마키아벨리 뛰어넘기

시작하며

직장 내 정치(政治)는 종종 신랄한 비판의 도마 위에 오른다. 많은 사람들이 이를 천시하고 자신이 그 희생양이라도 되는 듯이 비난을 퍼붓는다. 하지만 누군가 직장 내 현실에 남모르게 관심을 기울이며 영향력을 발휘하려 든다고 해서, 과연 그 사람이 비난의 대상이 되어야 할까? 그렇게 하는 데는 다 그럴 만한 이유가 있지 않을까?

1부 

Chapter 1 직장 내 정치란 무엇인가?

<직장 내 정치란 나쁜 것이다?> - 누군가에게 직장 내 정치에 관해 넌지시 물어보면 아마 대부분 속임수 책략, 배후조정, 간계, 배신, 모함, 책임전가, 따돌림, 협박, 아첨, 퇴출, 공로가로 채기, 등의 단어를 줄줄이 열거하며 온갖 비난을 퍼부을 지도 모른다. 많은 사람들이 직장에서 벌어지는 모든 부정부패의 원인을 직장 내 정치 탓으로 돌리면서도 자신만은 결코 그런 더러운 짓거리에 손을 담그고 있지 않다는 듯이 우쭐해한다. 하지만 현실적으로 항상 직장 내 정치와 거리를 두고 살수는 없다. Politics(정치)란 단어는 고대 그리스어인 polis(도시국가)에서 유래되었는데, 이는 구성원마다 각기 다른 이익을 추구하려는 집단에서 질서를 구축하기 위해 도입된 조직체계를 의미한다.

<직장 내 정치조직이란?> - 과연 조직은 모두 정치적인 것일까? 현재 몸담고 있는 회사에 대해 다음과 같은 질문을 던져보자.

*예산이 빡빡한가?

*상위직 보다 하위직 종사자가 더 많은가?

*자신의 지위에서 가능한 것보다 더 큰 영향력을 발휘하여 동료들을 능가하는 사람이 있는가?

*다른 사람에 비해 항상 회사 돌아가는 내막을 잘 아는 사람이 있는가?

*구성원간의 공적 또는 사적인 이익이 서고 대립하는가?

*비공식적 경로를 통해 의사결정이 이루어질 때가 많은가?

위의 질문에 하나라도 예라고 답했다면 그 회사는 정치적인 조직이다. 현실적으로 거의 대부분의 회

사들이 이들 문항에서 적어도 5개 정도 해당사항이 있기 때문에 직장 내 정치는 분명히 존재한다고 할 수 있다.

Chapter 2 직장 내 정치가란 누구인가?

<직장 내 정치가가 뿌리내리는 시대> - 최근 몇 년 사이 세상은 놀라울 정도로 급속히 변하고 있다. 덕분에 기업은 있는 힘껏 뛰어도 제자리 지키기도 쉽지 않다. 새 프로젝트가 반쯤 완료될 시점이면 또다시 새로운 기회를 찾아 나서야 한다. 변화를 멈추고 현재의 모습에 머무르고 싶어도 살아남기 위해서는 그럴 수가 없다. 이처럼 빠르게 변화하는 시대에는 모든 것을 규칙으로 정한다는 것이 불가능할 뿐만 아니라 규칙이나 절차 자체가 별로 중요하지 않다. 이제 회사 정책은 반드시 따라야 할 것이 아니라 직원들이 그때 그때의 상황에 맞게 적절히 재해석해야 하는 것으로 바뀌었다.

<동기와 유형에 따른 유형분류> - 야생의 정글과 같은 직장생활에서 살아남으려면 경쟁자의 음흉한 술수를 저지해야 한다는 것은 두말할 필요가 없다. 하지만 나 자신의 속마음에 솔직하지 않고서는 건설적 정치와 파괴적 정치를 제대로 구분할 수 없다. 1장에서도 언급했듯이 전적으로 자기 자신만을 위하여 다른 이를 속이는 사람과 진심으로 회사의 이익을 위해 노력하는 사람은 전혀 다른 부류이다. 이와 마찬가지로, 목표를 재빨리 달성할 정도로 능력 있는 사람과 실수를 하거나 아무런 조치도 않는(아무리 선의에서 행동하더라도)사람은 분명히 구분해야 한다.

450년 전에《군주론》을 저술한 마키아벨리는 목적이 수단을 정당화한다고 믿었던, 가장 부정적인 의미의 정치가를 대표한다. 당시 거듭해서 일어난 정치소요에 휘말려 좌절을 맛보았던 마키아벨리는 그의 저서를 통해 무슨 대가를 치르더라도 정치적 목적은 반드시 달성해야 한다고 주장하였다. 이런 점에서 마키아벨리는 현 상황을 이해하고 목표를 달성하는 능력은 뛰어나지만 그 동기가 사악한 사람들의 대명사로 불릴 만하다.

Chapter 3 적극적으로 행동하라

<수동성은 실패를 부른다> - 주위를 한번 둘러 보라. 직장동료 중 진정 뛰어난 성과를 거두는 이는 몇이  되는가? 최선을 다할 경우 그들이 거둘 수 있는 일은 성과는 과연 얼마나 되는가? 그 대 답은 아마 그다지 낙관적이지 않을 것이다. 그 이유는 상황을 개선하고 성과를 거두기 위해 노력하는 것 보다 동료를 비난하고 어려움을 불평하는 갓이 훨씬 쉽기 때문이다. 아니, 솔직하게 말하면 쉬운 정도가 아니라 몹시 재미있기까지 하다. 뒷공론을 벌이고 자신은 희생양인 양 한탄함으로써 효과를 얻는 사람도 적지 않다. 수다스런 하소연 덕분에 변화에서 오는 스트레스를 조금이나마 해소하는 것이다.

<나는 수동적인가, 적극적인가?> - 그렇다면 나 자신은 어떤 사람일까? 힘든 상황이 닥치면 과감히 도전하는가, 팔짱을 낀 채 불평불만만 늘어놓는가? 어떻게든 목표를 달성할 방법을 찾는가, 이 일을  할 수 없는 수백 가지 이유를 줄줄이 늘어놓는가? 앞에 장애물이 있으면 뛰어넘을 생각은 안 하고 멈춰버리는가 아니면 최선을 다해 도약을 하는가?

* 금연 계획처럼 마음만 먹고 실천하지 못하는 습관이 있는가?

* 성격은 어릴 적에 형성되므로 지금은 바꿀 수 없다고 생각하는가?

* 운이 다른 사람들만 따라다니는 것 같은가?

* 예상치 못한 일이 늘 일어나므로 사전에 계획을 세우는 것은 시간낭비라고 생각하는가?

* 상대방의 제의를 거절하지 못하는가?

* 전화가 울리지 않으면 버림받은 기분이 드는가?

* 주위에서 당신이 보다 적극적으로 책임지기를 바라는가?

나는 수동적인 사람? : 위에서 해당사항이 많을수록 수동적일 가능성이 높다. 즉, 상황을 어떻게든 바로 잡으려고 애쓰기보다는 흘러가는 대로 받아들이는 편이다. 그렇다면 이런 성격이 문제일까? 하지만 수동적이라고 해서 항상 내성적인 것만은 아니며 수동 공격적(자신의 공격성을 남의 힘을 빌려 표현하거나 비협조적 태도로 표현하는 것)인 사람도 있다. 이들은 자신의 의견을 충분히 피력하여 자신의 주변사람들에게 숨은 공격성을 드러내기도 하지만 문제는 불평을 하느라 너무 바빠서 정작 상황을 바로잡기 위해서 아무런 조치도 취하지 않는다는 데 있다.

나는 적극적인 사람? : 진정으로 적극적인 사람은 상황에 따라 가장 알맞은 방법을 골라 목표를 달성한다. 우리가 흔히 성공한 사람으로 찬미하는 이들도 여기에 해당된다. 이들은 이 세상 위에 우뚝 서서 최선을 다해 최고의 결과를 만들어내며, 항상 자신감이 넘치고, 삶이 안겨주는 어떤 고난에도 굴하지 않는다. 

2부 

Chapter 4 영향력과 설득력을 높여라 

<적극 적인게 다는 아니다> - 3장에서 강조했듯이 적극적인 상황 대처는 성공의 기본요소이다. 행동을 취할 만반의 준비가 되어 있지 않다면 목표달성은 고사하고 상황에 질질 끌려 다니기 십상이기 때문이다. 그러나 때로는 누구보다도 강한 의지력을 갖고 있지만 부하들을 제대로 통솔하지 못하는 경우도 더러 있고, 심지어 자신이 원하는 반대 방향으로 부하들이 행동하게 만드는 경우도 잇다. 이는 적극적이긴 하지만 비효과적으로 영향력을 행사하기 때문이다. 이런 경우 아무리 의도가 좋아도 사람들의 지지를 얻기 힘들다.

<영향력이란 무엇인가?> - 어떤 사전에는 영향력이란 자신(A)이 원하는 대로 다른 사람(B)을 행동하게 만드는 힘이라고 정의되어 있다. 이때 B가 하고 싶거나 그렇게 하는 것이 타당하게 보이기 때문에 또는 좋은 결과가 예상되기 때문에 등의 이유로 A가 원하는 대로 행동한다면 가장 이상적이겠지만, B가 내심 불만이 있으면서도 A의 주장대로 움직일 수밖에 없는 경우도 있을 것이다. 즉, 애초에 일 자체가 마음에 들지 않았거나, A의 설득력이 워낙 뛰어나서 뭔가 미심쩍은 가운데서도 따를 수밖에 없는 경우가 그 예이다.

  상대방의 입장에서 생각하라 : 상대편의 관심사와 동기를 잘 알고 있을수록 가장 적절한 방법을 선택할 수 있고, 보다 효과적으로 영향력을 미칠 수 있다.

  상대방에게 집중하기 : 시선을 마주치고 표정을 교환하며 서로 일체감을 형성해야 한다.

  상호이해와 공동의 목표를 강조하라 : 이렇게 하면 나가 아닌 우리를 자주 언급함으로써 나와 상대방이 한 배를 탔다는 사실을 깊이 인식시킬 수 있다. 이런 단순한 표현 하나가 서로의 적대감을 없애주고 문제 자체에 집중하게 만든다.

  바디 랭귀지에 신경 써라 : 몸짓, 자세, 표정과 같은 비언어적 요소는 말 자체보다 더 많은 정보를 전달한다. 따라서 바디 랭귀지로써 나는 믿을 만한 사람이며 이 일에 최선을 다하겠습니다.라는 이미지를 심어주는 것은 매우 중요하다. 이를 가장 쉽게 전달하는 비결은 바로 진심으로 그렇게 생각하면서 표현하는 것이다.

  상대방의 말에 귀를 기울이자 : 상대방이 말을 할 때는 집중해서 들어야 한다.

Chapter 5 갈등을 해소해라

<껄끄러운 이야기도 망설이지 마라> - 직장인은 누구나 어느 정도 전략적으로 행동한다. 물론 의도적으로 그러는 사람도 있지만, 그 중에는 자신의 행위가 어떤 영향을 미칠지 또는 동료들이 나를 어떻게 볼지 전혀 인식하지 않고 행동하는 사람도 많다. 따라서 터놓고 얘기해보지 않으면 상대방의 행동이 고의인지 실수인지, 아니면 단순히 능력이 모자라서 그런 것인지 정확히 알 수가 없다.

<갈등을 회피함으로써 어떤 피해를 입는가?> - 상황을 직시하지 않고 회피하는 것이 왜 문제일까? 괜스레 마음에 상처를 주거나 반감을 사느니 가만히 입 다물고 있는 편이 더 낫지 않을까? 결코 그렇지 않다. 현실을 외면함으로써 다음과 같은 피해를 입게 도리 지도 모르기 때문이다.

  나의 피해 : 주변 사람들이 나를 어떻게 생각하고 무슨 흉을 볼까 끊임없이 걱정하며 분노를 억누르게 되면 심한 스트레스를 받게 되고, 이로 인해 정신적■ 육체적으로 건강이 악화되기도 한다. 따라서 나의 정신건강을 위해서라도 언짢은 상황에 대해 상대방과 솔직한 얘기를 나누고 해결책을 찾아야 한다.

  동료들의 피해 : 당사자는 물론이고 이에 무관한 동료들까지 같은 사무실에서 근무한다는 이유로 피해를 입게 된다. 이처럼 직장에서 긴장이 고조되면 그 영향이 부서뿐만 아니라 회사 전체에 미치기도 한다.

  회사의 피해 : 직원간의 갈등은 회사 전체에 영향을 줄 수밖에 없다. 서로 치고 받고 상처받는 사이 온갖 흉흉한 소문이 회사에 나돌고, 이로 인해 직원들은 사실을 확인하기 위해 소중한 시간을 허비하기 일쑤이다.

Chapter 6 따돌림을 따돌려라

<따돌림이 학교에만 있는 것은 아니다> - 직장 내 정치란 공식적이기보다는 비공식적인 방법을 도모하는 것으로, 동기가 사악하거나 잘못된 방법을 이용할 경우 위험한 결과를 낳을 수 있다. 이런 점에서 따돌림은 직장 내 정치의 방법 중 가장 극악한 유형이다. 따돌림의 주모자가 건설적으로 문제를 해결하거나 합리적으로 양보하는 일은 거의 없다. 오히려 적으로 간주되는 인물을 철저히 무너뜨리기 위해서 중상모략 같은 야비한 계략에서부터 끊임없는 비난과 실수의 과대선전에 이르기까지 온갖 수단을 총동원한다.

<따돌림이 미치는 영향.> - 따돌림이 사람에게 미치는 악영향은 무척 심각하다. 《직장 따돌림》의 저자 안드레아 애덤스는 직원의 건강 상태로 따돌림의 증후를 알 수 있다고 한다. 따돌림으로 인해 불면증, 가슴 두근거림, 무기력증, 위장병 또는 각종 통증에 시달리는 사람이 적지 않고, 불안, 분노, 공포, 우울증과 같은 부정적 감정에 자주 휩쓸릴 뿐만 아니라 극단적인 경우에는 자살을 기도하기도 하기 때문이다. 이처럼 생사가 좌우될 만큼 중요한 일이기에 즉시 따돌림에 맞서야 하며, 그것이 생사가 좌우될 만큼 중요한 일이기에 즉시 따돌림에 맞서야 하며, 그것이 불가능하다면 자기 자신이나 다른 사람의 고통을 최소화하도록 필요한 조치를 갈구해야 한다.

  1단계 : 자신의 문제를 파악하라 - 단지 유능하고 인기가 많다는 이유만으로도 따돌림의 표적이 될 수 있다는 사실을 명심하자. 그럴 경우 속 좁은 사람들이 남다른 자질을 시기하고 질투하여 어떻게든 깎아 내리기 위해 힘을 합쳐 따돌리는 것일지도 모른다.

  2단계 : 필요한 정보를 구하라 - 웹사이트를 뒤져 따돌림에 관한 자료를 찾아보라. 만약 인터넷에 접속할 수 없다면 노동자 관련 단체에 전화 상담을 해주어도 좋을 것이다.

  3단계 : 행동으로 실천하라 - 따돌림의 주모자에게 부당함을 주장하며 단호히 맞서기만 해도 상황이 해결 될 수 있다. 하지만 주모자가 만만치 않은 연쇄 왕따범이라면 문제가 그리 간단하지만은 않을 것이다. 이런 경우에는 반드시 전문기관이나 전문가의 도움을 요청하자.

Chapter 7 원만한 관계유지도 정치다

<왜 동료와 원만한 관계를 유지해야 할까?> - 동료와 사이좋게 지내면 좋긴 하지만 그것이 성공의 필수요소는 아니라고 보는 사람들이 더러 있다. 하지만 동료가 싫은데도 참고 견뎌야 할 때보다 서로를 아끼고 존중할 때 개인의 만족과 행복이 증가하며, 그 결과 집중력과 생산력이 높아진다는 것은 이미 수 차례 증명된 사실이다. 이러한 착오를 막기 위해서는 먼저 중역들이 서로 원만하게 지냄으로써 현재 회사는 안정되어 있으며 하나의 일관된 방향을 향해 나아가고 있다는 메시지를 전체 직원들이 자연스럽게 감지할 수 있도록 해야 한다.

<원활한 업무관계란?> - 일반적인 생각과는 달리 원활한 업무관계가 자주 만나 함께 즐기거나 서로의 사생활을 속속들이 안다고 해서 조성되는 것은 아니다. 단지 종료의 인격을 존중하고, 서로를 신뢰하며, 진지하게 들어주고, 진심으로 이해해주는 것만으로 충분히 좋은 상황을 만들 수 있다. 이는 다른 사람의 실패를 이용해 자신의 성공을 피하는 것이 아니라 모두가 이익을 보는 상황을 뜻한다. 즉, 최선의 결과를 이끌어내기 위해 서로 힘을 합치는 것이 바로 원활한 업무관계인 것이다.

  존중하기 : 상호존중은 원활한 업무관계의 기본조건이다. 어떻게 하면 서로를 존중할 수 있는가에 대한 수많은 연구의 결과는 내가 상대방을 진심으로 존중한다면 상대방도 나를 진심으로 존중한다는 대단히 평범한 것이었다. 먼저 상대방이 창출하는 가치를 분명히 인정해야 한다.

  신뢰하기： 원활한 업무관계의 다른 중요한 밑거름은 신뢰를 들 수 있다. 만약 서로를 믿을 수 없다면 의심과 불안에 시달려 일할 의욕이 사라질 수밖에 없기 때문에 동료 간의 믿음은 매우 중요하다. 그렇다면 신뢰는 어떻게 쌓아야 할까? 첫째, 신뢰가 신뢰를 낳는다는 말처럼 내가 먼저 믿음으로써 상대방도 나를 믿게 만들어야 한다. 둘째, 말과 행동이 일치해야 한다. 마지막으로, 약속은 반드시 지켜야 한다.

  들어주기 : 인내심을 가지고 상대방의 말을 들어주자. 이때 단순히 정보만 들어서는 안 되고 상대방의 기분이나 감정에도 관심을 기율여야 한다. 또 적절히 맞장구를 치며 유심히 듣고 있다는 사실을 보여주는 것은 좋지만 그렇다고 대충 대답해서는 안 된다.  때로는 내용확인 과정을 빠뜨려서 실제로 귀담아 듣고 있는데도 무심히 흘러듣는다고 오해받는 경우가 적지 않기 때문이다.

Chapter 8 상사를 요령 껏 주물러라

<상사여, 고문은 이제 그만!> -대부분의 직장인들은 직장생활의 어려움을 가장 힘든 점으로 상사와의 관계를 꼽는다. 직속상사와의 관계가 껄끄러운 것만큼이나 스트레스가 많은 일도 드문데다가, 이로 인해 원활한 업무수행마저 어려워져 생산성이나 사기 측면에서 팀 전체에 악영향을 주기 때문이다. 극단적인 경우에는 팀 전체에 악영향을 주기 때문이다. 극단적인 경우에는 전체 팀원들이 공공의 적인 팀장에게 대항하기 위해 하나로 똘똘 뭉치기까지 한다.

<무엇이 사람을 몹쓸 상사로 만드는가?> 

  융통성의 과부족 : 이는 상사가 부하의 의견이나 비판을 얼마나 잘 수용하는지에 관한 문제이다. 고집불통인 상사와 일하자면 여러 가지로 힘들 수밖에 없는데, 특히 창의적인 아이디어가 넘치는 사람에게는 최악의 상사이다. 이를 해결하기 위해서는 부하가 매사를 분명히 확인해야 한다. 상사가 업무를 지시하면 정확히 무엇을 왜 해야 하는지를 상사와 다시 한번 확인해봐야 한다. 만약 긴급한 일이 아니라면 며칠 기다렸다가 상사에게 다시 확인해본 후 본격적으로 업무에 착수하는 것도 좋은 방법이다.

  부적절한 태도 : 태도 문제는 두 가지로 요약된다. 첫째, 권력 남용이 나에게 영향을 미치는 경우이다. 둘째, 상사의 권력 남용에 대해 동료들의 생각도 나와 같은지 여부이다. 최근 필자가 팀장과 심각한 갈등을 겪고 있는 팀원들과 상담을 한 결과, 그들은 공공의 적인 팀장에 대한 적개심으로 굳게 뭉쳐 있음을 알 수 있었다. 무기력하게 상황을 받아들이거나 홧김에 술을 퍼마시느니 적극적으로 문제를 해결해야 했는데 말이다!

Chapter 9 말솜씨가 정치력을 좌우한다

<정치와 말> - 정치란 무릇 말에 죽고 말에 사는 법이다. 다른 의견을 가진 사람을 말로써 내 의견에 동조하게 만드는 것이 바로 정치의 핵심이다. 직장 내 정치가들은 여론의 동향을 잘 살펴 이사진에서부터 회사의 위험인물에 이르기까지 모든 정보를 꿰고 있다는 데 커다란 자부심을 느낀다.

<직장 내 정치가의 커뮤니케이션 방식>

  말속에 담긴 속뜻을 읽는다 : 진정 뛰어난 직장 내 정치가는 사람의 말을 그대로 믿는 것은 세상물정을 몰라도 한참 모르는 것이라고 여긴다. 이들은 말의 겉뿐만 아니라 속까지 살피며, 들리는 것과 들리지 않는 모든 것을 헤아린다.

  정보를 저장한다 : 직장 내 정치가는 정보가 곧 힘이라는 사실을 알고 있다. 남들이 모르는 것을 더 많이 알수록 자신의 지위는 더욱 굳건해진다. 물론 알고 있는 것만으로는 부족하며 다른 사람들의 지위는 더욱 굳건해진다.

  선택적으로 알려 준다 : 목표달성에 도움이 된다면 직장 내 정치가는 기꺼이 자신의 정보를 다른 사람과 공유한다. 그저 폭로의 달콤함을 맛보기 위해 믿을 만한 사람에게만 살짝 가르쳐주는 경우도 있지만, 고의로 입이 싸기로 유명한 사람에게 정보를 알려 소문을 퍼뜨리기도 한다.

  정보를 요령껏 활용한다 : 의사전달의 정확성 측면에서 보면 직장 내 정치가는 양극단을 오가는 경향이 잇다. 즉, 거짓 감언이설과 솔직한 촌철살인을 상황에 따라 적절히 구사한다. 물론 이런 커뮤니케이션 방식이 결코 바람직한 것은 아니다.

Chapter 10 인맥이 곧 재산이다

<성공으로 가는 동아줄, 인맥> - 보통 인맥이라는 단어를 들으면 사람들은 회의적인 반응을 보이거나 신랄한 비난을 한다. 당장에 고급 골프장이나 명문대 동창회 따위가 떠오르기 때문이다. 그리고 단지 빽이 없다는 이유로 승진에서 밀려났거나 중요한 정보를 얻지 못했던 과거의 일을 회상하며 분노에 치를 떤다. "젠장 할, 능력보다 연줄이 중요한 세상이라니!"

<왜 인맥이 필요한가?> - 사람들이 인맥을 필요로 하는 이유로는 크게 다음 네 가지가 있다.

  정보획득하기 : 정보획득이란 현재의 진행상황을 수시로 확인하여 새로운 사실이나 변화를 즉각 포착하는 것을 의미한다. 이를 통해 다수의 여론을 활용하거나 내 의견에 적극적으로 힘을 실어줄 사람을 찾을 수 있다.

  이익 추구하기 : 이익 추구를 위한 인맥은 공통점으로 뭉쳐진 인맥하고는 다소 차원이 다르다. 물론 이때도 정보 획득이 중요한 요소이긴 하지만, 단순히 여기에 머무르는 것이 아니라 함께 공동의 목표를 추구한다는 특징이 있다.

  안면 익히기 : 이는 개인적 성격이 강한 인맥 구축 법으로, 안면을 익히기 위해 적절한 장소에서 적절한 사람과 만나는 것이 중요하다. 상사에게 좋은 이미지를 심어준 결과 얻게 되는 혜택은 더 이상 설명할 필요 없다.

  기회 넓히기 : 인맥을 형성함으로써 기회를 확장하는 것은 성공을 위한 필수적인 디딤돌이다. 장■ 단기적 목표를 명확히 세운 뒤, 이를 달성하는 데 도움이 될 만한 사람을 찾아보자. 결국 누구를 아느냐에 따라 나의 업무 능력이 달라질 수 있다.

Chapter 11 이미지를 업 시키자

<이미지가 중요한 까닭> - 정계만큼이나 회사에서도 사람의 이미지는 아주 중요한 역할을 한다. 한 예로 취업  면접 시 대부분의 면접관은 응시자를 대하면 2초 이내에 첫인상을 결정해버린다. 이로 인한 문제를 피하고 보다 객관적으로 응시자를 평가하기 위해 더욱 정교한 평가제도가 도입되긴 했지만 첫인상은 여전히 중요한 의미가 잇다.

<새로운 나를 찾아서> - 자기 자신을 바꾸기란 쉽지 않을 뿐만 아니라 시간도 오래 걸리기 때문에 끈기와 노력이 필요하다. 이제 이미지를 업그레이드하는 4단계 과정을 살펴보자.

  1단계 : 현재 나의 정확한 이미지를 파악하라

  2단계 : 어떤 식으로 변화할지 명확히 정하라

  3단계 : 변화를 이끌어 내라

  4단계 : 결과를 검토하라

Chapter 12 중역을 위한 정치 가이드

<윗자리는 괴로워> - 다국적 제조회사의 한 부장은 얼마 전에 이런 말을 했다. "윗자리에 앉아서 손해만 안    봐도 다행입니다." 당시 이 말을 들은 사람들은 자리가 높을수록 득 되는 것이 얼마나 많은데 그렇게 냉소적으로 말하느냐는 반응을 보였지만 이에 대해 토론을 벌이다 보니 실제로 윗사람이 된다는 것이 얼마나 골치 아픈 일인지를 다들 공감하게 되었다. 상사는 부하들의 상충되는 요구를 조화시켜야 한다. 즉, 비전을 가지고 카리스마적으로 이끄는 동시에, 부하들이 언제든 기댈 수 있는 다정한 상담자가 되어야 한다. 또 부하들이 자율적으로 일하도록 많은 권한을 부여하는 한편, 현재 일이 진행되는 상황을 속속들이 파악하고 있어야 한다.

<중역이 힘든 이유> - 상황이 충분히 안정적이라면 이렇게 상충되는 요구 사이에서 균형을 맞춘다는 것이 그리 어려운 일은 아닐 것이다. 하지만 문제는 현실이 결코 안정적이지 않다는 데 있다! 현대는 과거와 비교할 수 없을 만큼 빠르게 변화의 급류를 타고 있다. 개다가 매트릭스 관리, 프로세스 관리, 다운사이징(downsizing), 라이트사이징(rightsizing), 문화경영 등 봇물처럼 쏟아지는 최신 경영이론을 제때에 익히고 활용해야 한다. 앞에서도 말했다시피 변화의 수위가 높을수록 규칙이 모호해져 재해석의 여지가 생기게 되고, 이에 따라 직장 내 정치가 활성화되기 십상이다. 때로는 최신 경영이론이 이와 같은 불안을 더욱 강화시키기도 한다. 또 다른 최신 경영이론으로 상사, 동료, 부하 전체가 직원 한 명을 평가하는 360도 피드백을 들을 수 있다. 그런데 이 평가방식 덕분에 동료가 미리 계획을 세울 필요도 없이 교묘히 내 등에 칼을 꽂을 기회가 더욱 늘어나게 되었다. 현재 몸담고 있는 회사에서 어떤 경영이론을 도입하든지 간에 스스로 잠재적 위험을 충분히 인식하고 있어야 한다. 그렇다고 강박적으로 매사를 의심할 필요는 없으며, 그저 직장에서 어떤 정치활동이 벌어지고 있는지 파악하여 건설적으로 대처하기만 하면 충분하다. 직장 내 정치로 인한 스트레스와 시간낭비를 없애고 직원들이 건설적이고 개방적으로 일할 수 있도록 작업환경을 조성하는 것은 바로 중역의 책임이다.  

<훌륭한 상사가 훌륭한 부하를 만든다> -목표설정, 개방적 팀 문화와 단합력 향상, 효과적인 성과평가, 부적절한 업무수행 지도, 역할모델 제시 등 상사로서 해야 할 5가지 임무를 성실히 수행한다면 팀(또는 부서)전체가 긍정적인 변화를 맞게 될 것이다. 단, 지속적으로 본인의 행동을 검토하여 만약 잘못된 점이 있다면 즉시 바로잡아야 한다. 그렇게 해야만 변화가 단순히 일회성 표어가 아닌 실제로 추구해야 할 목표임을 부하들이 확신할 수 있다. 물론 직장 내 정치는 끊임없이 고개를 들 것이다. 그러나 적어도 부정적 정치활동의 싹을 미리 잘라버릴 수는 있다. 그 결과 교활하고 음흉한 정치가가 아니라 유능하고 뛰어난 지도자라는 명예로운 명성을 얻게 될 것이다.

끝맺으며

필자는 다음 세 가지 가정에 기초하여 이 책을 집필하였다.

*어느 정도의 정치활동은 조직에서 불가피하게 발생한다.

*직장 내 정치에는 파괴적인 면도 있지만, 선한 동기를 갖고 적절한 방법으로 정치력을 발휘한다면 회사의 운명을 매끄럽게 할 뿐만 아니라 직원전체에게 혜택을 줄 수 있다.

*따라서 조직의 전체 구성원이 정치를 이해하고 정치력을 효과적으로 발휘할 수 있어야 한다.

물론 회사에 정치 따위는 필요 없으며, 설령 문제가 있더라도 정당한 방법으로 깨끗하게 해결할 수 있다고 장담하는 사람도 있을 것이다. 하지만 불행히도 이러한 성인군자의 길을 가려면 그 고결함으로 인해 힘든 조직생활을 참아내야 한다! 물론 이러한 변화는 회사의 이익에도 부합되어야 하며, 특히 다른 동료에게 피해를  입혀서는 안 된다. 끝으로 모든 사람이 직장 내 정치를 두려워하지 않고 당당하게 마주 보기를 간절히 희망하는 바이다.

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