멘토링 노하우

자립형 인재를 육성하는 멘토의 조건

멘토란 자신의 능력과 가능성을 자발적으로 최대한 발휘할 수 있는 자립형 인재를 육성하는 사람을 일컫는다. 한마디로 정의하자면 상대에게 의욕을 심어주는 사람이다. 고대 그리스 이타이카 왕국의 왕 오디세우스가 트로이 전쟁을 떠나며 아들 텔레마코스를 멘토르에게 맡겼는데, 그는 오디세이가 전쟁에서 돌아올 때까지 텔레마코스의 친구이자, 선생님 때로는 아버지가 되어 그를 보살폈다. 그 후로 멘토는 지혜와 신뢰를 바탕으로 한 사람의 인생을 이끌어 주는 지도자라는 의미가 사용되었다고 한다.

1980년대 미국 전역에 휘몰아쳤던 불황을 극복하고 성공한 한 기업가가 있었다. 그는 그때 정신적인 지원자가 되어준 사람들에게 경의를 표하며 멘토라 칭하였다. 그것이 계기가 되어 오늘날 지원자라는 의미로 널리 사용되게 되었다고 한다. 그 후로 개인의 능력을 최대한 발휘하기 위해, 정신적인 면을 포함한 지원의 중요성이 부각되었다. 최근에는 많은 기업에서 인재육성의 핵심 수단으로 멘토링(Mentoring)을 도입하고 있다.

멘토는 상대의 잠재력을 최대한 끌어내는 역할을 한다. 잠재력을 끌어낸다고 해서 온갖 방법을 동원하여 무리하게 끌어내는 것은 아니다. 상대가 자발적으로 잠재력을 발휘하고자 하는 의욕을 갖게 하는 것이다. 인간은 자발적으로 생각하고 행동해야 비로소 자신의 능력과 가능성을 최대한 발휘할 수 있다.

그리고 멘토는 직책이나 자격, 직업을 일컫는 칭호가 아니다. 가르침을 받는 이, 즉 멘티가 인정하고 경의를 표하여 멘토라 칭했을 때 진정한 멘토가 될 수 있다. 멘토가 되기 위해 부단히 노력하는 사람이야말로 멘티에게 인정받는 진정한 멘토라 하겠다.

나는 직업상 경영자나 신규 사업 책임자와 이야기할 기회가 많다. 그때마다 리더의 조건이 무엇이냐는 질문을 자주 받는다. 이에 나는 이렇게 대답한다. "리더는 행동에 주저함이 없어야 합니다. 어떻게 하는 것이 정해인지는 아무도 모릅니다. 그러나 어떻게 할지는 자유롭게 결정할 수 있습니다. 앞으로 이렇게 하겠다고 결정내린 후에는 망설이지 말고 실행하는 것, 그것이 바로 리더의 조건입니다." 망설이는 리더는 아무도 따르지 않는 법이다. 진정한 리더는 확고한 목표를 세우고 앞장 서서 모범을 보여야 한다.

멘토는 궁극의 리더다. 가르치는 리더가 아니라 보여주는 리더이다. 멘토에게 중요한 것은 일의 성패가 아니라 일을 완수하겠다는 마음가짐이다. 멘토에게 상대를 대하는 방법은 중요하지 않다. 그보다는 멘토로서 모범이 되어 솔선하는 모습을 보이는 것이 중요하다.

멘토의 이상적인 모습은 멘토의 생활방식에 달려 있다. 진정한 멘토는 그의 존재감만으로 사람들에게 용기를 준다. 가르치지 않아도, 말하지 않아도 멘토로서의 바람직한 생활방식이 사람들의 생활방식에 큰 영향을 미친다.

멘토를 통한 매니지먼트를 멘토링 매니지먼트라고 하는데, 이를 줄여 멘토링이라고 한다. 멘토링이란 구성원의 가능성을 최대한 발휘시켜 기업의 생산성을 끌어올리는 매니지먼트를 말한다. 성과에 집착하는 상사는 단시간 내에 조금이라도 더 높은 성과를 올리기 위해 부하직원을 자기 마음대로 조종하려 한다. 부하직원의 생각 따위는 안중에도 없다. 그러므로 부하직원은 마지못해 상사의 지시에 따라 행동할 뿐 의욕이 생기지 않는다. 그러니 좋은 성과를 거둘 리 없다. 점점 부하직원은 피폐해지고 기업의 미래는 암울해진다.

기업은 장기적인 성과를 고려해야 한다. 그러기 위해서는 구성원 모두가 자발적으로 행동해야 한다. 멘토링은 조직 구성원 전원이 자발적으로 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 지원하고 상호지원을 통해 노하우를 공유하고 비전을 실현시키는 최강의 조직을 만든다. 나는 구성원 전원이 일치단결하여 목적을 달성하려는 조직을 의식의 조직이라고 부른다. 멘토링의 목표는 최강의 조직, 즉 의식의 조직을 만드는 데 있다.

또한 개인과 기업의 성장, 원만한 가정, 사회 발전은 모두 밀접하게 연동하고 있다. 그러므로 사회에 가치와 감동을 제공하는 인재를 육성하는 일만이 기업의 영속적인 성장을 도모할 수 있다. 존재가치가 높은 기업을 만들고 더 좋은 사회를 만들려면 우선 인재육성이 선결되어야 한다.

그런 의미에서 멘토링의 목적은 단순히 기업의 이익을 위해 인재를 육성하는 것이 아니다. 멘토링은 기업이 사회에 필요한 자립형 인재를 육성하기 위한 수단이다. 자립형 인재로 구성된 기업은 계속해서 새로운 사회적 존재가치를 창조하고 필연적으로 이익이 발생한다. 기업은 멘토링을 통해 더 높은 가치를 창조하며 성장을 거듭한다. 인재육성이란 기업의 문제를 비롯한 사회의 문제를 해결할 수 있는 자립형 인재를 육성하는 것이다. 즉 멘토링을 통해 기업의 발전은 물론이고 좋은 사회 창조까지도 기대할 수 있다.

제1행동기준 - "먼저 행동하라"

부하직원을 보면 상사를 알 수 있다

상사를 알고 싶은가? 그렇다면 그에게 부하직원의 모습을 물어보라. 상사가 말하는 부하직원의 모습을 보면 그가 어떤 사람인지 알 수 있다. 항상 활기차게 일하는 상사 중에는 회사 분위기가 어둡다고 불평하는 이는 없다. 마찬가지로 무기력한 상사 중에 회사가 활력이 넘친다고 말하는 이도 없다. 즉 회사 분위기가 가라앉아 있다고 불평하는 상사는 무기력한 상사이고 회사가 활력이 넘친다고 말하는 상사는 항상 활기차게 일하는 상사이다.

상대가 해주기 바라기 전에 당신이 먼저 해줘라. 타인은 당신을 비추는 거울이다. 남을 탓하지 말라. 당신이 그들에게 한 일이 고스란히 돌아올 뿐이다. 이러한 현상을 거울 효과라고 한다. 원인을 상대에게서 찾는 한 근본적인 문제해결은 불가능하다. 상대는 당신의 문제점을 가르쳐 주고 있을 뿐이다. 상사와 부하직원의 관계에서도 마찬가지다. 부하직원을 가르치는 일보다 중요한 것이 바로 그들로부터 배우는 일이다. 상사가 부하직원에게 배울 수 있을 때, 비로소 부하직원도 상사에게 배울 수 있다.

자신이 먼저 깨달아라

상대가 깨닫지 못하는 이유는 상대의 잘못을 깨우쳐 주려고 하기 때문이다. 자신의 마음을 봐야 비로소 상대의 마음이 보이는 법이다. 상대를 깨우쳐 주려는 행동은 오히려 신뢰관계를 무너뜨린다. 이는 상대를 관리하려 들기 때문이다. 스스로 깨우칠 수 있도록 의욕을 심어줘라. 그러기 위해서는 당신이 먼저 깨달음을 얻어야 한다. 당신이 깨달음을 얻었을 때가 곧 상대도 깨달음을 얻을 때임을 명심하라.

모든 일에 적극적으로 행동하라

모범을 보이려면 어떤 상황에서든 자신에게서 원인을 찾아야 한다. 그래서 어떤 모범을 보여야 하는지 알 수 있다. 문제를 타인이나 환경 탓으로 돌리는 사람은 소극적이고 책임을 회피하므로 모범이 될 수 없다. 멘토가 되려면 모든 문제의 원인을 자신에게서 찾고 앞장서서 문제를 해결하려는 적극적인 태도를 가져야 한다.

멘토는 상대를 바꾸려고 애쓰지 않는다. 환경이나 타인에게 기대하지 않고 확고한 꿈을 목표로 스스로 생각하고 의지대로 행동하려고 노력한다. 멘토는 하루하루 자신에게 주어진 삶을 소중히 여기고 자신의 인생을 즐긴다.

제2 행동기준 - "믿고 맡겨라"

상대를 있는 그대로 받아들여라

신뢰할 수 없는 사람도 신뢰하라! 당신이 상대를 받아들이는 정도에 따라 상대가 당신을 받아들이는 정도가 결정된다. 골치 아픈 사람이야라고 생각하는 순간, 상대는 당신 머릿속에 골치 아픈 사람이라는 각인이 찍힌다. 한번 각인이 찍히면 모든 행동을 각인된 모습에 비추어 생각하므로 편파적으로 대응하게 되고, 상황에 맞는 적절한 대응은 기대하기 어렵다. 하지만 당신 머릿속에 찍힌 각인은 주관적인 생각에 불과하다. 당신의 기대에 어긋난 말과 행동을 했다는 이유로 골치 아픈 사람으로 단정지어서는 안 된다.

신뢰란 상대가 비록 자신의 기대를 저버리더라도 있는 그대로 받아들이는 것이다. 즉 신뢰할 수 없는 사람을 신뢰하는 것이 진정한 신뢰다. 상대를 신뢰하라. 그러면 상대도 당신을 신뢰할 것이다. 신뢰할 수 있는 존재가 되라. 그러면 상대는 당신의 이야기에 귀를 기울일 것이다. 상대에게 하고 싶은 이야기가 있다면 먼저 신뢰 관계를 구축하는 것이 우선이다. 즉 신뢰가 있어야 당신의 이야기에 귀를 기울이는 법이다.

스스로 당신의 이야기에 귀를 기울이게 만들라.

권한을 위임하되 책임은 스스로 져라

신뢰 관계를 쌓으려면 자기책임의식을 가져야 한다. 자기책임의식은 상대에게 신뢰를 주고 자신의 존재가치를 만드는 기반이 된다. 부하직원을 신뢰한다면 권한을 위임하되 모든 책임은 스스로 져라. 권한을 위임한다는 것은 상대에게 모든 것을 맡기되 그에 따른 결과는 자신이 책임진다는 것이다. 이 같은 마음가짐이 부하와의 신뢰 관계를 강화시킨다. 부하직원은 상사가 자신을 믿고 맡길 때 자신의 힘을 최대한 발휘할 수 있다.

부하직원에게 자기책임의식을 갖게 하려면 상사가 문제를 적극적으로 받아들이고 자기책임의식을 가지고 문제를 기회로 바꿔 성장해 가는 모습을 보여줘야 한다. 자기책임의식을 가지면 고객과 사회의 깊은 신뢰를 얻어 결과적으로 더 큰 성과를 얻을 수 있다는 사실을 보여주면 된다. 자기책임의식을 바탕으로 신뢰를 쌓고 성장하는 모습을 보여라. 부하직원은 당신을 보며 자발적으로 자기책임의식을 갖게 될 것이다.

제3 행동기준 - "아낌없이 도와주라"

도움에도 노하우가 필요하다

최선을 다해 진심으로 지원하면 지원 방법은 문제가 되지 않는다. 어떤 방법을 채택하든 상대에게 의욕을 심어줄 수 있다. 그런 다음 효과를 높이기 위해 그 상황에서 가장 적절하고 자신에게 맞는 방법을 선택해야 한다. 기본적인 지원 방법을 몇 가지 소개하겠다. 이것이 정답이다라고 제시할 수는 없지만 상황에 맞춰 적절하게 활용하기 바란다.

■상대의 이야기를 진지하게 들어라

듣기란 상대의 이야기를 들어주면 상대가 스스로 깨닫고 문제를 해결할 수 있도록 의욕을 끌어내는 일이다. 누군가 진지하게 이야기를 들어주는 사람이 있으면 적극적으로 문제를 해결하려는 의욕이 생기고, 고민을 털어놓으면서 자신의 머릿속도 말끔히 정리된다. 들은 이야기는 자기 방식대로 정리하여 상대에게 확인하라. 이 방법은 상대가 신속하게 머릿속을 정리할 수 있도록 하는 촉진제 역할을 한다.

■상대를 위해 공헌하는 마음으로조언하라

조언이나 제안을 할 때는 상대를 위해 공헌한다는 마음가짐이 중요하다. 적극적이고 호의적인 표현으로 조금이라도 많은 해결책과 아이디어를 제공하고 상대를 위해 최선을 다하라. 해결책을 제공한다고 해서 방법을 상세하게 지시하는 것은 옳지 않다. 상대에게 필요한 것은 지시가 아니라 제안이다. 상대가 스스로 결정하고 행동하도록 기여해야 한다.

■함께 혹은 먼저 행동하라

당신이 먼저 행동하라. 그러면 상대는 당신을 보며 하면 된다는 각오를 다지게 될 것이다. 그리고 상황에 따라 기본적인 지식이나 적절한 노하우를 전수하라. 일이 순조롭게 진행되지 않을 때는 긍정적으로 받아들이고 상황을 즐기는 요령을 가르쳐 주는 것도 효과적이다. 그리고 상대를 인도할 때는 일을 즐기는 마음가짐과 일을 통해 감동받고 발전하는 모습을 보이는 것이 중요하다. 상대가 의욕이 생기면 상대의 수준에 맞춰 쉬운 일부터 경험을 쌓는다.

멘토링의 실천 노하우

멘토링에도 우선순위가 있다

멘토로서의 가장 중요한 주제는 자신의 모습이다. 상대를 지원하려면 상대에게 신뢰를 받아야 하고, 상대에게 신뢰받으려면 상대에게 모범이 되어야 한다. 상대를 자신의 거울이라고 생각하고, 상대의 행동을 보고 자신의 행동을 돌아보라. 상대가 자신을 대하는 태도를 보면 그동안 자신이 상대를 어떻게 대해왔는지 알 수 있다. 모범을 보이려면 상대를 보고 자신의 결점과 반성할 점을 파악하는 것이 급선무다.

바람직한 문제해결 방법과 대처행동을 우선순위대로 정리하면 다음과 같다.

첫째, 직접적으로 모범을 보인다. 지금껏 부하직원의 말을 이해하려 하지 않은 자신의 잘못을 반성하고 앞으로는 부하직원의 말에 귀를 기울이고 이해하려고 노력한다. 둘째, 일상생활에서 모범을 보인다. 즉 자신의 말을 행동으로 보여준다. 평소에 말과 행동을 일치시켜 부하직원의 모범이 되어 행동한다. 셋째, 신뢰하고 지원한다. 부하직원이 뭔가 해주길 기대하지 말고 부하직원을 위해 할 수 있는 일을 찾는다. 그리고 "설사 실패하더라도 성공의 발판으로 삼으면 된다"라고 격려한다.

해결책을 선택하는 세 가지 기준

해결책을 선택하는 기준은 세 가지가 있다.

첫째, 상황에 따라 실행가능한 일부터 지원하라. 효과적인 해결책을 찾지 못했거나 자신에게 벅찬 일을 무리하게 하다보면 시간만 낭비하게 된다. 최종 목적은 상대의 고민을 해결하는 것이 아니다. 상대가 고민거리로부터 도망치지 않고 자력으로 난관을 극복하려는 용기를 주는 것, 그것이 바로 최종목적이다. 따라서 용기를 주려면 상대를 위해 자신이 할 수 있는 일부터 지원해야 한다. 비록 하찮은 일이라도 지원하려는 마음가짐만 있으면 상대에게 용기를 북돋아 준다.

둘째, 상대와의 관계에 따라 상대가 원하는 일을 지원하라. 상대에게 신뢰와 존경을 받을 때는 어떤 방법을 선택해도 효과를 볼 수 있지만 그렇지 못할 때는 방법만으로는 효과를 기대하기 어렵다. 이 때에는 상황에 따라 멘토링을 하는 마음가짐부터 재정비하고 개선해야 한다. 혹여 신뢰를 완전히 잃었을 경우, 신뢰관계를 회복하려면 상대에게 아무것도 기대하지 않겠다는 각오를 다져야 한다. 쉬운 일은 아니지만 이런 각오는 상대에게 고스란히 전달되어 다른 어떤 방법보다 상대의 마음을 움직인다.

셋째, 자신에게 적합한 나름의 요령 터득하라. 멘토링의 기본적인 마음가짐은 누구에게나 적용되지만 구체적인 방법은 그렇지 않다. 저마다 사용하는 요령과 주의할 점이 다르다. 기본을 이해한 후에는 자신에게 맞게 응용해야 한다. 여러 가지 방법을 시도하여 자신에게 적합한 자기 나름의 요령을 터득하는 것이 멘토가 되는 지름길이다. 경험을 쌓아 자기만의 멘토상을 만들어라.

멘토링에 대한 고찰

자신감을 갖도록 하라

지금껏 상사의 지시대로만 일해 온 사람은 지시를 받기 전에는 아무것도 하려 들지 않는다. 게다가 더욱 안타까운 사실은 이런 사람은 아무리 많은 업무를 처리해도 전혀 자신감이 생기지 않는다는 것이다. 다행히 일이 잘 처리되면 당연하게 생각하고, 실패하면 자기에게 무리한 일을 시켰다며 상사를 탓한다.

하지만 인재를 육성하려면 실패하더라도 좌절하지 않고 그것을 발판 삼아 앞으로 한 걸음 내딛으려는 강한 의지를 심어줘야 한다. 즉 실력을 갖춘 후에 일을 맡기는 것이 아니라 처음부터 믿고 맡겨 비록 실패를 하더라도 다시 일어설 수 있게 지도해야 한다. 이때 처음에는 작은 일을 맡기고 점차 큰일을 맡기는 것이 요령이다.

실패를 두려워하지 않는 인재를 육성하기 위해 무엇보다 중요한 것은 이들에게 자신의 의지와 판단으로 행동한다는 자신감을 심어주는 것이다. 누군가에게 의존하지 않고 자발적으로 행동하여 좋은 성과를 얻었을 때, 비로소 진정한 자신감이 생기는 법이다. 자발적으로 행동할 수 있도록 자신감을 심어주는 것, 그것이 바로 당신의 몫이다.

공감을 얻어라

상대를 설득하려고 하면 할수록 상대는 설득당하지 않으려고 완고해진다. 따라서 상대는 자신의 의견을 고수하기 위해 고집을 피우고 결국엔 옳고 그름을 판단하는 사고력마저 상실한다. 자신의 의견을 고수하는 데 급급하여 옳고 그름을 판단할 여력이 없기 때문이다. 그래도 무리하게 설득하면 상대는 마지못해 지시에 따를 것이다. 그러나 생산성 향상은 기대할 수 없다. 더욱이 이러한 상황이 반복되면 상대는 점차 피폐해지고 정신적 스트레스가 극에 달한다. 직원의 정신적 스트레스는 머지않은 훗날 생산성 저하로 나타난다.

상대가 진심으로 행동하길 원하는가? 대신 상대의 공감을 얻어라. 설득은 금물이다.

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