부산시청 도서요약

『디즈니 웨이』는 디즈니의 성공 전략을 ‘꿈꾸고, 믿고, 도전하고, 실행하라’ 한 줄로 정리하고 이를 샅샅이 파헤친다. 애니메이션 스튜디오에서부터 디즈니랜드 현장까지, 어디서나 최고의 경험만을 제공하고자 하는 디즈니의 노력을 고스란히 담았다. 디즈니의 성공을 직접 일궈낸 사람들의 입을 통해 마법 뒤에 숨은 치열한 조직문화와 경영전략이 생생하게 펼쳐진다.

디즈니 웨이

꿈꾸다 · Dream

미국 중서부 출신의 젊은 미술가 월터 엘리어스 디즈니, 줄여서 월트 디즈니는 1923년 최초로 영화 제작을 하기 위해 동분서주하고 있을 당시 삼촌 로버트에게 500달러를 빌렸다. 그때 삼촌은 사업체의 지분을 소유하는 조건이 아닌 현금 상환을 고집했다. 월트는 결국 어려운 애니메이션 기술을 새로운 차원으로 꾸준히 발전시켰고, 건전한 경영 원칙을 기반으로 한 회사를 설립했다. 그가 세운 이 회사는 거의 1세기 동안 지속되면서 사실상 미국 문화 전반에 커다란 영향을 미쳤다.

만일 삼촌이 현금 상환 대신 월트 디즈니사의 주식을 받는 쪽을 선택했더라면 1923년 당시 그가 투자했던 500달러는 현재가치로 거의 10억 달러에 육박할 것이다.

20세기로 바뀌는 시점에 시카고의 수수한 환경에서 태어난 한 소년이 어떻게 그렇게 대단한 위업을 이룰 수 있었을까? 전하는 바에 의하면, 월트 디즈니는 자신의 성공을 이렇게 설명했다고 한다. “나는 꿈을 꾸고, 그 꿈이 내 신념에 맞는지 확인해 봅니다. 나는 리스크를 감수하여 도전하고, 그 꿈들을 실현하기 위한 비전을 실행합니다.”

꿈꾸고 믿고 도전하고 실행하라. 수십 년 동안 디즈니가 성공을 거둔 곳에는 어김없이 이 네 단어가 있었다. 월트가 한 모든 것, 즉 그의 모든 선택과 전략은 이 네 가지 원칙에서 발전한 것이다. 그리고 월트의 삶과 일을 지탱했던 버팀목이었던 이 원칙들은 당연히 회사 경영을 좌우하는 기본적인 가치관이 되었다. 그래서 이 네 가지 핵심 원칙은 월트 디즈니사가 직원들을 훈련시켜 제 몫을 하게 만들고, 창의력과 혁신을 관리하고, 고객에게 서비스를 제공하는 방식에 모두 영향을 미쳤다.

모든 사람의 꿈을 실현하라
스토리텔링: 꿈을 살아있게 만드는 방법

디즈니는 말할 것도 없이 이제까지 가장 성공적인 엔터테인먼트 복합기업이다. 매직 킹덤의 1일 입장료가 27년 연속 인상됐음에도 불구하고 2014년 디즈니 파크 앤 리조트는 사상 최고의 입장객 수를 기록했다고 한다. 영업이익은 무려 26억 6천만 달러를 기록하여 전년 대비 20퍼센트나 증가했다! 경제학자들의 상세한 분석을 한 꺼풀 벗겨내고 나면 디즈니가 끝없는 성공을 거두는 근본 원인은 바로 ‘스토리’를 말하는 기술이라는 사실을 알 수 있다.

우리 각자의 독특함과 서로 다른 가치관에도 불구하고 스토리는 우리 모두의 삶에 중요한 부분이라고 할 수 있다. 스토리는 우리의 개인사를 써내려가고, 우리를 가르치며, 즐거움을 주고, 어떤 행위나 행동을 할 수 있는 마음을 불러일으킨다. 소비자 가운데 광고를 신뢰하는 비율이 텔레비전 광고는 23퍼센트, 잡지나 라디오 광고는 20퍼센트에 불과한 상황에서 고객의 마음을 사로잡는 스토리텔링이 그 어느 때보다도 중요해졌다.

스토리는 우리의 상상력을 사로잡아 경험을 만들어 낸다. 또한 우리의 뇌리에 영원히 각인될 수 있는 독특한 이미지를 만들어 내기도 한다. 디즈니를 방문한 고객들이 매년 다시 방문하는 주된 이유 가운데 하나도 바로 이러한 스토리이다!

디즈니의 스토리들은 대를 이어 회자되고 있으며 그 가운데 다수가 음악을 통해 기억된다. 1950년 디즈니 클래식 <신데렐라>에 나온 노래 <비비디 바비디 부>(아카데미 주제가상 후보)는 오늘날까지도 아이들이 즐겨 부르는 노래이다. 그리고 이디나 멘젤이 부른, 2013년 애니메이션 <겨울왕국>의 아카데미 주제가상 수상곡 <렛잇고>를 들어보지 않은 사람이 있을까?

멘젤이 목소리 연기를 한 엘사 공주는 얼음을 만들어 내고 제어할 수 있는 마법의 능력을 타고나 두려움의 대상이 되고 결국에는 자신의 아렌델 왕국에서 추방당하고 만다. 혼자 높은 산으로 올라간 엘사는 장갑과 망토를 차례로 벗어던지며 그곳에서 자신의 마법의 힘을 대담하게 휘두르기 시작한다. 멘젤의 웅장한 목소리와 자유를 선포하는 이 장면 덕분에 이 노래가 영화 전체를 아우르면서 디즈니의 가장 익숙한 노래들 가운데 하나가 되는 것이다. 이 노래 없이 영화의 스토리를 상상하기란 불가능하다.

여러분이 디즈니의 다음 노래를 작곡하고 있든, 화장품을 개발하고 있든 새로운 장기요양센터를 개설하려고 준비하고 있든 상관없다. 무엇을 하고 있든 신선하고도 매력적인 방식으로 스토리를 들려줘야 한다. 그리고 디즈니사와 마찬가지로 조직 내의 모든 사람들이 그 스토리를 계속 되풀이하여 말할 수 있게 해야 한다.

이매지니어: 스토리텔링의 대가에게 배우기

월트가 1950년대 초 이미 이매지니어링(상상과 공학의 합성어로 자유롭게 상상한 아이디어를 현실에 구현하는 일을 말한다. 이매지니어링을 하는 직원들을 이매지니어라고 한다 -편집자 주)이라 불리는 창의적 모임을 만들어놓은 덕분에 디즈니 접근법에서는 여전히 프로젝트의 모든 구성원들을 하나의 비전을 중심으로 결집시키기 위해 스토리텔링을 중요하게 활용한다. 디즈니랜드를 건설하는 과정에서 조직된 이 모임의 목적은 테마파크의 놀이시설 같은 창의적 현장을 만들어냄으로써 디즈니의 전통을 계승해 가는 것이다.

이런 생각이 들지도 모른다. “뭐 디즈니야 잘 나간다지만, 우리 회사가 특별한 무엇인가를 만들고 의미 있는 결과를 내려면 어떻게 창의적 에너지를 하나로 모아야 하지?” 자, 이제 꿈 휴양소에 대해 살펴보기로 하자.

꿈 휴양소: 팀워크와 창의성 불러일으키기

디즈니의 이매지니어들로부터 영감을 얻어 우리는 꿈 휴양소라 불리는 프로그램을 만들었다. 이 프로그램에 참여하는 사람들은 ‘꿈꿀 수 있다면 실행할 수 있다’는 사실을 믿기 시작한다. 지난 20년간 꿈 휴양소 프로그램을 이수한 다수의 고객사에서 보여준 높은 수준의 팀워크와 창의성에 우리도 매우 놀랐다. 이 프로그램은 ‘꿈꾸고 믿고 도전하고 실행하라’는 새로운 문화가 구체적으로 발전하기 시작하는 현장이다.

꿈 휴양소는 기업들이 필요한 변화를 시작할 수 있도록 돕는 최선의 수단임이 입증되었다. 직원들을 전략에 참여시키고 회사가 추구하는 비전과 경영 방침에 대한 직원들의 이해를 촉진시킬 뿐 아니라, 프로그램 참가자들은 꿈 휴양소의 독특한 환경 덕분에 현안 문제의 혁신적 해결책을 찾아낼 새로운 아이디어의 세계로 빠져든다.

사흘에서 닷새까지 지속되는 꿈 휴양소 프로그램은 어디에서나 열 수 있지만 보통 회사를 벗어나서 진행된다. 회사 밖에서 모이면 온갖 장벽을 무너뜨리고 결국에는 혁신적인 조직 문화를 만들어 낼 정도의 변화를 위한 계획을 수립하기 시작한다는 것이 확인되었다. 사람들이 일상 업무에서 벗어나 자유롭게 꿈을 표출할 수 있는 분위기에 젖어들 때 놀라운 아이디어들이 마구 솟아나기 시작한다. 이런 분위기에서 꿈을 꾸는 것은 혼자서 하는 활동이 아니다. 참가자들은 한 팀으로서 프로젝트 아이디어에 대해 이리저리 검토하고 논쟁을 벌이고 웃음을 터트리다가 갑자기 묘안을 찾아내기도 한다.

대부분의 사람들이 일단 장기 계획을 서로 공유하는 것이 혁신과 프로젝트 성공에 가장 중요하다는 사실을 이해하고 나면 마음을 열고 기꺼이 실험에 참여하는 것으로 드러났다. 직원들이 회사의 계획을 받아들이길 원한다면 경영진은 그 계획이 무엇인지 직원들에게 알려주어야 한다. 직원들이 전반적인 계획을 제대로 모른다면 구체적인 목표를 추진하는 데 도움을 줄 수 없다.

믿다 · Believe
확실히 믿어라
신념을 공식화하기

신념과 비전 있는 목적의식으로 모든 캐스트 멤버들을 이끌기 위해 월트는 거의 광신도 수준의 분위기를 조성했다. 조직 문화를 주입할 필요성을 절감한 그는 정식 교육 프로그램을 시작했는데 결국 이것이 발전하여 오늘날의 디즈니 대학교가 되었다.

회사의 독특함과 회사의 가치를 고수하는 것이 중요하다는 점을 강조하는 이 프로그램은 1955년 디즈니랜드를 개장하면서 겪은 상황 때문에 생겨나게 되었다. 처음에는 안전관리를 외주 기업에 맡겼고, 주차 시설도 임대하여 사용했다. 월트는 곧 자신의 실수를 깨닫게 되었고 ‘외부의 도움’으로는 고객 환대라는 자신의 신념을 효과적으로 드러낼 수 없다고 생각했다. 그것을 계기로 회사는 모든 캐스트 멤버를 직접 채용해 교육시키기 시작했다.

월트는 모든 캐스트 멤버 한 사람이 ‘고객 최우선’이라는 디즈니의 기본 신념을 받아들여 고객을 자기 집에 초대한 손님처럼 대하기를 원했다. 안전요원 부서를 만들어 회사의 가치와 신념을 공유하도록 안전요원들을 교육시키면 외부 인력을 쓰는 것보다 훨씬 비용이 많이 들지만 모든 사람들이 고객을 친절히 응대할 수 있게 하기 위해 비용문제는 뒷전으로 제쳐졌다.

얼핏 보면 공식화된 신념을 엄격히 고수하라는 우리의 충고가 전혀 쓸모가 없는 정도까지는 아니더라도 순진하고 단순해보일 수도 있다. 긍정심을 고취시키는 팸플릿에서 봤음직한 “잘하라”는 조언 정도로 치부될 수도 있을 것이다. 그러나 이것은 뜬구름 잡는 이야기가 아니다. ‘믿으라’ 원칙을 채택한 많은 기업들의 사례를 통해 입증된 실질적인 가르침이다.

고객이 아닌 귀한 손님으로 대하라
고객에 대한 헌신이 곧 회사에 대한 헌신이다

장기적인 브랜드 충성도는 환상적이고 인상적인 고객 체험을 끊임없이 만들어 내는 데서 기인하는데, 이러한 사실을 극명히 보여주는 곳이 바로 디즈니다.

행동경제학자들에 따르면, 고객이 내리는 구매결정의 3분의 2 이상이 ‘이성’보다는 ‘감성’에 의해 내려진다고 한다. 이는 가능한 한 고객을 기쁘게 할 체험을 통해 고객의 마음을 충분히 사로잡는다면, 그리고 그렇게 마음을 움직이는 문제 해결 프로세스를 회사에 불어넣는다면 재정적으로 긍정적인 결과를 낳으리라는 의미이다.

갤럽은 종업원들의 ‘업무 몰입도’가 성공을 좌우하는 커다란 변수라는 사실을 밝혀냈다. 조사 결과를 보면, 직원의 업무 몰입도가 높은 상위 25퍼센트의 기업은 그렇지 못한 기업들보다 주당 2.6배나 더 높은 수익을 내는 것으로 나타났다.

컨설팅 대기업인 타워 패린이 664,000명의 직원을 조사했더니 업무 ‘몰입도가 매우 높은’ 기업들이 생산성은 78퍼센트, 수익률은 40퍼센트가 더 높은 것으로 드러났다. 고철 재생 공장들에 대한 한 연구를 보면, 몰입도가 높은 노동자가 작업 시간은 34퍼센트 짧으면서도 고철 수거율은 63퍼센트나 많았다. 뜨겁고 더러운 제강소에서조차 직원의 몰입도가 중요한 것이다! 이 모든 조사들의 결과는 매우 놀랍고, 몰입도는 발전시키기가 어렵지 않은데 왜 종업원과 고객의 몰입도를 지속적으로 늘리는 데 관심을 보이는 회사가 별로 없는지 의아할 뿐이다.

도전하다 · Dare
용기를 내어 도전하라

어느 비즈니스 분야에서나 주역을 찾아볼 수 있는데, 그들의 공통점은 바로 대담하게 위험을 감수한다는 사실이다. 그들은 꿈을 이루려면 불확실한 영역으로 발을 내딛어야 한다는 사실을 명확히 알고 있다. 오히려 그런 기회를 한껏 즐기는 것처럼 보인다. 월트 디즈니도 바로 그러한 주역이었다.

실제로 월트 디즈니사를 떠받치고 있는 토대가 있다면 ‘도전하라’라는 한 단어로 표현할 수 있을 것이다. 회사를 경영한 43년 동안 그는 부단히 어려운 문제에 도전했고, 기꺼이 위험을 감수했고, 결국에는 최고에 도전했다.

첫 만화영화를 제작하기로 결심한 시점부터 월트는 평범한 성취에 안주하지 않았다. 그는 <증기선 윌리>로 첫 유성 만화영화를 개척했다. 심지어 당시 업계에서 색채 영화 기술이 아직 생소하던 때에 영리하게 테크니컬러와 2년의 독점사용권을 허용하는 라이선스 계약을 체결했다. 그리고 최초로 장편 만화영화 <백설공주와 일곱 난쟁이>를 제작하여, 90분 동안 한자리에서 만화영화를 볼 사람이 있을 거라고 아무도 생각하지 않던 시절에 그러한 우려를 불식시켰다.

심지어 디즈니랜드를 건설하겠다는 결심마저도 엔터테인먼트 업계에서는 완전히 생소하고 위험한 구상이었다. 그때까지만 해도 놀이공원은 1950년대에 이전의 천박한 카니발을 연상시키는 불쾌한 이미지가 어느 정도 있었다. 월트의 비전이 재구성된 역사적 장소들, 전시, 놀이시설 등이 결합된 공간을 상상할 수 있었던 원동력이었다면, 월트의 도전정신이야말로 그러한 공간을 세계적으로 유명한 관광 명소로 만든 원동력이었다.

디즈니 ‘체험’은 예측된 위험을 감수하는 회사가 제품과 서비스 수준을 어느 정도까지 끌어올릴 수 있는지, 그리고 그 과정에서 얼마나 막대한 보상을 거둬들일 수 있는지 보여준다. 애드 캣멀은 디즈니사의 가장 영구적인 가치들과 관련해 위험을 기꺼이 감수해 왔다. 그는 이렇게 설명했다. “회사 경영진으로서 우리는 위험을 회피하거나 최소화하려는 자연스러운 성향에 저항해야 합니다. 물론 말은 쉬워도 실행에 옮기기는 어렵지요. 이러한 본능 때문에 경영진은 뭔가 새로운 것을 만들어 내려고 시도하기보다는 성공을 답습하는 쪽을 택하게 됩니다. 그토록 많은 영화들이 다 비슷비슷해 보이는 것도 그런 이유 때문입니다. 또한 많은 영화들이 그다지 뛰어나지 않은 이유이기도 합니다. 독창적이고 싶다면 설령 불편하더라도 불확실한 것을 받아들이고, 회사가 커다란 위험을 감수했다가 실패할 때 재빨리 회복할 수 있는 능력을 갖추고 있어야 합니다.”

그러나 모든 회사의 경영진과 관리자들이 이 바람직한 범주에 들어가지는 않는다. 실패나 손실이 두려워 가장 안전한 길을 선택하는 사람들이 너무나 많다. 이들은 스스로 기업 관료주의라는 수렁에 빠져드는데, 이렇게 되면 경영 프로세스가 제대로 작동하지 않게 된다.

그러나 이러한 행위가 절대 불변은 아니다. 기업은 하기만 한다면 ‘현상유지 먼저, 혁신은 나중에’라고 외치며 평범함을 지향하고 위험을 회피하는 분위기를 바꿀 수 있다.

실행하다 · Do
실행, 실행, 또 실행하라

최선의 능력을 발휘하기 위해서는 종업원들도 철저히 훈련받아야 하며 훨씬 숙련된 직원의 도움을 받아야 한다. 나아가 경쟁력을 계속 유지하기 위해서는 교육이 한 번으로 그칠 것이 아니라 지속되어야 한다.

아마도 월트 디즈니는 본인이 미술가 출신이었던 만큼 개인의 재능이 발전하는 데 훈련과 연습이 얼마나 중요한지 충분히 인식하고 있었을 것이다. 오늘날의 디즈니 대학의 학생들은 미국의 교육기관 가운데 가장 감동적인 캠퍼스에서 공부한다. 요구되는 교과 과정은 짧지만 혹독하기로 유명하다. 신입생은 모두 디즈니의 새 가족이 된 직원들이다. 여름 단기직으로 들어온 사람도 있고 정규직 사원으로 준비 중인 사람도 있다.

엄밀히 말해서 교육기관이 아니라 교육 과정이라고 할 수 있는 디즈니 대학은 1950년대에 월트가 디즈니랜드 개장을 앞두고 구상했다. 오늘날, 고위 중역에서 시간제 접수원이나 투어 가이드에 이르기까지 모든 신입 캐스트 멤버는 일상 업무를 시작하기 전에 교육 훈련을 거쳐야 한다. 그리고 전형적인 디즈니 방식에 맞게 훈련 과정은 구체적인 업무 기술과 권한에 대한 지식을 용의주도하게 전수할 뿐 아니라 모든 캐스트 멤버가 디즈니의 조직 문화와 전통을 철저히 이해할 수 있도록 진행된다.

그래서 흔히 교육과정을 돈이 많이 들어도 할 수밖에 없는 필요악 정도로 생각하는 많은 기업들은 직원들을 완곡하게 ‘인적 자원’이라고 표현하지만 디즈니는 이들은 최우선으로 생각한다. 월트가 교육을 회사의 미래에 대한 중요한 투자로 보았기 때문이다.

물론 모든 기업이 디즈니 대학에 필적할 시설이나 인력을 갖추기가 쉽지는 않지만 교육훈련과 조직 문화를 발전시키려는 디즈니식 접근방법의 근간이 되는 태도를 얼마든지 취할 수 있다.

코끼리를 날게 하라: 계획 수립하기

비즈니스 창의성에 대해서는 기본적으로 늘 두 가지 사고방식이 존재해 왔다. 첫 번째는 연구자나 사내의 혁신가를 가능한 통제하지 않으며 최대한 독자적 의사 결정으로 스스로 추진력을 가지고 새로운 아이디어와 프로젝트를 개발하도록 허용해야 한다는 견해다. 두 번째 방식은 엄격한 통제로 아이디어 창출도 회사 프로세스의 일환이 되어야 하고 다른 부분과 마찬가지로 치밀하게 관리할 것을 요구한다.

월트 디즈니는 명확하게 두 번째 사고방식을 지지했다. 강력하기로 유명한 그의 리더십 스타일은 대체로 그의 성격에서 비롯되었지만 동시에 현실적 문제, 즉 애니메이션 제작비용을 고려한 결과였다. 실사영화 제작자들은 여분의 장면들을 찍은 다음 편집실에서 예술적으로 잘라내는 편집을 통하여 최종 작품을 만들어낼 수 있지만 애니메이션의 경우 제작비가 너무 막대해 이렇게 잘라내는 편집 방식은 꿈도 못 꾼다.

그래서 비용을 줄이기 위해 월트 디즈니는 프로젝트 관리에 엄격한 9단계 프로그램을 도입함으로써 제작 과정을 극도로 엄격히 통제했다. 동료 직원들에게 이 표준 절차를 따르도록 요구함으로써 영화든 테마파크든 텔레비전 쇼든 다른 디즈니 기업이 되었든 끊임없이 꿈을 실제 작품으로 변화시켰다. 디즈니의 시스템에서는 모든 것이 계획에 따른다. 프로세스는 다음과 같다.

1단계. 공상하기

‘어떻게 할까’보다 ‘이렇게 하면 어떨까?’라고 물으라.

잘 몰라서 완벽하게 관리할 수 없는 불편한 시기를 견디는 법을 배우라.

‘환상의 세계’로 떠나라. 스토리를 시작하라.

2단계. 개념 발전시키기

조사를 진행하라.

대안들을 평가하라.

아이디어를 추천하라.

3단계. 타당성조사

범위를 조정하라.

견적을 준비하라.

4단계. 구상

마스터 플랜을 완성하라.

초기 비즈니스 프로세스를 대략적으로 그려보라.

5단계. 목표 설정

디테일, 장비, 자원 구상을 완성하라.

실행전략과 예산을 수립하라.

6단계. 계약 서류

계약 서류를 준비하라.

7단계. 제작

현장 인프라를 구축하고 업무 공간을 만들어라.

쇼에 사용될 요소들을 제작하라.

8단계. 시행, 테스트, 조정

쇼를 시행하라.

9단계, 종결

프로젝트의 최종 서류들을 한데 모으라.

실행과정을 모니터하라.

작업 완료서를 받으라.

우리는 여기에 10단계, ‘성공적 완수를 축하하라!’를 덧붙이고 싶다.

많은 기업의 관리자들이 감에만 의지해 주먹구구식으로 일을 하지만 월트 디즈니사는 이러한 지침을 권장하면서 단기적 실행 사안들을 회사의 장기 비전에 맞춘다. 그 결과 디즈니사는 한 프로젝트에서 다른 프로젝트로 넘어가더라도 순조롭게 진행할 뿐만 아니라 비용을 절감하고 제작기간까지 단축할 수 있었다. 일련의 제작 기준과 과정을 엄격하게 고수함으로써 회사는 성공적인 제품과 서비스를 지속적으로 제공할 수 있게 되었다.

사랑 : 진짜 마법의 가루
제품 사랑

1930년에서 1942년까지 단 12년 만에 월트 디즈니는 엔터테인먼트 업계의 변방에 불과하던 애니메이션을 새로운 형태의 예술로 변모시켰다. 상상력 가득하고 소신 있는 창의력이라는 강점은 위험을 감수하고, 실험하고, 새로운 사업에 돈과 시간을 투자하려는 의지에서 생겨났다. 월트가 거둔 눈부신 성취를 보면 그가 꿈을 이루기 위해 필요한 것은 무엇이든 어렵지 않게 행동으로 옮겼으리라 생각하기 쉽다. 그러나 꼭 그렇지만은 않았는데, 특히 많은 회의론자들이 방해할 때는 월트도 어려움을 겪었다. 하지만 그는 몽상가가 꿈을 현실로 이루기 위해 마땅히 해야 할 것들을 할 수 없다면 꿈은 헛된 것에 불과하다는 사실을 잘 알고 있었다.

1950년대 초에 디즈니랜드가 건설되고 있을 당시, 월트는 열정을 가지고 모든 디테일을 챙겼다. 조경에서 놀이시설과 음악에 이르기까지 모든 것을 손수 챙기며 돌아보느라 무수한 시간을 보냈다. 그는 재정적 성공을 좇지 않았다. 애니메이션 영화든, 디즈니랜드의 놀이시설이든, 메인스트리트에 있는 팝콘 매점이든 될 수 있는 한 최고로 만드는 행위 자체를 사랑했다. 언젠가 월트는 이런 말을 했다. “나는 돈을 벌기 위해 영화를 만드는 것이 아닙니다. 나는 영화를 만들기 위해 돈을 법니다.” 그리고 그 영화들은 계속해서 모든 세대의 관객을 사로잡고 있다.

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