부산시청 도서요약

단언컨대 향후 250년간 지구촌에서 폐기물은 쓰레기가 아니라 가장 매력적인 비즈니스 기회로 부상할 것이다. 또한 순환경제로의 전환은 글로벌 경제의 생산과 소비 방식에 가장 큰 변혁과 기회로 작용할 것이다. 이는 시장과 고객, 자원 간의 관계를 혁신적으로 다시 생각해야 함을 의미한다. 물론 순환경제는 지속적인 경쟁 우위와 성장을 추구하는 기업들에게도 엄청난 기회가 될 것이다.

순환경제 시대가 온다
순환경제 시대가 온다
한계에 다다른 차입 성장

지난 250년 동안 지탱해 온 선형 성장 모델은 ‘미래로부터의 차입 성장’을 근간으로 하고 있어, 언젠가는 한계에 다다를 수밖에 없는 시한부 모델이다. 이는 “최근 수십 년간 이루어진 급속한 도시 발전과 산업 성장은 전 세계의 천연자원에 거대한 압박을 가해, 자원 부족과 물가 상승, 생태계 파괴 등과 같은 위협을 초래하고 있습니다.”라고 언급한 유엔의 국제자원패널 보고서에서도 드러나 있다.

자원이 풍부하고 저렴하며 환경에 미치는 부정적인 영향도 미미한 수준이라면, 현재의 ‘선형’ 접근법은 여전히 유효할지 모른다. 기업은 점점 더 효율적으로 원물질을 채취해 제품을 제조하고, 최대한 많은 고객들에게 판매한다. 고객들은 구매한 제품을 사용하고, 용도가 다하면 폐기한다. 이것이 ‘채취, 제조, 폐기’ 원칙에 기반한 경제다.

그러나 우리는 이러한 선형 모델이 더 이상 존립할 수 없는 지점에 다다르고 있다. 인구와 물질적 풍요는 지속적으로 증가하는 반면, 금속과 광물, 화석 연료 등 많은 비재생성 자원의 가용성이 수요를 따라갈 수 없게 된 것이다.

오랫동안 불황 등의 문제를 해결하는 방안으로 여겨졌던 경제 성장은 이제 세계적으로 가장 골치 아픈 문제의 원천이 되어버렸다. 결국 새로운 성장 방법을 강구해야 한다. 과거의 성장 엔진으로는 오늘날의 세계 환경, 경제, 사회의 복잡한 요구에 부합할 수 없기 때문이다.

선형경제와 순환경제

선형경제란 현재의 경제 성장 모델을 설명하는 용어로, ‘선형’은 대부분의 천연자원이 채취에서 제조, 폐기에 이르는 일련의 과정을 일컫는다. 이 선형 흐름은 역사적으로 저렴하고 풍부한 자원 공급의 결과다. 자원 고갈에 대한 걱정 없이 점점 더 많은 재화를 고객들에게 공급하는 데 집중할 수 있다. 선형 모델에서 환경적인 영향은 대체로 간과되었으며, 제품의 수명 종료 후 발생하는 폐기물을 최소화하는 정책도 미미했다. 폐기된 제품을 재사용하거나 생산 과정에 원물질로 재투입하는 것에 대해서도 등한시했다.

순환경제는 성장을 희소 자원의 사용으로부터 분리된 경제를 일컫는 용어다. 이 모델에서는 설계 단계에서부터 재생을 염두에 둔다. 순환경제에서 기업은 오로지 생산을 통해서만 자원을 관리하는 것이 아니라, 시장 내에서 자원을 관리하며 가치를 창조하는 데 일차적으로 주력한다. 궁극적으로 순환경제는 재생/재사용이 가능한 에너지와 선형 흐름에서 소비되고 폐기되기보다는 상호 연결 고리 안에서 반복 사용되는 천연자원을 활용해 폐기물 제로의 가치사슬을 낳는다.

순환경제의 5가지 뉴 비즈니스 모델

순환 공급망 모델

최근까지 제조업체들은 제품 생산에 필요한 원물질이나 에너지가 독성이 있거나, 오염원이 되거나, 재활용이 안 된다 하더라도 별다른 대안이 없었다.

하지만 오늘날 이런 상황은 점차 개선되고 있다. 순환 공급망 모델을 채택한 기업들이 늘어남에 따라 제조업체들은 훨씬 더 나은 대안들을 가지게 되었다.

순환 공급망 모델이란

순환 공급망 모델은 유한한 자원을 가진 우리에게 대단히 중요한 의미를 지닌다. 이 모델에서 공급 업체들은 희소하거나 독성을 띄는 것에서 벗어나 예측 가능하고, 장기적이며, 비용 효율적인 공급원을 제조업체에 판매할 수 있다. 이 모델은 수요면에서도 공급 업체에게 경쟁 우위를 제공한다. 위험이 감소되고, 안정적인 가격을 유지하며, 규제를 준수하고, 장기적인 공급을 확신할 수 있으며, 나쁜 것보다 좋은 것을 더 많이 하기를 원하는 고객들이 장기적인 파트너가 될 가능성이 많기 때문이다. 실제로 상당수의 소비자들은 가격이나 품질 면에서 비슷하다면 통상적인 제품 대신 지속가능한 대안을 선택한다. 이것이 순환 공급망의 시장 점유 파워다.

비즈니스 모델의 변용

일반적으로 다른 기업의 생산 과정에 필요한 재생 에너지나 물질 용도로 순환 공급 제품을 판매한다. 이것이 크레일라 테크놀로지가 하는 일이다. 1998년에 설립되어 현재 상장사인 크레일라는 아마나 대마, 기타 인피 섬유를 이용해 재생 가능한 친환경 바이오매스 물질을 생산한다. 아마 섬유를 천연 효소로 처리함으로써 크레일라는 면화 재배로 인한 환경 위험을 최소화하면서도 면만큼이나 부드럽고 내구성 있는 의류를 만들고 있다. 또한 이는 비용을 절약해주기도 한다. 연구자료에 따르면, 가공 면직물 1kg을 생산하려면 2,000~2,900 리터 가량의 물이 필요하다. 그런데 크레일라는 면작물 1kg을 생산하는 데 불과 17리터의 물만 사용한다. 물을 무려 99%나 절약한 셈이다. 물의 원가를 생각하면, 순환 공급재는 경제적으로나 환경적으로 전통적인 자원들보다 훨씬 더 효과적이다.

순환 공급망 모델 사례

에코베이티브. 버섯으로 마법을 부리다

2007년 렌셀러 폴리테크닉 대학교에 재학 중인 두 공학도는 버섯으로 단단한 스티로폼 물질을 만드는 법을 발견했다. 함께 기계 공학을 전공하던 친구들은 그 프로젝트가 미쳤다고 생각했지만, 에벤 베이어와 개빈 매킨타이어는 이것이 지구를 도울 파괴적 혁신으로 여겼다.

수년간의 연구 끝에 탄생한 기업인 에코베이티브는 옥수수대와 같은 농업 부산물과 버섯 균사체를 혼합해 버섯 기반 물질을 생산하고 있다. 균사체는 농업 폐기물을 분해시키는 천연 자가 접합제로, 많이 사용되면 될수록 환경에는 유익하다.

에코베이티브 제품들은 재래식 스티로폼 포장재, 단열재, 기타 합성재를 대신할 수 있는 친환경 제품들이다. 포장재를 목표로 출발했지만 CEO인 베이어는 이제 에코베이티브를 ‘다양한 분야에 제품을 공급하고 신규 원물질을 개발하는 플랫폼 기업’으로 묘사한다.

버섯을 이용한 물질은 석유 플라스틱에 비해 비용과 품질 면에서 경쟁력이 있다. 베이어도 다음과 같이 자신의 믿음을 표현했다. “100배에서 500배 스케일업하면 일반 제품에 비해 가격을 10~30% 낮출 수 있습니다.” 산업적인 관점에서 보면 이 물질 가격은 석유 기반 물질보다 변동이 덜하다. 사용되는 에너지 총량도 석유 기반 물질보다 현격히 적다. 또한 버섯은 공장에서 재배할 수 있으므로 땅을 필요로 하지 않아 경작지를 찾느라 경쟁할 필요도 없다.

물론 에코베이티브도 다른 스타트업 기업들이 직면하는 도전 과제들에 부딪혔다. 이에 에코베이티브는 경연대회에 참여해 공인받는 전략에 초점을 맞춤으로써 미디어의 주목을 받고, 시장의 신뢰를 얻으면서도, 성장을 위한 자금을 확보하고자 했다. 에코베이티브는 성장기 초반인 2008년도에 기후 변화 해결책에 있어 세계 최대 대회인 피크닉 그린 챌린지에서 수상했다. 투자가들이 에코베이티브 기술을 산업적으로 활용하는 것에 의구심을 가지고 있을 때 받은 이 수상은 단번에 에코베이티브 기술력을 인지시키면서 규모 확대를 위한 재정적인 자원을 확보해주었다. 또한 50만 유로의 상금과 함께 환경에 긍정적인 영향을 미치고자 하는 에코베이티브의 노력도 입증해주었다. 이 수상으로 뉴욕의 그린 아일랜드에 첫 생산 시설을 설립할 수 있게 되었다. 최근에는 사모펀드를 통해 1천4백만 달러를 모으기도 했다.

오늘날 머시룸 패키징은 70억 달러 규모 기업인 실드에어의 파트너십을 통해 북미에서 생산되고 있다. 에코베이티브와의 협력을 기반으로 실드에어는 델, 스틸케이스, 크레이트앤배럴과 같은 포춘 500대 기업들을 위한 패키징 상품을 판매하고 있다. 2014년 머시룸 패키징은 세계적으로도 진출했다. 참고로 미국에서 생산되던 머시룸 패키징은 옥수수대를 원료로 하지만, 해외 공장들은 볏짚이나 밀짚처럼 그 지역에서 폐기되는 물질을 활용하고 있다.

PaaS 비즈니스 모델

세계적으로 여러 산업과 제품 카테고리에 걸쳐 고객들의 행동 패턴이 바뀌고 있다. 예전에는 구매하던 제품들(자동차, 자전거, 스마트폰, 의류, 프린터, 태양 전지판, 미술 작품, 타이어 등)에 대한 소유권을 포기하고 있다. 대신에 단기 또는 장기로 제품 기능에 대한 접근권을 확보하는 옵션을 선택한다. 이런 새로운 사고방식이 적용되는 것이 바로 PaaS 비즈니스 모델이다.

공유 플랫폼 모델과는 달리 PaaS 비즈니스 모델을 활용하는 기업들은 제품 소유권은 보유한 채 ‘제품 서비스 시스템’을 통해 최소 한 명 이상의 고객들에게 이 제품을 제공한다. 이 모델에서 기업들은 디자인, 사용, 관리, 재사용, 재제조, 재활용 등을 통해 제품 용도를 유지하기 위해 물리적인 제품과 서비스를 제공한다. 이 모든 것은 제품의 ‘소비자’가 아니라 오히려 서비스의 ‘사용자’가 되는 고객들과의 긴밀한 협력으로 이루어진다. 연구 결과에 따르면, 제대로 관리만 된다면 이 모델은 환경 발자국을 20~50% 감소시킬 수 있으며 어떤 경우에는 90%까지도 감소시킬 수 있는 것으로 나타났다.

공급 업체들에게 있어 PaaS 비즈니스 모델의 초점은 배송 비용, 성능, 위험 절감 등에 기반을 둔 새로운 수익원을 창출하는 데 맞추어져 있다.

이 모델은 한정적으로나 주기적으로 필요하지만 구매할 정도는 아닌 제품(특별 목적 물품, 행사용 의류 등) 비용을 상당히 절약하게 만든다. 또한 제품을 자주 바꾸거나 업그레이드하기 원하는 소비자들은 그것이 자동차이든 스마트폰이든 간에 항상 ‘최신, 최고’ 제품을 사용하려 한다. 이런 이들에게는 PaaS가 비용 효율적이다.

PaaS 비즈니스 모델이란

대표적인 예가 1962년 롤스로이스가 도입한 파워바이디아워(Power-by-the-Hour)라는 서비스이다. 이는 실제 운행 시간당 정액 비용을 지불하는 방식의 제트 엔진 및 부속품 교체 서비스를 고객들에게 제공하는 방식이었다.

세계적인 타이어 업체 미쉐린이 론칭한 신규 비즈니스인 미쉐린 솔루션 역시 대량 거래 고객들이 타이어를 구매하지 않고 리스할 수 있게 해 주는 혁신적인 프로그램이다. 미쉐린 솔루션은 고객들이 운행 거리에 따라 지불을 하는 형식으로 실질적으로 ‘타이어 서비스’를 판매한다. 고객들은 타이어를 소유하지 않기에 펑크로 곤란을 겪거나 유지의 번거로움을 겪지 않아도 된다. PaaS 모델을 채택했기에 미쉐린 솔루션은 최대한 오래 사용할 수 있는 타이어를 개발할 동기도 가지게 된다. 또한 닳아 못 쓰게 된 타이어를 회수해 가치를 뽑아내야 하는 동기도 부여받는다. 즉, 제품을 디자인하거나 재료를 선택할 때 회수된 타이어가 새 타이어나 완전히 다른 제품의 물질로 재가공될 수 있도록 해야 한다.

확장에 있어 주요 도전들

PaaS 모델을 채택하는 것은 제품에서 서비스로 그 중심을 이동시켜야 하기에 만만한 일이 아니다. 그러다 보니 다음과 같은 도전 과제들에 직면할 가능성이 높다.

완전히 디지털화가 되지 않는 한 고객이 원하면 언제 어디서나 물리적으로 일할 수 있어야 한다. 그러기 위해 지역적으로 분산된 서비스를 관리하기 위해 지역 파트너들과 협업하거나, 고객 요청에 신속하게 대응할 수 있는 이동 서비스 팀을 만들어야 한다.

제품 반납 측면에선 기존 회수 채널을 활용할 수는 있다. 하지만 제품이 제대로 작동되는 상태인지 확인한 뒤, 그렇지 않을 때는 수리할 수 있어야 한다. 그러려면 어느 정도의 중앙 집중화가 필요하다. 즉, 현지 활동과 중앙 집중화된 활동 사이에서 균형을 잡아야 한다.

제품이 더 이상 사용될 수 없을 때 물질을 재활용하고 부품을 재제조하는 PaaS 기업들이 그 예가 될 수 있다. 여러 분산된 장소에서 소규모로 처리하는 대신, 지역에서 수거된 제품을 중앙의 가공 장소로 보내 처리하는 것이 규모의 경제 측면에서 나을 수 있다. 그러나 이는 물류 비용의 증가도 의미하기에 반드시 섬세한 절충이 필요하다.

PaaS 비즈니스 모델 사례

필립스. 건물 조명 방식의 대혁신

필립스 라이팅 서비스는 네덜란드 건축 회사인 라우 아키텍트의 대표이자 턴투의 설립자이기도 한 토마스 라우가 필립스에 한 요청에서 시작되었다. 2009년, 라우는 사무실 조명을 바꾸고 싶지만 램프나 전선, 제어기, 조명 기기 등 조명 관련 제품을 구입하고 싶지는 않다고 말했다.

그래서 두 기업은 서비스 수준과 각기 다른 장소에서 사용할 조명 유형(차가운 조명, 따뜻한 조명)에 대해 합의를 했다. 이에 따라 필립스는 조명 전기 비용을 책임진다. 이는 필립스에게 에너지 소비를 감소시켜야 한다는 동기를 제공했다. 에너지 소비를 줄일수록 필립스의 수익성은 높아지기 때문이다.

필립스는 조명 시설을 설치하는 설비 업체와 협력해 라우 아키텍트에 약속한 서비스를 실행했다. 그 설비 업체는 천장에 LED 조명을 설치하고, 움직임이나 일광의 유무에 따라 조도를 조절하는 센서와 제어 시스템도 사용했다. 그 결과 이 조명 시스템은 라우 에너지 비용의 35%를 절약해주었다. 이후 필립스는 사무실마다의 에너지 소비에 대한 상세 정보를 제공하는 스마트 에너지 미터기를 설치했다. 이로 인해 필립스는 추가로 20%의 에너지 비용을 감축했다. 전체적으로 55%나 에너지를 절약하게 된 것이다.

순환 우위의 창출

가치를 창출하는 5가지 순환 역량

결국 순환 비즈니스 모델로의 이동은 기업의 운영 방식에 커다란 변화를 요구하기 때문에 조직 전반에 걸쳐 상당한 잔물결 효과를 유발한다. 특히 5개의 영역이 영향을 받는 것으로 파악되었는데, 이는 기업들이 주요 위험은 회피하면서 순환 모델로 성공적으로 전환하기 위해 통상적으로 요구되는 새로운 역량들을 의미한다.

전략. 복잡하고 협력적인 순환 네트워크 관리

새로운 전략이 필요한 이유

기업이 순환 원칙을 통해 온전한 수익을 거두기 위해 새로운 전략을 수행해야 할 이유는 많다. 운영 비용 감축이 그 이유들 중 하나지만, 새로운 수익원 창출, 제한된 신규 자원과 물리적 제품 판매에 덜 의존하는 균형 잡힌 매출 포트폴리오, 고객과의 더욱 친밀한 관계 등도 중요하다.

결국 순환 비즈니스 모델을 도입하는 것은 제품 디자인에서 회수망, 그 사이의 모든 단계들, 즉 전체 가치사슬에 대한 변화를 요구한다. 필요한 모든 활동을 수행하는 것은 일반적으로 일개 기업의 역량을 넘어서는 일이며, 복잡성과 비용 역시 증가한다. 그러므로 핵심 활동을 양보하거나 시장 지위를 약화시키는 위험을 무릅쓰지 않는 한, 혁신적인 수익 모델과 고객 참여, 역물류 등에 맞춰 다른 기업들과 협업하는 편이 좋다.

사례 분석. 르노

프랑스 자동차 업체인 르노야말로 순환경제로의 전략적인 변화를 감행하고 새 전략에 부합하는 네트워크를 성공적으로 구축한 모범 사례다. 참고로 이 네트워크는 순환 원칙을 지원하는 3개의 상호 보완적인 기업들로 구성되어 있다. 르노와 자동차 재활용 업체인 인드라, 글로벌 폐기물 관리 및 재활용 업체인 수에즈 인바이론먼트가 바로 그들이다.

르노의 장-필리프 에르민은 자동차가 다음 두 가지 이유로 순환경제에 딱 맞는 산업이라고 주장했다. 첫째, 투자 비용이 높다는 점, 둘째, 물질 가격이 꾸준히 상승하고 있는데다 매우 불안정하기까지 하다는 점이다.

순환경제를 추구하기 위해 르노가 취한 변화를 상기하면서 에르민은 ‘주요한 진전은 특히 금속과 플라스틱을 가공하는 데 새로운 역량과 경쟁력 수단을 구축한 것이었다’고 말했다. 르노는 또한 수리용으로 재사용/재제조 부품 제공 서비스도 신규로 시작했다. 여기서 인드라와 수에즈 인바이론먼트와의 조인트 벤처가 주요한 역할을 한다. 세 기업이 기술과 자원을 공동으로 출자함으로써 수명 종료 자동차와 폐기물을 더욱 효과적으로 가공할 수 있게 되었다.

이들은 무게 기준으로 수명 종료 자동차의 95%를 회수한다는 야심찬 목표를 세웠다. 이를 위해 ICARRE 95(Innovative Car Recycling 95%의 약자로, LIFE와 EU가 출범시킨 프로젝트)의 일환으로 몇 가지 공동 계획을 추진하고 있다. 여기에는 현재 프로세스에서 제품과 원물질의 재사용을 증가시키고, 수명 종료 자동차의 물질을 재활용하는 신규 프로세스를 개발하며, 자동차 산업의 모든 참여자들과 활발하게 협력하는 것 등이 포함된다.

이러한 노력은 이미 결실을 맺고 있다. 회수망에서의 금속 거래는 원물질 위험에 대한 효과적인 대비책이 되고 있으며, 고도로 ‘순환적으로 통합되도록’ 함으로써 세계에서 가장 순환적으로 통합된 자동차 회사가 되게 만들었다. 참고로 르노의 가장 큰 순환경제 프로그램인 재제조는 1억 3천만 유로 규모의 수익을 창출하는 그럴싸한 비즈니스로 성장했다.

구매/생산. 순환 공급재

모든 순환 비즈니스 모델은 온전히 재사용할 수 있고, 생분해되며, 재활용이 가능한 고품질의 순수 무독성 물질의 지속적인 공급을 필요로 한다. 2020년까지 재생/재활용이 가능한 플라스틱을 100% 사용하겠다고 선언한 이케아와 같은 기업은 예측 가능한 품질을 가진 ‘순환 공급재’를 충분히 대량으로 구매할 수 있어야만 한다. 이는 물질 구매와 생산에 있어 몇 가지 중요한 역량 변화를 요구한다.

군터 파울리는 물품 조달이야말로 순환경제로 전환하는 데 있어 핵심 요소라고 강조했다. 기업들은 무한 순환에 최적화된 제품의 구매를 목표로 해야 한다. 종이 생산 물질로 채굴 과정에서 나온 폐기물을 사용하는 것은 비용을 낮추고 환경을 보호할 뿐만 아니라 섬유질 기반 종이에 비해 훨씬 더 재활용이 가능한 제품을 탄생시킨다.

생산 측면에서 보면, 제조 과정은 물질 가치와 품질을 꾸준히 보존하면서 광범위한 유형의 투입재들에 맞출 수 있어야만 한다. 시멘트를 생산하는 데 제강 과정에서 나온 슬래그 폐기물을 사용하는 것처럼, 부산물을 제품 생산에 어떻게 사용할지 아이디어를 개발할 수 있어야 한다.

물질 구매와 생산에 있어 성공적인 역할이라 함은, 사용 물질 중 상당량을 폐기물 흐름이나 지속가능한 방식으로 조달한 재생 가능 물질처럼 제한되지 않은 자원 기반에서 확보하는 것을 의미한다. 그러려면 새로운 자원 흐름을 인식하고 활용할 수 있는 역량을 보유해야 한다. 특히 폐기물 흐름을 업그레이드하거나 업사이클할 수 있는 역량이 중요하다.

사례 분석. 스타벅스, 슈퍼밸류, 킴벌리 클라크

스타벅스는 구매 조달에 대한 혁신적인 접근이 어떻게 큰 이익을 안겨주는지 보여준다. 스타벅스는 일본 기업인 메니콘과 협력해 커피 찌꺼기를 가지고 무엇을 할 것인지 해답을 개발했다. 즉, 퇴비로 사용하는 대신 이 찌꺼기를 ‘커피콩 케이크’로 바꾼 것이다. 이 커피콩 케이크를 발효시켜 소 먹이로 만들었고, 이를 먹은 소는 품질이 보다 향상된 우유를 생산할 수 있게 되었다. 이 순환은 일본에 있는 일부 스타벅스 매장이 우유를 그 농장에서 구매해옴으로써 완성된다.

미국 식료품 체인인 슈퍼밸류도 창의적인 사고를 통해 자원 흐름을 새롭게 활용함으로써 수익을 창출했다. 슈퍼밸류는 전사적으로 폐기물 제로라는 목표를 세운 뒤, 폐기물 제로 프로그램을 추진했다. 그 결과 2011년 매립 쓰레기를 전년도에 비해 2만 8천톤 이상 감소시켰고, 쓰레기 비용 역시 340만 달러 줄였으며, 재활용 수입으로 3천 6백만 달러 이상을 거두었다.

지금 당장 시작하라
우위의 포착

캐터필러, 필립스, 나이키, 에어비앤비 등 많은 기업들이 성공적으로 순환경제 비즈니스 모델을 개척하고 있다. 이들의 활동과 경험은 현재의 선형 성장 모델에서 순환 성장 모델로의 전환이 이미 일어나고 있음을 증명한다. 이 과정을 시작하려는 기업의 경영자들은 다음의 5가지 핵심 질문들을 던져볼 필요가 있다.

1. 위험과 기회

성장을 위해 선형적인 접근을 지속한다면 우리 비즈니스에 발생할 위험은 무엇인가? 우리의 가치사슬에서 순환경제적 접근을 채택할 기회는 어디에 있으며, 이를 향한 여정을 시작하기 위해서는 무엇을 해야 하는가?

2. 가치 공학

우리가 고객에게 제공하는 진정한 핵심 가치는 무엇인가? 순환 비즈니스 모델은 어떻게 우리가 제공하는 방식을 다시 생각하게 하고, 보다 많은 것을 창출할 수 있도록 도와주는가?

3. 디지털 및 기타 기술

순환경제와 관련하여, 우리 비즈니스에 진정으로 중요한 기술 트렌드(과학, 공학, 디지털)는 무엇이며, 가치사슬을 와해시켜 새롭게 구축할 수 있는 방법을 지원할 기술은 무엇인가?

4. 역량

순환경제 비즈니스 모델로 전환하기 위해 우리의 운영 모델, 비즈니스 생태계, 역량을 어떻게 개선해야 하는가?

5. 타이밍

우리에게 선택권과 민첩성을 제공하는 포트폴리오를 구성하기 위해서 시작 시점과 채택 속도, 순환경제적 접근에 대한 의욕 정도 등에 대한 타이밍을 어떻게 잡을 것인가?

이 5가지 질문에 체계적으로 답변함으로써 경영자들은 조직의 전환과 보상 규모, 실행에 대한 긴급성의 정도를 설정하고 시작하는 데 필요한 주요 사안들을 결정할 수 있다.

두 번째 질문. 가치 공학

이 책의 핵심인 5가지 순환경제 비즈니스 모델들은 각각 제품과 부품, 물질, 과정에 내재된 가치를 밝히는 독특한 방법을 제공한다. 순환경제에서 최상의 길을 찾는 것은 그러한 가치를 포착하고 보존하기 위해 하나 이상의 비즈니스 모델을 어떻게 사용해야 하는지 이해하는 데 달려 있다. 그러려면 기업은 고객에게 제공하는 제품의 진정한 핵심 가치를 평가할 수 있어야 한다. 또한 순환경제 모델이 어떻게 그 가치를 보존하고, 보다 큰 가치를 포착하며, 가치 제공 방식을 변화시키는지 가늠할 수 있어야 한다.

가치를 밝히는 새로운 방법을 찾는 것은 전통적인 운영 방식과 기업 문화에 이의를 제기하는 것이기에 쉽게 달성할 수 없을지 모른다. 대표적으로 필라멘트 전구를 LED 전구로 바꾸는 것을 들 수 있다. LED 전구는 내구성이 훨씬 좋기 때문에 전구에 대한 고객들의 수요가 갑자기 확 줄어들었다. 그 결과 이러한 제품을 만드는 제조업체들은 큰 수익은 말할 것도 없고, 지배력마저 잃게 되었다. 그럴 경우 순환경제 비즈니스 모델 중 하나인 PaaS 모델이 이를 해결할 수 있는 개선책이 될 수 있다. 즉, 필립스가 한 것처럼 물량(전구의 수) 판매에서 성능(우수한 실내 조명) 판매로 고객과의 관계를 바꾸어야 한다.

기업들은 고객들이 그들의 제품이나 서비스를 이용하는 방식을 재구상해야 한다. 사람들이 원하는 것이 벽에 구멍을 내는 것인가, 전동 공구인가? 사람들이 관심이 있는 것은 차를 소유하는 것인가, A의 장소에서 B의 장소로 이동하는 것인가? 데스크톱 컴퓨터인가, 즉시 사용할 수 있는 소프트웨어 서비스인가? 음반과 도서 수집인가, 훌륭한 엔터테인먼트에 접근할 수 있는 기회인가? 물리적인 가게인가, 훌륭한 구색과 효율적인 결제 시스템인가? 고객을 구매자에서 제품의 사용자로 보는 것만으로도 극적인 사고방식의 전환이 일어날 수 있다.

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