부산시청 도서요약

직장에서, 집에서 인간관계를 유지하고 갈등을 해결하기 위해 사용하는 시간은 얼마나 될까? 갈등 해결을 위해 쓰는 시간이 근무시간의 42%라면 믿을 수 있는가? 저자는 이 책을 통해 그동안 전문가의 영역에만 머무르던 갈등 중재의 방법을 약간의 지식과 도구만 익히면 누구든지 활용할 수 있는 대중적인 것으로 바꾸어 소개하고 있다.

갈등해결의 기술

갈등이 무엇인가?

갈등의 의미와 중재에 대하여

팀 동료인 수잔과 션은 무척 까다로운 기술적 문제를 놓고 논쟁을 하고 있다. 계속해서 논쟁은 이어졌고 같은 팀의 다른 사람들이 한마디씩 거들어주기도 했다. 두 사람은 상대방의 관점을 충분히 이해하고 있었지만 그 문제를 서로 다르게 보고 있었다. 이것은 갈등일까? 아직은 아니다.

두 사람이 문제 해결 방안을 합의하지 못하고 있지만 갈등에 휩싸여 있는 것은 아니다. 지금 그들은 좋은 의사 결정 방법을 익히는 게 필요하다. 수잔과 션이 계속 어떻게 해야 할지 합의를 하지 못하면 점차 서로에 대해 실망하게 되고 상대방을 고지식하고, 무식하고, 능력 없는 사람으로 보게 될 것이다. 그런 식으로 문제의 근원이 사람에게 있다고 느끼게 되는 방향으로 일이 전개되면 이제부터는 진짜 갈등이 시작된다.

존과 도나의 사무실 책상은 거의 맞붙어 있다. 그런데 존은 항상 뭔가 고민을 하거나 생각해야 할 일이 있으면 일어나서 서성거리곤 하는데 도나는 그런 존의 행동을 견딜 수 없었다. 견디다 못한 도나가 "너 때문에 일에 집중을 할 수 없어!"라고 소리를 지르고 말았다.

그 말을 들은 존은 "나한테 그런 말을 할 자격이 있는 사람이 그러면 내가 좀 미안하기라도 하지. 난 당신이 뿜어내는 그 독한 향수 냄새 때문에 숨이 막혀 죽을 지경이라고."라며 쏘아붙였다. 존과 도나는 서로 같은 방식으로 논쟁을 벌이고 있는데 이것은 갈등일까? 그렇다. 그 이유는 다음과 같다.

첫째, 그들은 서로 상호의존적이다. 두 사람은 서로 상대방에게 원하는 것이 있고, 그쪽이 그걸 해주지 않으면 힘들어진다. 둘째, 서로 비난을 한다. 문제가 생기는 원인이 상대방에게 있다면서 서로의 결점을 지적한다. 셋째, 화가 나 있다.

일단 그들은 두 명 모두 화가 나 있고 서로에게 화가 나 있다는 것을 감추지 않는다. 넷째, 그들의 행동은 업무상 문제를 일으킨다. 서로 협동을 하지 않음으로 인해 두 명의 생산성과 업무 능력에 부정적 영향을 미친다.

우리가 갈등 해소를 익히기 위해서는 먼저 갈등이란 단어를 정확히 이해하는 것이 필요하다. 갈등은 정의상 네 가지 요소를 갖고 있어야 한다. 그러나 네 가지 요소를 모두 갖고 있다 하더라도 갈등의 유형은 매우 다양하고 그 유형에 따라 해결하는 방식도 달라진다.

도나와 존 사이의 갈등은 대인 갈등으로 가장 쉽고 단순한 해결이 가능한 갈등이며 동시에 직장에서 가장 흔한 갈등이다. 대인 갈등을 해결하기 위해 관리적 중재와 자기 중재라는 두 가지 중재 도구가 사용된다.

중재란 무엇인가? 중재는 보통 중립적 제3자의 참여로 문제를 해결할 방법을 찾아가는 과정으로 정의된다. 중재는 물론 전문적 수련이 필요한 영역으로 대부분의 중재 전문가는 심리학, 사회사업, 노무 법률과 관련한 영역의 전문가들이다. 하지만 면허가 필요한 많은 직업이 그렇듯이 일반인도 배운다면 전문가에게 의지하지 않고도 자신을 위해 사용할 수 있는 핵심적 지식이 있다.

예를 들어 건강 영역에서 자가 건강 관리는 광범위하게 용납된다. 중재도 마찬가지다. 만일 원칙과 한계를 안다면 일상생활에서 벌어지는 갈등에 대한 중재를 직접 할 수 있다. 이 책은 관리자인 당신이 책임지고 있는 영역에서 갈등을 관리할 수 있는 전문적 방식을 몇 가지 익힐 수 있도록 구성되어 있다. 또 동시에 자기 중재의 한계를 알고 전문가에게 도움을 요청해야 할 때가 언제인지도 알려 줄 것이다.

두 사람 사이의 갈등을 해결하는 방법

제3자의 입장에서 중재하기

관리자란 사람들을 다루는 일을 하는 사람이다. 그리고 사람이란 원래 여러 가지 갈등을 겪기 마련이다. 그러니 관리자는 항상 자기가 관리해야 할 사람들 사이의 갈등을 해결해야만 한다.

에일린은 캔자스시의 재난보험회사의 일곱 명으로 구성된 프로그램 분석가의 팀장이다. 모든 팀원은 잘 훈련되어 있고, 자기가 할 일에 대해 전문성을 갖고 있으며 제일 늦게 합류한 사람도 1년 전에 들어와 있기에 모두 업무에 대한 파악은 충분하다. 그런데 문제는 고참 직원 타이와 비 사이에서 생겼다. 타이는 낙태를 강력히 반대하는 입장이고 비는 낙태의 권리를 옹호했다.

비록 이번 낙태는 팀에서 하고 있는 일과 아무런 상관도 없지만 타이와 비가 서로를 경멸하는 말을 하는 바람에 둘 사이는 썰렁해졌다. 다른 팀원들도 최대한 두 사람의 갈등에 끼어들지 않으려 하다 보니 썰렁한 분위기는 팀 전체로 퍼져나갔다. 민감한 문제를 다루는 뉴스가 나오거나, 정치 사회적 문제로 팀원들이 대화를 나눌 때마다 두 사람은 서로의 신경을 긁는 것을 멈추지 않았다. 이런 일이 지속되자 에일린은 두 사람을 팀에서 빼는 것을 심각히 고려하기 시작했으나 그들의 숙련된 기술과 업무 능력은 놓치기 아까웠다.

그렇다면 팀장은 어떻게 해야 할까? 에일린이 이 문제를 잘 다루는 길은 비와 타이가 서로 받아들일 수 있고, 또 회사의 요구도 만족할 수 있는 방법을 찾을 수 있도록 공정한 제3자의 역할을 하는 것이다. 그 역할은 어떤 과정을 거쳐 하면 될까?

관리자로서 에일린이 중재를 할 것은 어떤 문제를 해결할지 정하는 데 있다. 그리고 그 문제를 어떻게 해결해 낼지는 타이와 비가 직접 결정하고 책임지고 완수하도록 이끌어줘야 한다. 즉, 관리적 중재란 분쟁 당사자 각자에게 개인적인 충고를 하는 것이 아니라 직원들 사이에 생긴 갈등으로 인해 발행한 업무 문제를 해결하기 위한 업무상 회의가 되어야 한다.

에일린의 팀은 인원도 모자라고, 항상 추가 근무를 하고 있다. 그런 상황을 잘 아는 에일린은 중재를 위해 최소한 한두 시간은 써야 하는데 타이와 비를 업무 시간에 따로 빼내서 그만큼의 시간을 들여 회의를 해도 될지 고민에 빠졌다.

그러나 갈등 비용을 계산해 본 후 생각이 바뀌었다. 팀원 6명이 매일 한 시간의 미팅 중 반을 비생산적인 논쟁을 하느라 소모한다면 하루에 3명이 1시간씩만큼 시간이 없어진다. 만일 평균 연봉이 5만 달러 정도고 하루 8시간 일을 한다고 가정하면 팀원들의 정확한 시간당 급여는 46.87달러가 된다. 그러면 갈등 비용은 매일 140.61달러가 되고 해결되지 않는 한 매일 발생한다고 볼 수 있다.

일주일(토/일 제외)이면 703.05달러, 한 달이면 2812.20달러, 1사분기에 9139.65달러……. 이것은 고작 시간과 관련한 비용만 산출한 것일 뿐이다. 갈등 비용의 총합은 여덟 가지 요소를 통해 산출하는데, 그 여덟 가지 요소는 시간 낭비, 옳지 않은 결정, 직원을 잃는 것, 불필요한 업무 조정, 태업(절도), 근무 의욕의 저하, 작업 시간의 손실, 진료비이다.

에일린은 먼저 타이, 비 각자와 따로 만나 준비 모임을 했다. 여기서 네 가지 임무를 수행한다. 첫째, 두 사람 양쪽의 얘기를 듣는다. 둘째, 해결해야 할 업무상 문제점이 무엇인지 분명히 한다. 셋째, 삼자 회합이 어떤 것인지 알려준다. 넷째, 모임에 꼭 출석하도록 다짐을 받는다.

다음날 아침 9시, 에일린은 회의실에 몇 분 먼저 도착해 의자를 정돈하고 블라인드를 치고, 물병과 컵을 준비했다. 오늘의 만남을 긍정적이며 건설적인 방향으로 이끌기 위한 틀을 짜는 서두 발언을 한 후 에일린은 의자의 뒤쪽으로 약간 기댄 채 두 사람을 관찰하고 듣기 시작했다. 타이와 비가 서로 논쟁을 하는 동안 에일린은 핵심 과정에서 시작하는지 화해의 제스처가 있는지에 관심을 가졌다.

이는 중재자로서 관리자가 해야 할 세 가지 일 중 두 가지다. 마지막 세 번째 해야 할 일은 종종 중재를 하는 데 있어서 가장 중요한 일이 되곤 한다. 세 번째 일이란 침묵을 지키는 것이다. 우리가 흔히 해야 할 것이라 생각하는 많은 말과 행동을 삼가는 것이 아주 중요하다.

중재가로서 관리자는 다음의 두 가지를 항상 명심하도록 하자. 첫째, 오늘 모임의 참여자가 핵심 과정에 들어가 있는가? 그렇다면 아무것도 하지 말고, 만일 그렇지 못하다면 과정 안으로 집어넣는다. 둘째, 상대방이 알아차리지 못한 화해적 제스처는 없었나?

만일 없다면 아무것도 하지 말고, 만일 있다면 그 부분을 지적해 상대방이 알아차리도록 하고, 그 부분을 좀더 이야기하도록 부추긴다. 결국 핵심 과정이 돌파구를 열어 서로 이 문제를 해결하려는 문호를 개방했다면 이후 해결책을 구체적으로 내는 것은 상대적으로 쉽다.

해결을 향한 돌파구가 열렸으니 이때를 놓치지 말고 중재자는 두 사람이 합의점을 찾고 앞으로 이런 일이 또 생기지 않게 할 방안을 만들도록 해야 한다. 먼저, 거래는 쌍방 간에 균형이 잡혀야 한다. 둘째, 거래는 구체적이며 행동할 수 있는 것이어야 한다. 마지막으로 기록을 남겨야 한다.

자, 이제 에일린의 할 일은 다 끝났을까? 아니다. 다음 단계가 남았다. 에일린은 그날 이후 약 2주 동안 매주 한 번씩 두 사람을 그녀의 사무실로 불러서 어떻게 합의 사항이 잘 진행되고 있는지 확인했다. 즉, 업무상 관계를 감독하고 있는 것이다.

내가 다른 사람과 갈등이 생겼을 때

자기 중재와 그 방법

내가 직장에서 다른 사람과 갈등에 빠지면 생산성, 업무 효율, 수익성은 떨어져 버리고 아무도 갈등이란 수렁에서 빼내 주지 않는다면 결국 내 힘으로 빠져 나오는 길밖에 없는 게 현실이다. 그렇다면 어떻게 해야 할까? 여기서 그 방법을 알려줄 것이며, 이를 자기 중재(Self-mediation)라 부르기로 하자. 갈등의 당사자면서 동시에 마치 중립적인 제3자인 중재자가 옆에 있듯이 나 자신의 중재자 역할을 하는 것이다.

디트로이트 인근의 자동차 부품을 제조하는 중소기업 하드코어사의 너트 담당 생산 감독인 제이와 볼트 담당 감독 타린이 있다. 두 사람이 만드는 제품의 성격상 항상 서로 긴밀한 협조 관계에서 일을 해야만 한다. 이 회사의 주요 고객인 시몬즈자동차에서 최근 베이비붐 세대를 겨냥해 개발한 SUV 우드스탁이 대성공을 거두면서 다음해 모델을 출시하게 되었다.

그런데 이번 새 모델은 신형 공법으로 너트 없이 볼트만 조여서 박는 프레임을 채택했고, 시몬즈는 하드코어사와 내년에 볼트의 주문은 30% 늘리고 너트는 30% 줄여서 납품 계약을 했다. 이로 인해 타린 부서의 일은 많아지고 제이 부서의 일은 줄어들게 되었다. 하드코어의 사장 마크는 타린과 제이를 불러 30일 이내에 두 부서 간 인력 재배치를 하도록 지시했다.

그러나 제이와 타린의 이 상황에 대한 관점은 상이했고 그로 인해 갈등이 생겼다. 제이의 부서가 감소되면 하드코어사의 실적 대비 성과급 제도에 따라 그의 연봉에도 나쁜 영향이 있을 것이 분명했고 종국에는 타린 부서에 딸린 소규모 팀으로 전락할 것에 대한 두려움도 있었다.

한편 타린은 이번 시몬즈의 주문 변화를 아주 좋은 기회로 보고 절대로 놓치고 싶지 않았다. 이렇게 두 명이 서로 다른 시각에서 부딪치며 자신의 힘 겨루기를 하면서 점차 갈등은 격해졌다. 답답한 마음에 제이가 동네 서점에 가서 이 책을 꺼내 들고 갈등 비용을 계산해 보니 놀라지 않을 수 없었다. 그리고 갈등 해결 방안을 잘 읽어보니 자신에게 이로운 방향으로 해결이 될 수 있을 것 같았다.

제이는 서로의 관심사를 합의 하에 해결할 답안을 찾는 길은 오직 대화를 통해서 가능하다는 것을 알고 제일 먼저 해야 할 일이 타린과 둘이 만나서 이 문제를 충분히 얘기할 약속을 잡는 것이라 생각했다. 타린이 시간과 장소를 정하게 한 뒤 제이는 중간에 방해받거나, 산만해지지 않을 공간을 어떻게 만들지 고민하며 이에 대해 타린과 얘기했다. 두 사람 모두 고참 기능공에게 회의하는 동안 작업을 진행해 달라고 부탁했고, 제이는 타린이 좋아하는 음료수를 휴게실의 자판기에서 뽑아서 들고 갔다.

토론은 몇 시간이 걸릴 수 있다. 이때 무슨 일이 벌어질 수 있고, 또 제이는 어떻게 대처해야 할까? 제이는 이해 당사자인데 협상자면서 동시에 중재자의 역할을 해야 한다. 즉, 이 회의에서 두 가지 역할을 맞아야 한다는 것이다. 협상자의 역할로 그는 자신의 이해를 충족시키려 노력할 것이다.

협상이란 다른 사람으로부터 내가 원하는 것을 얻으면서 동시에 그들로부터 차후에 좀더 많은 것을 받을 수 있도록 좋은 관계를 유지하는 과정이다. 제이는 중재자로서 어떤 일을 할 수 있을까? 첫째, 핵심 과정이 계속 진행되게 한다. 둘째, 화해적 제스처가 있다면 이를 지지한다. 셋째, 돌파구가 열릴 때까지 참을성을 갖고 기다린다.

다행히 제이와 타린이 두 사람 모두 얻는 게 있을 해결책이 가능할 것 같다는 희망을 얻게 되자 합의점에 도달할 수 있었다. 즉, 균형 잡힌, 구체적인 행동을 서면으로 남긴 합의안을 작성했다. 그들은 스크루 너트 회사에서 해고된 직원 중 다섯 명의 숙련 너트 기술자를 함께 뽑아 제이의 부서의 다섯 명이 타린의 부서로 옮기면 그 자리를 메우기로 했다.

또 영업팀의 코윈과 함께 제이가 알고 있는 상공회의소를 통해 새로운 너트 판매처를 찾아 시몬즈 회사의 주문 감소로 인한 제이 부서의 생산량 감소를 따라잡기로 했다. 마지막으로 사장이 회사로 돌아오면 함께 찾아가 오늘 합의한 계획안을 설명하기로 했다.

이 책을 읽은 일부 독자는 모든 갈등은 이해 당사자 모두가 얻는 게 있는 상황으로 전환될 가능성이 있다는 것을 이해할 수 있을 것이다. 이 책에서 설명하고 있는 중재 방법을 쓴다면 누구나 갈등을 이렇게 해결할 수 있고 궁극적으로 갈등 없는 삶을 살 수 있을 것이라고 생각한다.

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본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.