부산시청 도서요약

MIT 출신이 세운 기업은 4만 개가 넘고, 이들 기업이 창출한 일자리는 300만 개, 총 매출은 2조 달러로 세계 11위 국가의 경제규모와 맞먹는다. 이 놀라운 업적을 MIT는 어떻게 만들어낼 수 있었을까? 『MIT스타트업 바이블』은 MIT의 학생들을 창업 천재로 만든 놀라운 비법을 소개함으로써 창업을 꿈꾸는 예비창업가에게 성공 확률을 높이는 로드맵을 제시한다.

MIT 스타트업 바이블

시장을 세분화하라
시장세분화 절차
STEP 1-A: 브레인스토밍

1단계는 다양한 시장 기회를 광범위하게 탐색하는 브레인스토밍으로 시작하자. 브레인스토밍을 할 때는 ‘말도 안 되는 아이디어’처럼 보이는 것에도 일단 관심을 갖자. 먼저 아이디어를 적용하기에 적합한 시장을 찾아라. 그리고 각 시장에서 혜택을 얻는 사람을 열거하라. 이때 초점을 그냥 고객이 아니라 최종사용자에게 맞춰야 한다. 최종사용자 후보를 결정했다면 그들이 하는 일과 그들의 특성을 정리해보자. 이때 하위 범주에서 유사성을 발견하고 하나로 묶고 싶은 유혹에 빠지더라도 시장 조사 이후 판단하라. 시장세분화를 할 때 소비자의 구매 의도를 질문하면 도움이 된다. 최종사용자를 세분화할 때는 우선 포괄적으로 광범위하게 둘러봐야 한다.

STEP 1-B: 목록 줄이기

아이디어와 기술 적용 가능성, 최종사용자 후보군을 확인했다면 이제 매력적인 시장 기회를 선정해 6~12개로 줄이는 작업에 들어가자. 제프리 무어는 『토네이도 마케팅』에서 문서관리 소프트웨어 회사 다큐멘텀이 여든 개의 잠재시장 목록을 줄일 때 사용한 다섯 가지 기준을 소개한다. 이 중 첫 번째 기준을 두 개로 나누고 창업 멤버들의 열정을 추가한 일곱 가지 기준은 다음과 같다. 이것을 매력적인 시장 기회를 판단하는 기준으로 활용하기 바란다.

1) 목표고객의 지불 능력이 충분한가?

2) 목표고객이 판매조직에 쉽게 접근할 방법이 있는가?

3) 목표고객이 구매할 수밖에 없는 절박한 이유는 무엇인가?

4) 협력업체와 함께 완제품을 당장 출시하는 것이 가능한가?

5) 난공불락의 경쟁자가 버티고 있는가?

6) 세분시장(segment)의 성공을 발판으로 다른 시장으로 진출할 수 있는가?

7) 창업 팀의 가치관, 열정, 목표에 부합하는 시장인가?

거점시장을 선택하라

시장 기회를 무시하는 것은 어렵고도 고통스러운 일이다. 기회가 많을수록 성공 확률이 높고 시장에서 철수할 때를 대비해 차선책을 손에 쥐고 있어야 한다는 생각이 끈질기게 따라붙기 때문이다. 집중을 방해하는 어리석은 집착이 성공 가능성을 줄인다는 사실을 기억하자. 하나를 선택한 후 다른 것은 외면하는 절제력이 성공을 가져온다. 단 하나의 사장만 선택하라. 그래야 강력한 포지션과 안정적이고 용이한 현금흐름을 구축할 수 있다. 선택한 하나의 시장에 집중하라. 그것이 성패를 가르는 결정적 요인인 입소문(word of mouth)을 타는 지름길이다.

거점시장을 선택하는 기준

거점시장에서 지배력을 확보해야 인접시장을 공략할 기회와 기업 성장의 발판을 마련할 수 있다. 물론 성공에 이르는 길은 하나가 아니므로 절대적인 최적 시장을 선택하는 일을 반드시 해야 하는 것은 아니다. 요점은 분석 마비 상태에 빠져 무기력하게 앉아 고민하지 말고 당장 뛰쳐나가 실행하라는 것이다. 목표는 전문가 수준의 시장 분석이 아니라 기업 설립이다. 분석 결과 최적 시장이긴 하지만 규모가 너무 크다면 거점시장으로 적합하지 않다. 소규모 지역에서 사업을 시작할 경우 지역 내에 거점을 확보해 성공한 다음 더 큰 지역으로 진출하라.

잠재고객의 프로파일을 설정하라

‘페르소나’는 거점시장의 주요 고객을 대표하는 특정 인물을 말한다. 다시 말해 페르소나는 최종 사용자 프로파일의 요건을 가장 훌륭하게 충족시키는 잠재고객이다. 당신이 만약 마케팅에 관심이 있다면 페르소나 개념에 익숙할 것이다. 마케팅 부서는 전형적인 고객을 대표하는 가상의 인물을 설정해 그 특징에 걸맞은 별칭을 붙인다. 실제 인물을 페르소나로 선택할 경우 구체성을 띠면서 더 이상 추측이나 재고의 여지는 남지 않는다. 페르소나를 구체적으로 정의하고 가급적 프로파일과 일치하는 고객을 발견하려 노력하라. 이후에는 보편적인 최종사용자가 아니라 오로지 개별 사용자에게 집중해 제품을 개발해야 한다.

페르소나 선정과 구체화 방법

페르소나를 정의하는 것은 매우 중요한 과제이므로 모든 창업 멤버가 여기에 참여해야 한다. 만약 제품을 출시해 매출이 발생하고 있는 신생기업이라면 우수고객 정보를 출발점으로 삼자. 판매 실적이 전혀 없을 경우에는 1차 시장조사에서 가장 높은 관심을 보인 고객들의 정보를 세밀하게 분석하라. 이때 최종사용자 프로파일 뿐 아니라 인터뷰 등을 통해 수집한 시장조사 자료도 반드시 참고하자.

자료 수집과 정리가 끝나면 페르소나에 관한 팩트 시트를 작성해야 한다. 여기에 사진이나 그림도 넣고 인적사항과 직업 정보를 기록하라. 팩트 시트를 작성하다 보면 페르소나의 중요한 특성이 무엇인지 점점 명확해 진다. 가장 중요한 것은 페르소나의 구매 기준 우선순위다. 이것이 중요한 이유는 페르소나가 자다가도 벌떡 일어날 만한 기준을 찾아야 하기 때문이다. 구매 기준 우선순위는 당신이 바른 길로 가고 있는 지 판단하는 척도다.

고객의 제품 구매 과정을 스캔하라

최종사용자를 정의하고 목표고객에게 집중할 준비를 끝냈다면 이제 고객이 제품을 어떻게 사용하는지 구체적으로 이해할 차례다. 전체 생애주기 사용 시나리오 개념이 필요한 이유는 제품 적합성이 페르소나의 가치사슬을 충족시켜야 하기 때문이다. 전체 생애주기 사용 시나리오에는 실질적인 사용뿐 아니라 그 이전에 이뤄지는 구매와 지불, 사후관리 그리고 지원 과정을 담아야 한다. 여기에다 재구매 과정까지 분석할 경우 보다 완벽한 시나리오가 탄생한다. 전체 생애주기 사용 시나리오가 완벽하지 않으면 문제를 발견할 기회를 놓치고 만다.

제품을 시각적으로 표현하라
상위 수준의 제품 사양 정의

상위 수준 제품 사양의 핵심은 그림이다. 시장에 출시할 제품의 최종 이미지를 시각화하라. 대개는 이 과정이 명확하고 쉬울 거라고 생각하지만 이슈가 떠올랐을 때 찬반논쟁이 격렬하게 이어지면 그제야 순조로운 과정이 아님을 깨닫는다. 그렇다고 그것을 뒤로 미뤄서는 안 된다. 최종산출물에 대한 정의와 합의 없이 회사부터 세우고 뒤이어 이슈 해결에 뛰어들면 어마어마한 시간과 비용을 감당해야 한다.

이때 핵심은 구체적이고 실체가 있는 대상을 가정하고 구성원 모두가 똑같은 대상을 정확히 이해하는 데 있다. 이 단계에서 제품을 실제로 제작할 필요는 없다. 시각화한 제품 사양에 대한 내용은 잠재고객과도 공유해 제품 이해도를 높여야 한다. 아직은 판매가 아니라 고객에게 피드백을 받아 제품의 강점 및 약점을 파악하는 것에 목적을 두자. 제품 사양도 시간이 흐르면서 수정과 개선을 반복한다는 점에서 이 책의 다른 단계와 크게 다르지 않다.

고객의 구매결정 과정을 이해하라
고객의 구매 과정 이해하기

산업에 따라 조금 다르긴 해도 잠재고객을 실고객으로 전환하는 과정은 크게 수요 창출, 핵심 인물 접촉, 구매 계획, 구매, 설치의 단계로 이뤄진다. 물론 각 단계는 다시 복잡한 세부 단계를 거쳐야 한다. 다른 한편으로 정부나 준공공기관의 각종 규제가 중대한 제약 조건이 될 수 있는지 반드시 검토하라. 공공기관의 허가나 승인이 필요하다면 의사결정 단위 분석에서 공공기관의 거부권을 고려해야 한다.

공식적인 규제는 아니지만 조직 내부의 규정이나 표준 운영 절차, 복무규정 등도 유사한 걸림돌이 될 수 있다. 고객의 구매 과정 분석은 고객의 사업을 이해하는 일이다. 고객의 범위를 확장함에 따라 똑같은 과정을 되풀이해야 하므로 처음에 정확히 정리하는 것이 좋다.

구매 권한, 지출 재량 범위

의사결정 과정 참여자들의 구매 권한 또는 지출 재량 범위를 파악하는 일도 매우 중요하다. 고객이 개인적인 권한으로 지출할 수 있는 범위가 매우 제한적이라면 복잡한 구매 과정을 거쳐야 한다. 이런 제약 조건은 이후 가격 체계 수립에도 큰 영향을 미친다. 제약 조건의 제거가 판매주기 단축에 미치는 영향은 어마어마하며 성공과 실패는 여기서부터 갈라진다. 예산 유형도 고려사항이다. 연간 운영 예산으로 지출하는지 아니면 고정자산 투자 같은 장기자본 예산 항목인지 알아야 하는 것이다. 이것은 언뜻 사소한 일 같아도 판매주기 3개월과 1년의 차이를 결정하는 중요한 변수다.

비즈니스 모델을 설계하라
비즈니스 모델은 가격 체계가 아니다

비즈니스 모델은 고객에게 가치를 제공하고 그 대가로 내가 취할 수 있는 가치를 결정하는 기준과 방법이다. 이 말은 이윤을 지출 비용이나 원가를 기준으로 해서 자의적으로 정하는 게 아니라 고객이 얻는 가치를 바탕으로 결정한다는 의미다. 물론 한시적인 미봉책을 택해야 하는 불가피한 경우도 있지만, 가급적 고객 가치 기반의 비즈니스 모델과 가격 체계를 구축하기 위해 끊임없이 노력해야 한다. 설립에서부터 기업이 존립하는 내내 가치 획득 능력을 결정하는 변수는 후자인 가격 체계가 아니라 전자인 비즈니스 모델이다.

비즈니스 모델의 핵심 변수

어느 산업, 어떤 기업에나 적용할 수 있는 보편적인 비즈니스 모델은 존재하지 않는다. 그렇지만 비즈니스 모델을 결정하는 데 기준이 되는 핵심 요소는 분명 존재한다. 다음의 네 가지 요소를 반드시 검토하자.

1) 고객: 고객의 욕구와 의도를 이해하라.

2) 가치창출과 획득: 고객이 어느 단계에서 얼마만큼의 가치를 얻는지 평가하라. 또 고객 가치에 부 합해 어느 정도의 가치를 어떤 방법으로 얻을 수 있는지 판단하라.

3) 경쟁자: 경쟁자의 가치 창출과 획득 방식을 검토하라.

4) 유통: 최종사용자에 이르는 유통 경로가 제품 판매에 적합하게 설계되어 있는지 확인하라.

영업 프로세스를 설계하라
영업 프로세스의 설계

단기, 중기, 장기의 영업 전략을 수립하려면 영업 채널의 종류를 이해하고 시간의 흐름에 따른 변화를 판단해야 한다. 영업 프로세스를 설계하기 위해서는 아래의 질문에 답해야 한다.

* 목표고객은 어떤 경우에 문제가 있거나 다른 기회가 필요하다고 판단할까?

* 목표고객은 문제 해결책 또는 이전에 경험하지 못한 새로운 기회가 있다는 사실을 어떻게 알까?

* 목표고객이 제품을 인지한 후 구매결정에 필요한 정확한 분석과 올바른 판단을 하게 하려면 어떤 정보와 지식을 제공해야 할까?

* 목표고객을 제품 인지에서 구매로 이끄는 방법은 무엇일까?

* 목표고객의 대금 지불 방식을 어떻게 설계해야 할까?

신규 고객 유치 비용을 분석하라
고객 획득 비용 계산: 하향식 분석

고객 획득 비용을 분석하는 효과적인 방법은 영업과 마케팅 비용을 기간별로 집계한 뒤 신규 고객 수로 나누는 방식이다. 영업 프로세스의 변화, 학습곡선상의 위치, 입소문 효과 등의 영향으로 고객 획득 비용은 시간이 흐르면서 변하기 때문에 시기를 구분해 각각 산정해야 한다. 시기 구분은 제품 생애주기로 결정한다. 일반적으로 판매를 시작한 첫해를 1기, 2~3년째를 2기, 4~5년째를 3기로 구분하는 방법이 많이 쓰인다. 판매를 시작하는 해는 포함시키지 않고 그 다음 해부터 시작해 동일한 간격으로 시기를 구분해도 좋다.

영업과 마케팅 비용의 총액에는 영업직 인건비뿐 아니라 차량 유지비, 출장 및 여가비, 전화와 인터넷 사용료, 기술 지원, 사이트 개발, 외부자문, 상품 전시회, 임대료, 경영 지원, 컴퓨터와 사무집기 등 모든 비용이 포함된다. 여기에서 전제 조건은 영업 프로세스에 대한 이해다. 그렇다고 지레 겁먹지 말고 예산 계획과 재무 추정에 경험이 풍부한 사람을 찾아 도움을 요청하라. 만약 각 변수를 조정할 경우 수익성에 미치는 영향을 정확히 이해하라.

성공을 위한 핵심 가설을 확인하라

이제 가설을 재검토해 가설이 당신의 생각이나 고객의 말이 아니라 세상이 돌아가는 이치에 부합하는지 검증할 차례다. 여러 단계에서 채택한 가설을 정리하고 검증하는 작업은 어렵지 않다. 그런데 창업가는 흔히 자신의 직관이나 외부 자료에 의존해 가설 검증 단계를 생략하는 경향이 있다. 가설 검증과 검증한 가설에 바탕은 둔 구체적인 실행 계획 없이 신념만으로 기나긴 창업의 24단계 과정을 버텨내긴 어렵다. 언제나 말보다 행동이 더 중요한 법이다.

핵심 가설을 확인하는 방법

가장 중요한 핵심 가설은 매출총이익이다. 비용 예측은 정확한가? 제품이 하드웨어라면 자재명세서를 살펴 가장 중요한 부품의 비용을 다시 확인하라. 소프트웨어 개발이라면 주요 개발 과제, 요구사항, 비용 항목을 검토하라. 비교적 테스트가 쉬운 가설을 자세히 들여다보는 과정을 거치면 좀 더 고급 분석이 필요한 단계도 수월하게 마칠 수 있다. 그다음으로 중요한 것은 예비고객, 의사결정 단위와 관련된 가설이다. 예비고객 중 등대고객이 있는가? 등대고객이 구매하면 다른 고객도 따라서 구매할까? 린치핀(핵심축, 구심점) 역할을 하는 고객이 빠지면 다른 고객도 구매를 포기하지 않을까? 혹시 아직 파악하지 못한 숨은 린치핀은 없는가? 등대고객과 린치핀 고객은 제품에 관심이 있는가?

최소 기능을 갖춘 제품을 만들라

최소 기능 사업제품은 가장 중요한 핵심 가설만 충족시키는 제품으로 고객의 지불 의사를 전제로 한다. 최소 기능 제품에 대한 린 스타트업의 정의는 너무 제한적이라 ‘제품’을 정확히 설명하지 못한다. 우리가 만드는 제품은 다음의 세 조건을 충족시켜야 한다.

조건 1: 고객이 제품을 사용해 가치를 얻는다.

조건 2: 고객이 제품에 돈을 지불한다.

조건 3: 제품이 고객 피드백 순환 고리(feedback loop)를 유도할 만한 충분조건을 갖추고 있고, 피드백을 토대로 제품의 점진적 개선이 이뤄지는 과정이 반복된다.

고객이 최대한 빨리 가치를 얻도록 변수를 줄여야 성공 확률이 높다. 머릿속에 그리던 기능을 모두 활용하지 못하더라도 너무 아쉬워할 것 없다. 목표는 분명하고 간단하다. 핵심 가설을 나열해 가장 중요한 가설만 선택하고 가급적 고객이 쉽고 편리하게 사용할 수 있는 제품을 만들어라. 그리고 고객이 구매하는지 확인하라.

목표고객에게 제품을 테스트하라

22단계를 지나오며 구축한 공개 정보와 경험에 비춰볼 때 창업가들이 제품 경쟁력을 자신하는 것은 꽤 논리적으로 보인다. 그러나 개별 주체로서 개인은 낯설고 혁신적인 제품을 기꺼이 수용하지만, 그룹 혹은 집합으로서의 인간이 언제나 합리적인 결정을 하는 것만은 아니다.

목표고객에게 최소 기능 사업제품을 가지고 가서 고객이 하나로 통합한 가설을 받아들여 돈을 지불하는지 테스트하자. 개별 가설이 시장과 결합할 때도 효과적으로 작동한다는 사실을 증명하자. 가장 중요한 것은 목표고객의 제품 채택 여부를 확인하는 과정이지만, 고객이 총 유효시장에 존재하는 다른 이에게 제품의 가치를 알리고 지지하는 정도를 측정하는 과제도 이에 못지않게 중요하다.