많이 들게 된다.

*문제 상황 19 : 부산과 울산에서 원인 모를 가스 냄새로 대지진 징후 등 괴담이 퍼지자 정부가 직접 나섰다. 첫 신고 뒤 닷새가 지나도록 원인이 규명되지 않은 가운데 정부는 합동점검단을 꾸리기로 했다. 국민안전처 재난관리실장은 국민이 정부를 신뢰하고 심리적으로 불안하지 않도록 하는 것이 국가의 역할이라고 강조하며, 이번 가스냄새는 지진과는 관계없으며 정확한 원인 파악을 위해 합동점검단을 꾸리겠다고 발표했다.

부산시 재난대응 담당과장은 시간이 흘러가면서 동에서 서로 쭉쭉 시간대가 흘러가기 때문에 부취제로 추정되고, 울산은 가스 냄새가 공단에서 발생한 것으로 보고 합동점검단 조사를 지켜보겠다고 말했다. 첫 신고 뒤 닷새 만에 정부 주관 회의가 열렸다. 이미 현장에서 채집할 수 있는 기체 시료도 사라진 뒤라 초기 대응이 제대로 이뤄지지 않았다는 지적을 피하기는 어려워 보인다.

이 사건은 빠른 속도로 유포되고 있는 부산의 지진 전조 증상이라는 괴담을 무마하기 위하여 성급하게 대응한 임기응변식 문제해결의 전형이다. 그러다 보니 앞뒤 상황의 연결고리가 맥락적인 측면에서 깔끔하지 못하다. 원인 규명이 안 된 상황에서 지진 전조 증상은 아니라고 확신하고 정확한 원인 규명을 위한 합동점검단을 꾸리겠다고 했다. 그리고 1주일 후에 부산 일대에 퍼졌던 가스 냄새의 원인은 부취제로, 울산 가스냄새의 원인은 공단 악취인 것으로 잠정 결론을 내렸다. 그러나 냄새의 원인 물질은 결국 밝혀내지 못하였으며 합동점검단이 내린 결론도 추론에 의한 것이었다.

이 문제의 유형은 일단 문제의 원인을 알 수 없으니, C타입이나 D타입의 문제해결 유형이라고 말할 수 있다. 시간이 걸리더라도 심도 있는 상황분석과 명확한 원인도출로 국민의 불안감을 말끔히 해소시켜주고, 다시금 그런 문제가 반복되지 않도록 본질적인 대책을 수립해야 한다. 그와 같은 책임 있는 자세에 국민은 정부를 신뢰하고 심리적으로 안정을 찾을 수 있기 때문이다.

그러나 문제해결의 목적이 다른 곳에 있어 원인을 미리 부취제와 공단 악취에 설정하고 서둘러 문제를 봉합하였다는 생각이 든다. 전형적으로 C타입, D타입의 문제해결 유형을 A타입의 문제해결 유형으로 처리한 것이다. 다시 말해서 심도 있게 고민할 때에 빨리빨리 밀어 붙이고, 속도감 있게 해결할 때 쓸데없는 탁상공론으로 시기를 놓쳐버리는 비효율적인 문제해결을 하고 있는 것이다.

제로미 바돈이라는 사람이 세계 21개국의 문제해결 방법을 페이스 북에 그림으로 재미있게 올려놓았다. 몇 나라의 문제해결 방법을 소개하면 다음과 같다. 제일 합리적인 방식으로 독일은 문제가 발생되면 곧바로 해결한다고 하였고, 중국은 문제가 발생되면 언론 통제를 통해서 문제 자체를 없애 버린다고 하였다. 북한은 문제와 문제해결 모두를 김정은에 귀결시켜버리면서, 김정은의 말이 곧 문제해결의 해법이라고 공포한다고 하였다.

여기에 많은 누리꾼이 여러 나라의 문제해결 방식을 계속 추가하고 있는데, 대한민국은 문제가 발생하면 곧바로 문제를 해결하는데, 그로 인해 다른 문제들이 추가로 발생한다고 묘사하여 놓았다. 이 말은 본질을 보지 않고 임기응변식으로 문제를 해결하다 보니, 그로 인해서 더욱 많은 문제를 양산하고 있다고 비꼬는 것이다. 이렇듯 외부에서는 우리가 문제해결을 할 때에 ‘빨리빨리’병에 걸려 본질을 보지 않고 성급하게 문제를 해결한다고 생각하는 것이다. 따라서 이제부터는 속도를 낼 때는 내고, 고민 할 때는 본질을 바라보면서 심도 있게 고민하는 자세를 가져야 한다.

예를 들어 규제와 무사안일의 대못을 뽑을 때에는 주저함이 없이 빨리빨리 뽑아내야 한다. 그렇다고 운전면허 취득할 때에 불편하고 시일이 오래 걸린다는 불평불만의 한 면만 보고, 운전면허 취득의 기준을 낮추어 버리면 그로 인해서 또 다른 문제가 양산되는 것이다. 그 당시에도 많은 사람들이 단편적인 부분을 전체로 보고 인기위주의 문제해결을 하는 데에 우려를 표명했었다.

그러므로 4유형의 문제해결은 문제정의 - 원인분석 - 대안수립 - 실행관리의 프로세스를 심도 있게 전개해 나가야 한다. 문제정의를 통하여 과제가 세팅되면, 그 과제가 지금 어떠한 상황에 처했는지에 대해 상황파악을 다시 전체적/입체적으로 해야 한다. 그리고 과제의 세분화를 통하여 원인분석이 필요한 과제는 심도 있게 원인분석을 해야 하며, 핵심원인에 대해서는 아이디어의 발산과 수렴을 통하여 창의적인 대안을 수립해야 한다.

실행에 앞서 체계적인 실행로드맵을 만들어야 하며, 실행에서 발생될 수 있는 리스크 요인을 분석하고 대응방안을 마련하여 꼼꼼하고 철저하게 실행해야 한다. 이를 통해서 문제를 발생되어 해결한 후에는 그 문제로부터 완전하게 벗어나야 한다. 다시 그 문제가 발생하여 문제해결에 뛰어 든다면 이제부터는 그 굴레 속에 빠져서 영원히 나올 수 없게 된다.

문제해결은 영속성이 있어야 한다

중요한 질문은 ‘당신이 얼마나 바쁜가?’가 아니다. ‘당신이 무엇에 바쁜가?’가 핵심 질문이다. 당신은 모든 것을 할 수 있습니다. 다만, 한 번에 모두를 해낼 수는 없다. -오프라 윈프리

문제의 굴레 속에 빠지지 않기 위해서는 문제해결의 영속성이 있어야 한다. 즉, 문제를 해결하면 그 문제는 다시금 발생하지 않아야 하며, 문제해결의 성과가 지속적으로 보장되어야 한다. 그런 측면에서 문제 해결은 본질을 바라보면서 문제의 유형에 맞추어 효율적으로 효과적으로 해야 한다.

* 문제해결 A타입(신속형) : 문제정의 - 실행관리

* 문제해결 B타입(창의형) : 문제정의 - 대안수립 - 실행관리

* 문제해결 C타입(고민형) : 문제정의 - 원인분석 - 실행관리

* 문제해결 D타입(혁신형) : 문제정의 - 원인분석 - 대안수립 - 실행관리

그러나 문제해결 교육에 참가한 교육생들에게 조직에서 D타입 문제해결의 비중이 얼마나 되는지 질문하면, 공기업이나 사기업은 평균 40~50% 정도라고 말하고, 공공기관은 10~20% 내외를 말한다. 그러나 A타입, B타입, C타입, D타입의 문제해결 유형을 설명해주고 다시 질문하면 평균적으로 10~20% 정도라고 답변한다.

건강한 조직일수록 A타입, B타입의 문제해결 유형은 많고, C타입, D타입의 문제해결 유형은 적은 것이 당연하다. 그 이유는 무수히 많은 성공신화를 이루면서 조직이 성장했고, 그 속에서 지식과 경험과 노하우가 상당량 축적되었으니, 상황파악을 통하여 과제가 정의되면 진행로드맵이 자연스런 설정되기 때문이다.

그런데 C타입, D타입 문제해결 유형의 비중이 엄정히 높다고 느끼는 이유는 무엇일까? 현정에서 문제해결을 할 때 A타입, B타입 문제해결 유형을 C타입, D타입 문제해결 유형으로 하기 때문이다. 그것은 한국조직의 문화적인 측면도 있고, 의사결정권자들의 요구에 기인한 바도 크다고 할 수 있다.

C타입, D타입 문제해결 유형의 비중이 높아지면 모든 것을 심사숙고하면서 문제를 키우는 현상이 발생할 수도 있다. 그러다보면 쓸데없는 일이 많아지면서 탁상공론으로 흐리게 되어 페이퍼워크가 많아지게 된다. 당연히 문제해결의 활동이 업무가중과 스트레스의 주요 원인이 되면서 피하게 되고, 정작 중요한 문제를 숨기게 되는 현상이 발생한다. 중요한 문제는 누적이 되면서 많아지고 시간이 흐르면서 중요한 문제가 위기의 문제로 대두되는 것이다. 결국에는 문제해결의 시기를 놓치게 되어 긴급성의 관점에서 빨리빨리를 외치면서 임기응변, 전시행정의 형태로 문제를 처리하게 된다. 결국 호미로 막을 수 있는 것을 가래로도 막지 못하는 상황이 오게 된다. 따라서 문제해결의 접근 방식을 바꾸어 선택과 집중을 해야 한다. 신속하게 처리할 것은 빨리 정리하고, 중요한 것에 집중하면서 문제를 선도 관리할 필요가 있다.

성적이 좋은 사람과 나쁜 사람의 차이점을 살펴보자. 공부를 못하는 사람은 평상시에는 전혀 안 한다. 그러다 시험이 임박하여 허둥지둥 벼락치기로 한다. 당연히 핵심중심의 요점정리 방식으로 공부하게 되고 많은 부분을 포기해 버리면서 시험을 망치는 확률도 높아진다. 공부를 잘하는 사람은 평상시에 미리미리 복습과 예습을 반복하면서 항상 준비하고 있으니, 시험에 앞서 허둥대지 않는다. 정작 시험이 임박해서는 중요한 것에 근거하여 어떤 문제가 나올지를 예견하고 그 곳에 집중한다. 이것이 평범함과 탁월함의 차이다.

문제해결 활동에서도 탁월함과 평범함의 차이가 있다. 그 기준은 문제가 발생하고 나서 문제해결을 하기 보다는 미리 문제를 선도관리 하느냐에 달려있다. 그러기 위해서는 모든 문제에 똑같은 기준을 적용할 수가 없다. 선택과 집중의 노하우가 통하여 기본적으로 처리할 것은 신속히 처리하면서, 핵심에 시간과 노력과 자원을 집중하는 전략을 전개해야 한다.

이처럼 선도적으로 문제해결을 하면, 우리는 그 문제로부터 자유로울 수 있다. 가장 완벽하게 문제해결을 한다면 그 후에 그 문제가 다시는 발생되지 않아야 한다. 즉, 문제해결의 효과에서 영속성이 있어야 한다.

*문제 상황 : 방치된 폐채석장을 활용해 친환경 복합문화 예술 공간으로 탈바꿈한 포천시 아트밸리는 중학교 과학 교과서에도 실릴 만큼 도시재생사업의 우수한 사례로 꼽힌다. 1960년대부터 포천에서 생산된 포천석은 재질이 단단해 청와대, 국회의사당, 대법원, 경찰청, 인천공항 등 국내 주요 건축물에 모두 사용됐다. 그러나 채석이 끝난 아름다운 포천의 산은 잘려나가 폐허 속에 잊혔고 환경 파괴와 폐석장의 흉물스런 경관만 남았었다. 그러나 폐허로 남았던 곳에 1급수 호수인 천주호와 기암절벽과 함께 돌 문화 전시관, 야외공연장 등이 조성돼 관광객의 큰 호응을 받고 있는 ‘포천 아트밸리’로 거듭났다. 아트밸리의 관람객 수는 2009년 입장객 11만1천 명에서 매년 기하급수적으로 증가가하여 누적방문자 150만 명을 넘어섰다.

‘포천 아트밸리’는 2년간의 기간을 들여 체계적으로 주변 조경공사와 아울러 자연적으로 물을 담수하였고, 입장료를 받는 포천의 명소로 만들었다. 문제를 근본적으로 해결하면 그 문제로부터 자유로우면서 또 다른 창조적인 문제해결에 매진할 수 있게 된다. 이처럼 문제해결은 문제의 본질을 바라보면서 해결해야 하고, 문제해결을 통해서는 궁극적으로 문제로부터 해방되어야 한다.

그러나 비슷한 사례이지만, 2007년 중국 윈난성 쿤밍시 푸민현의 사례는 정반대의 문제해결 효과를 나타내고 있다. 채석장의 채굴이 끝나고 원상태 복원을 위하여 산이 푸르게 보이도록 녹색 페인트를 칠했다. 어처구니없는 문제해결을 한 것이다. 인부 7명이 45일 동안 작업한 이 해괴한 ‘녹화사업’에는 47만위안(약 5,640만 원)어치의 페인트가 들어갔고, 주민들은 ‘이런 돈이면 5~6개의 산에 묘목을 심을 수 있다.’며 이런 엉뚱한 일에 예산을 낭비할 수 있느냐고 비난했다.

이와 같이 같은 문제해결이라도 문제를 보는 관점에 따라서 해결방향이 달라진다. 전자는 이용자 중심이고 후자는 관리 감독하는 시행처의 중심이다. 즉, 전자는 절대 다수의 대중을 만족시켜야 하지만, 후자는 소수의 의견만 만족시키면 된다. 당연히 소수의 편협적인 생각에 의해서 대충대충 문제해결이 이루어진 것이다.

문제해결은 본질을 어떻게 보는가에 따라서 또는 문제해결의 유형을 어떻게 선정하는가에 따라서 해결방향이 달라진다. 문제해결의 영속성을 보장받기 위해서는 선택과 집중이 필요하다. 모든 것을 다 하려는 순간, 모든 것을 놓칠 수 있다. 치고 나갈 때는 신속하게, 고민할 때는 심도 있게, 그리고 논리성과 창의성의 조화를 통해 차별성을 추구해야 한다. 이것이 창의적으로 문제를 해결하는 법이다.

따라서 문제정의가 끝나면 무엇보다도 중요한 것이 추진하여야 할 과제의 타입을 결정하는 것이다. A형인지, B형인지, C형인지, D형인지, 치고 나갈 것인지, 심사숙고하면서 고민할 것인지를 결정해야 한다. 구성원들과 역할분담을 통하여 함께 문제를 해결하면 문제의 본질이 창의적으로 해결되고, 그 문제로부터 해방될 수 있다.

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