창조력 사전

제1부 창조력이란 무엇인가

창조적 조직이란 무엇인가

창조적 조직을 정의하면 창조적 소산을 만들어 내는 조직, 또는 그 조직 내에서 개인 또는 집단이 창조성의 개발을 촉진하는 조직이라고 할 수 있다. 일반적으로 창조적 조직은 창조적 의욕이 왕성하고, 발상이 자유롭고, 아이디어의 실현이 용이하다. 특징은 크게 4가지이다.

- 일시적이다

창조적 조직은 적응력이 있어 상황의 변화에 따라 곧바로 변화하고 적응할 수 있는 조직이다. 예를 들면, 프로젝트 팀과 같이 연구 개발이라고 하는 목표 아래 다방면의 전문가가 모여서 하나의 일에 집중하여 임무를 달성하고 난 다음 바로 팀을 해체하는 일시성을 가지고 있다. 이동성이 높은 그룹이 기술의 진보를 촉진하게 되는 것이다.

이러한 일시적 시스템의 리더의 조건은 첫째, 부하와의 협력 관계를 발전시킨다. 태스크 포스(task force : 특정 임무의 수행을 위해서 여러 분야의 사람으로 구성된 집단) 구성원의 관심을 높여 문제 해결이나 전문적 업무의 이행, 일에 동반하는 의사 결정과 계획을 지도하기 위해서 그들과 교섭하고 협력한다. 또한 새로운 상황 속에서는 리더가 모든 것을 알 수 없기 때문에 그 대신 집단이나 프로젝트가 잘 진행되도록 하기 위해 필요한 보조적 정보나 권한을 아랫사람이 가지는 것을 인정한다.

둘째, 직면하는 어려운 일들을 받아들이기 위해서 정신적으로 강인함을 지닌다. 시스템 속에서 변화하고 성장하는 것을 두려워하는 고질적인 저항 분자에게 기가 꺾이지 않고 대처하면서 일을 처리한다. 셋째, 조직을 활성화시키기 위해 필요하나 정보를 쉽게 인출할 수 있도록 개방적인 조직을 형성한다. 넷째, 리더 자신의 성격을 창조적으로 사용한다. 구성원의 창조성을 개발하고, 구성원 간의 창조적 상호 작용을 촉진하도록 노력한다.

- 개방적이다

창조적 조직에서는 필요한 정보가 자유롭게 얻어진다. 즉 커뮤니케이션이 잘 이루어지고 있다. 그래서 구성원이 필요에 따라 자유롭게 교체될 수 있다는 것이 특징이다.

- 일에 대한 참여 의식이 높다

창조적 조직에서는 구성원이 일에 적극적, 주체적으로 참여하고, 조직이 달성한 일에 대해서는 자신이 달성한 것처럼 만족한다. 즉 구성원이 일의 생산성을 높여 창조성을 실현하는 것을 통해 스스로의 달성 동기가 성취되고, 일에 보람을 느낄 수 있는 것이다. 그러기 위해서는 기업 조직이 확실한 목표를 가지고 있을 것, 그래서 구성원들이 달성의 수단을 자유롭게 선택하고 계획하고 실현에 참가할 수 있는 것이 중요하다.

- 소집단이 핵심이 된다

매우 큰 집단보다는 소집단에서 창조 활동이 활발하게 일어날 가능성이 높다. 소집단이 핵이 되어서 개인의 창조성을 개발할 수 있게 하고, 집단의 창조 활동을 용이하게 한다는 것이 확인되고 있다.

소집단이 창조 활동을 하기 쉬운 이유는 다음과 같은 이유 때문이다. 첫째, 구성원 간의 상호 작용이 잘 이루어지고 자주성, 자발성을 개발할 수 있는 조건이 갖추어져 있다. 둘째, 구성원의 집단에 대한 참가도가 높아진다. 셋째, 각 개인의 발언 횟수가 많아지게 되어 커뮤니케이션이 원활해진다. 넷째, 구성원이 적극적으로 자유롭게 활동하기가 쉽다. 다섯째, 서로 친해지고 협력하기 쉽다. 여섯째, 집단이 소규모이기 때문에 재빠르게 대처할 수 있다. 집단으로 통합하거나 움직이기가 쉽다.

창조적 마찰과 창조적 조직

조직 속에서 상사나 부하 및 동료와의 대립과 갈등이 있으면 일이 잘 진행되지 않을 것이라는 생각이 일반적이지만 실은 대립과 갈등이 조직을 창조적으로 변화시킬 수 있다. 그것에 따라 개인의 창조성이 개발되고, 또 조직을 통한 창조 활동이 활발하게 된다. 마찰은 조직을 창조적으로 이끌지만 이 경우 어떻게 조직을 창조적 조직으로 만들 수 있을 것인가? 이 문제에 대해 다이얼 파이낸스 사의 데이비드슨은 조직을 창조적으로 만드는 창조적 마찰 방법을 설명하고 있다.

- 창조적 마찰의 방법

■파격적인 인간을 고용한다.

■부하의 실수를 인정한다.

■뭐든지 말할 수 있도록 한다.

■문제 의식을 일으켜 생각하게끔 한다.

■창조적인 활동에 적절한 보수를 준다.

■경쟁 상태를 만든다.

■서로 단도직입적으로 이야기한다.

■필요할 경우 비판한다.

■목표를 설정한다.

■불복종을 인정한다.

■이질적인 사람을 조합시킨다.

■외부로부터 아이디어를 도입한다.

■커뮤니케이션을 많이 하여 상호 작용을 활발하게 한다.

■스트레스를 이용한다.

데이비드슨은 마찰의 효용에 대해서 "마찰은 조미료와 같은 것으로 양이 적당하면 관리자의 일에 자극을 주고 도전할 마음을 불러일으킨다. 성공한 관리자는 마찰과 조화의 균형을 유지하려고 한다. 관리자가 마찰을 장려하는 것은 좋지만, 동시에 같이 쓰러지는 것과 같은 다툼은 피해야 한다"고 기술하고 있다. 그리고 다음과 같은 통제 방법을 말하고 있다.

- 마찰의 통제 방법

■마찰이 어떠한 조건에서 일어나는가를 알아둔다.

■마찰의 질을 판단한다.

■마찰을 공공의 장으로 가지고 나와서 직면하게 한다.

■마찰 통제를 위해 감정 문제를 사실 문제로 바꾼다.

■마찰을 효과적으로 관리한다

① 조직에서 정한 규칙을 지킨다.

② 공격을 위한 공격을 하지 않게 한다.

③ 적절한 정보 교환과 커뮤니케이션을 요구한다.

④ 정의롭게 행동하고 공명정대하면서도 건설적으로 일을 수행한다.

⑤ 마찰 상태에서는 사람마다 마찰에 견딜 수 있는 능력의 범위가 각각 다르다는 것을 염두에 둔다.

⑥ 감정의 표현을 억제하려 들지 말고, 동시에 발생시킨 마찰을 제어하고 방향을 정해서 관리한다.

■마찰의 관리를 제삼자에게 맡긴다.

제2부 천재들의 창조의 순간

케플러 : 천체의 음악과 역학

케플러는 선천적으로 병약하고 근시였다. 게다가 궁핍함 속에서 일생을 보냈지만 세계는 기본적으로 아름답다라는 신념을 잃지 않았다. 그리고 천체 속에서 장대한 조화를 보는 시인의 눈과 행성이 내는 음의 하모니를 알아듣는 음악가의 귀를 가지고 있었다. 이 시인의 눈과 음악가의 귀가 없었다면 근대 천문학의 기초가 되는 유명한 케플러의 법칙도 발견되지 않았을 것이다.

케플러가 처음으로 천문학에 흥미를 가지게 된 것은 1577년 대규모 혜성을 보았을 때부터이다. 그리고 3년 후, 월식 속의 새빨간 달을 보고 천체의 신비에 접하게 되면서 천문학에 대한 관심은 더욱 깊어졌다. 전문적으로 천문학을 연구하기 시작한 것은 튀빙겐대학에 들어가 매스트린 교수로부터 코페르니쿠스가 주장한 지동설 강의를 들은 이후부터이다.

행운이었던 점은 당시 최고의 천문학자 티코 브라헤와 만난 일이었다. 그는 행성에 대한 방대한 관측 데이터를 가지고 있었고, 그의 사후 방대한 그 데이터가 케플러에게 넘겨진 것이다. 그 데이터를 근거로 케플러는 화성의 궤도를 설명하는 이론을 발견하는 데 전념한다. 처음에 그는 다른 사람들처럼 화성에 원 궤도를 주어 태양을 원의 중심에서 조금 벗어난 곳에 두었지만 계산의 결과가 도무지 관측 데이터와 맞지 않았다. 그래서 다양한 방법을 시도하여 6년에 걸쳐 화성 궤도가 찌그러진 원, 즉 타원인 것을 발견했다.

케플러는 즉시 친한 친구에서 그 사실을 편지로 알렸다. 그 친구는 케플러의 이론이 어리석다라는 답장을 보냈지만 케플러는 조금도 동요하지 않았다. 케플러에게는 행성의 운동 속에 있는 보다 깊은 미묘한 조화를 발견했다고 하는 확신이 있었기 때문이다.

티코가 사망한 지 18년 후에 출간된 저서 『우주의 조화』에서 케플러는 "나는 천체의 움직임 속에 조화를 이룬 모든 본질을 발견했다"고 소리 높여 설명했다. 이 발견이 케플러의 제1법칙이라 불리고 있는 것, 즉 "행성은 태양을 하나의 초점으로 하는 타원 궤도를 그리며 공전한다"는 법칙이다.

또한 제2법칙은 더욱 놀랄 만한 것을 명확히 하고 있다. 즉 천체가 연주하는 교향곡이다. 거기에는 행성의 속도가 태양 주위를 돌고 있는 동안에 변화한다는 것이 기술되어 있다. 태양에 가까울 때는 보다 빠르게, 태양으로부터 멀어질 때는 보다 느리게 움직인다. 행성과 태양을 연결하는 동경(動徑 : 행성과 태양을 연결하는 직선)은 같은 시간에 같은 넓이를 휩쓸며 지난다. 즉 행성의 속도와 그 동경이 그리는 넓이의 곱은 항상 일정하다고 하는 것이다. 이것은 면적속도보전의 법칙이라고도 불린다.

제3법칙은 그로부터 10년 후에 발표되었다. "행성의 공전 주기의 제곱은 공전 궤도의 긴 반지름의 3제곱에 비례한다"라고 하는 것이다. 또한 뉴턴은 만유인력의 법칙을 공식화하는 데 이 케플러의 제3법칙을 사용하고 있다.

이러한 3가지의 법칙에 따라 코페르니쿠스가 꿈꾸고 있던 태양과 행성 사이의 역학이 드디어 제시된다. "나는 그 아름다움을 믿을 수 없는 기분과 황홀한 기쁨을 안고 숙고했다"라고 케플러 자신도 말하고 있다. 스스로 발견한 법칙 속에서 아름다움을 보고 있는 케플러의 모습은 참으로 시인이 된 음악가의 모습이다. 케플러는 그 법칙 속에서 천체의 조화를 상상하고, 울려 퍼지는 천체의 음악을 들었음에 틀림이 없다. 근대 과학사의 위대한 발견이 케플러의 합리적 정신뿐만 아니라 그 시적인 상상력, 음악적인 감수성에 힘입고 있다는 것은 참으로 흥미롭다.

제3부 비즈니스 세계의 창조력

THE BODY SHOP : 최고의 주무기는 전략

- 창조력의 시발점 : 주방에서 시작되었다

THE BODY SHOP은 1976년, 영국 브라이튼에 작은 제1호 가게가 탄생된 이래 오늘날 세계 47개국에 직영점과 체인점이 1,500개 이상에 달하는 경이적인 성장을 이루었다. 처음에는 현 사장인 아니타 로딕이 식물유로 만든 샴푸나 크림을 자기 집 주방에서 용기에 담아 팔기 시작한 것이 오늘날에 이르렀다. THE BODY SHOP의 개발 스토리에는 도처에 수제 감각이 살아 있다. 예를 들어 로딕은 창립 당시부터 점포 내에 고객의 의견 상자를 비치하고, 전 세계로부터 날아오는 의견 카드를 직접 살펴본다. "마케팅이라고 하는 단어가 제일 싫다"는 로딕이 그만큼 소비자의 마음을 사로잡는 비즈니스로 성공한 비밀은 어디에 있는 것일까?

- 창조력의 지점 : 명확한 이미지로 전략을 구현

오늘날 지구 환경 문제가 강 건너 불이 아닌 만큼 생태학(ecology), 자연적(natural)을 강조하는 상품은 얼마든지 있고, 또한 자연 화장품 등은 오래 전부터 팔리고 있었다. 그 속에서 THE BODY SHOP이 다른 제품과 차별화된 것은 상품을 파는 것이 아니라 전략을 판다. 매장은 전략을 구현하는 극장이다라고 명확한 콘셉트를 잡아 실행하고 있다는 점이다. 명확한 의지 아래, 철저하게 통일된 이미지를 평상시에 계속해서 공급하는 것이 중점을 두고 있다.

우선, 상품의 광고는 전혀 하지 않고, 각 아이템의 특징을 열거한 두꺼운 파일을 점포 내에 비치하여 정보 전달에 주력하고 있다. 천/자연의 원료를 사용하고, 동물 실험을 하지 않으며, 제품화한 상품을 재생 가능한 플라스틱 용기에 담아 간소한 포장으로 손님에게 건넨다. 빈 용기는 가게에서 소액이지만 지불하고 회수한다. 매년 독자적인 주제로 캠페인을 전개한다. 지금까지도 열대 우림을 태우는 것을 반대하고, 동물 실험을 반대하는 등 엠네스티와 제휴하여 인권 옹호 캠페인을 벌여왔다. 화장품 가게에서 흔히 보이는 외국인 모델을 기용한 포스터도 없다. 금발과 푸른 눈의 아름다운 서양 모델 포스터는 인종차별로 이어진다는 점을 고려하여 일러스트로 대신하고 있다. 종업원에게 주 몇 시간을 봉사 활동에 할애할 것을 의무화시킨 항목도 THE BODY SHOP 헌장이라 이름 붙은 경영 방침의 일환이다.

매장 맨 앞에 내놓아서 손님들의 눈에 띄게 하는 것은 전략, 매장은 상품 매매의 장소라기보다는 전략 표현의 극장, 종업원은 전략을 가장 바르게 이해하고 실행하는 배우, 이 전략에 가장 어울리는 인테리어 컬러는 그린색. 이러한 명확한 이미지가 있었기에 비로소 독자적인 세계가 창조될 수 있었다.

- 창조력의 시점 : 가르쳐주는 능숙함과 아는 즐거움

THE BODY SHOP에서 방문객은 알지 못했던 것, 알고는 있지만 그다지 의식하고 있지 않았던 것을 여러 가지로 생각하게 된다. 일반 포장 형태가 많은 낭비를 하고 있다는 점, 멸종 위기에 놓인 동물이 많다는 점, 자연의 색이나 향기가 매우 상쾌하다는 점, 환경 보호란 대대적인 선전에서 시작되는 것이 아니라 일상적인 차원에서 하나하나 시작된다는 점 등이 그것이다.

이러한 것들을 고객들에게 가르쳐주는 능숙함이 THE BODY SHOP의 번영을 지탱해 왔다고 할 수 있다. 도쿄에 있는 매장에서 빈 용기 회수율이 상당히 높고, 고객이 보내오는 것도 회수하고 있다고는 하지만, 이것도 이러한 방법이 있다라고 생각한 점포 측과 알아가는, 학습하는 즐거움을 배운 고객 측이 잘 결합한 결과임에 틀림없다.

제4부 창조 기법의 개요와 전망

창조 기법의 분류

창조 기법이란 다양한 문제를 창조적으로 해결하기 위해 이용되는 기법을 말한다. 300가지가 넘는 창조 기법은 아이디어를 내기 위한 기법, 아이디어를 정리하기 위한 기법, 문제 발견에서 아이디어를 평가하기까지 일관된 과정 기법, 그리고 기법이라 부르기보다는 의식 개혁을 주 목적으로 한 4가지 유형을 나눌 수 있다. 즉 확산적 사고를 사용하는 확산 기법, 수렴적 사고를 사용하는 수렴 기법, 확산적 사고와 수렴적 사고가 조합된 통합 기법, 창조적인 태도를 양성하기 위한 태도 기법이 그것이다.

- 확산 기법

■자유 연상법 : 연상이란 어떤 관념에서 다른 관념을 차례로 생각해 내는 작용을 가리킨다. 또한 연상을 할 때 어떤 주제에 대해서 생각나는 것을 모두 연상해 내는 것을 자유 연상이라고 하는데, 이런 사고법을 사용한 것이 자유 연상법이다.

■강제 연상법 : 어떤 주제에 대해서 반대어를 생각하세요와 같이 특정 방향으로 대답하게 하는 방법은 제한 연상이다. 이런 사고법을 사용해 주제에 대해서 생각해야 할 방향을 나타내어 생각하게끔 유도하는 방법이 강제 연상법이다. 연상의 범위를 강제적으로 제한함으로써 사고를 집중시킬 수 있고 보다 구체적으로 발상할 수 있다.

■유추 발상법 : 유추 발상법은 강제 연상법을 더욱 철저하게 한 방법이다. 강제 연상법에서는 생각하는 방향의 힌트는 무엇이든지 좋다. 그러나 유추 발상법은 주제와 본질적으로 닮은 것을 힌트로 한다라는 것이 규칙이다. 여기서 본질적이란 단순히 외견적으로 닮아 있다는 것이 아니라 힌트가 주제의 내용과 본질적으로 닮았다는 의미이다. 사물의 경우 기능이 같으면 그것이 본질적이라고 말할 수 있다.

- 수렴 기법

■공간형의 수렴 기법 : 공간형이라는 것은 확산 기법으로 모은 사실이나 아이디어를 내용의 동일성, 즉 내용이 닮았는가를 기준으로 모으는 방법이다. 공간형의 수렴 기법은 연역법과 귀납법으로 나뉜다. 공간형의 연역법이란 사실이나 아이디어를 정해진 분류에 따라 모으는 방법이다. 반면 공간형의 귀납법은 사실이나 아이디어를 닮은 것끼리 모아서 축적해 가는 방식으로 새로운 분류를 만들어 내는 방법이다.

■계열형의 수렴 기법 : 계열형은 사실이나 아이디어를 흐름에 따라 정리하는 방법이다. 정보를 닮은 것끼리 모은 것이 아니라 어떤 이유, 흐름에 따라 정리하는 것이 계열형이다. 그 흐름을 크게 나누면 인과의 흐름 내지는 시간의 흐름이 된다. 예를 들어 문제점을 발견해 내기 위해서는 원인과 결과가 어떻게 되어 있는가 하는 인과 관계에 따른 사고를 하게 되는데 이것이 인과법이다. 한편 일의 스케줄은 말할 필요도 없이 시간 계열의 흐름이다. 이것이 시계열법이 된다.

- 통합 기법

확산 기법이나 수렴 기법으로 분류한 것 중에는 실제 확산과 수렴 양쪽을 포함하는 것이 있다. 그러나 확산 기법과 수렴 기법 두 가지가 균형을 이루어 어느 한쪽으로 분류할 수 없는 것도 있다. 이러한 기법을 통합 기법이라고 한다. 따라서 통합 기법은 그 속에 문제 해결의 모든 순서를 포함하고 있는 것이 많다. 그래서 어느 하나의 통합 기법을 사용해서 문제 해결을 한 번에 끝낼 수도 있다.

- 태도 기법

■명상형 기법 : 거의가 동양에서 탄생한 것으로 요가, 선, 명상, 자율 훈련법 등을 꼽을 수 있다. 기본적으로는 마음을 안정시킴으로써 정신 통일을 도모하고, 그 결과로서 문제 해결의 마음가짐을 만드는 데 적합한 기법이다. 이 명상형 기법을 사용해서 아이디어 발상을 유도하는 경우도 있다. 특히 제품 개발 분야에서는 구체적으로 제품의 이미지 발상의 위해 이용된다.

■교류형 기법 : 주로 통찰형 카운슬링 기법이 주체가 된다. 이 계열에 센시티비티 트레이닝(ST), 인카운터 그룹 등이 있다. 지금은 에릭 번의 교류 분석이 일본에서도 널리 보급되었다. 환자와 정신분석의사의 1:1 스타일로부터 집단 속에서 자신을 돌아보는 움직임이다. 문제 해결은 궁극적으로 해결자 자신과 문제의 대결이라 할 수 있다. 이것을 위해서는 자기 통찰을 꾀하는 교류형 카운슬링 기법이 크게 도움이 된다.

■연극형 기법 : 정신분석학에서 생겨난 집단 대상의 카운슬링 기법으로 사이코드라마, 역할 놀이 등이 있다. 이것들은 우선적으로 문제 해결자 자신의 자기 개혁에 중심을 두고 있지만 실천해 가면서 문제 그 자체가 해결되어 버리는 경우도 있다. 또한 최근에는 문제 해결이나 창조성의 연구에서도 문제를 해결하는 사람 그 자체에 대한 관심이 더욱 높아지고 있다.

제5부 창조 기법 : 주요 88기법

MBS법

브레인스토밍에서는 서로의 발언 내용에 대한 비판은 금지라고 하는 약속이 있다. 그로 인해 발언되는 아이디어를 그 장소에서 음미하며 평가하는 것이 어렵다. 또한 말을 잘하는 사람만 말하고, 입이 무거운 사람은 침묵한 채 있는 경향도 나타난다. 브레인스토밍이 안고 이러한 단점을 개선하고, 종래의 방법에 개인 사고와 평가/수렴을 더한 것이 MBS법이다. 이 기법은 미쓰비시 브레인스토밍에서 유래했다.

MBS법에서는 먼저 사회자가 주제를 제시하고, 각자 10분 정도 아이디어를 메모에 적어 넣는다. 그것을 차례대로 발표하고 진행자는 모조지에 쓴다. 아이디어의 제안자는 아이디어에 대한 설명을 하면서 아이디어가 모두 나올 때까지 발표할 수 있다. 온화한 분위기 속에서 모든 참가자가 자유분방하게 발언하고, 발표가 끝나면 질의와 비판도 받고, 사회자가 내놓은 아이디어를 그림으로 설명하며 정리한 다음, 최종적인 검토에 들어가는 순서로 진행된다.

IB(아이디어 비트)법

IB법은 과학적 문제 해결을 추측하기 위한 사고, 혹은 데이터와 아이디어 등을 카드에 기록하여 정리하는 기법이며, IB(Idea Bit) 슬립(5×10cm의 종잇조각)으로 불리는 카드를 이용한다. IB 슬립은 카드화되어 있기 때문에 데이터와 아이디어를 필요에 따라 자유로이 끌어내는 것도, 그리고 정보를 추가하는 것도 가능하다.

IB 슬립에 데이터와 아이디어를 써넣을 때에는 한 장에 1건이 원칙이다. 이것을 효과적으로 활용하기 위해 슬립에 번호를 붙인다든지, 기호를 붙인다든지, 파스텔 컬러로 분류해 놓으면 편리하다. 정보를 카드화하는 것의 장점으로는 다음과 같다.

■정보를 규격화할 수 있다.

■단편적 정보를 모을 수 있다.

■순서를 정해 정리하기 쉽다.

■분류, 정리가 쉽다.

■정보끼리의 관련성을 파악하기 쉽다.

SCIMITAR

SCIMITAR는 원소재, 제조 공정, 시장의 3차원에서 입체 모델을 만들고 검토하는 시스템적인 신제품 개발 기법이다. 기본적인 아이디어는 형태분석법이지만 3가지 단계에서는 체크리스트가 자주 사용되고 있다.

제1단계에서는 기회 탐색을 실시한다. 여기에서는 3차원의 모델을 사용해서 기업의 경영 자원을 파악한다. 다음으로는 문헌 조사, 방문 조사, 기술 예측 등을 포함하는 시장 조사를 하고, 그로부터 얻은 정보를 3차원 모델에 맞춰 경영 자원을 대조하면서 잠재 고객의 욕구를 파악한다. 제2단계는 신제품 개발, 아이디어 개발의 단계로서, 앞에서 설명한 각각의 단계를 점검하고 좁혀간다. 제3단계에서는 상업화를 시도한다. 소규모로 생산을 시도해 보거나, 고객에게 시험 삼아 사용해 보기 시작하여 본격적인 시장 도입을 시도한다.

디시전 테이블

디시전 테이블(Decision Table : 판단표)은 복잡한 판단 논리를 이해하기 쉽도록 관련된 정보를 읽기 쉽고 알기 쉬운 표로 정리해 표현하는 기법이다.

판단표는 1매의 종이를 4등분하고, 상단에 조건 표제란과 조건 기입란을, 하단에 행동 표제란과 행동 기입란을 만든다. 조건 표제란에는 문제 해결상 검토해야만 하는 모든 조건을 낱낱의 조항으로 기입한다. 조건 기입란에는 조건 표제란 기입의 조건 변수에 대해 양자택일의 예/아니오를 기입한다. 행동 표제란에는 상단의 조건란에 대해 가능성이 있는 행위를 기입한다. 행동 기입란에는 조건 표제란 안의 조건이 만족되는 경우에 취해야만 하는 행위 실행을 지정한다. 표를 가지고 1줄씩 판단 파라메타를 조사하고, 모든 조건이 만족되는 줄을 찾는다. 그 조건이 발견되면 그 줄에 포함되는 행위를 실행한다.

YM법

마케팅 분야에는 아직 해결책이 제시되지 않은 문제가 많고, 이런 문제들에 접근하기 위해서는 인간의 사고를 중시하는 발견적 접근법이 적당하다. 그것을 위한 기법이 바로 YM법이다. 이 기법에는 다음과 같은 특징이 있다. ① 원인-결과라고 하는 사고 과정을 이용한 문제 분석을 수행하므로 이해하기 쉽다. ② 이용자가 자신의 입장에서 생각하고 행동할 수 있는 해결책을 제시할 수 있다. ③ 이용 범위가 넓다.

구체적으로는 ① 중심 문제를 설정하고 ② 주어, 술어, 기준, 차이를 명확하게 한 문제 기술표를 작성한다. ③ 그 기술표 중의 문제점 하나를 카드에 기입하고 원인과 결과를 각 1매의 카드에 써서 최초의 카드와 화살표로 이어진 원인-결과 관련도를 작성한다. ④ 그것을 "○○를 △△한다"라는 문장으로 바꾸어서 카드에 쓴다. ⑤ 카드를 종이에 나열하여 평가 차트를 만든다. ⑥ 마지막으로 계획서를 작성하는 과정을 거친다.

델파이법

전문가의 직관과 판단을 이용하여 미래 예측, 그 중에서도 기술 예측을 실시하는 방법으로 개발된 기법인데, 일반적으로 설문 조사를 반복함으로써 다양한 의견을 집약하는 방법이 사용되고 있다. 현대와 같이 경영 환경이 급변하거나 욕구의 변화가 예측하기 힘든 시대에는 이 델파이법의 적용 범위가 매우 넓다. 기업 환경을 예측하기 위한 가장 적중률이 높은 기법이라는 평가를 받고 있다.

설문 조사 수렴법인 이 기법에서는 첫 번째로 어떠한 사람을 응답 집단으로 선택할 것인가, 두 번째로 이러한 사람들에 대한 정보의 피드백을 어떻게 실시할 것인가, 세 번째로 편견이 아닌 일반적인 의견으로 정리하기 위해서는 응답의 통계적 처리를 어떻게 실시할 것인가가 중요시되고 있다. 물론 질문하는 과제도 충분히 검토해 두지 않으면 응답자인 전문가의 직관과 판단력을 적절하게 이끌어 내지 못하게 된다.

ED법

ED(Engineering Design)법은 제품과 시스템을 창조적으로 설정하기 위한 기법으로 문제의 설정에서 상세한 설계까지 5단계로 나누어져 있다.

1단계는 문제의 설정으로 여기에서는 가능한 넓은 시야로 문제를 정하고 해결을 도모한다. 이런 인식을 바탕으로 인풋(현재의 상태)과 아웃풋(희망하고 있는 상태)을 포함한 문제 설정안을 작성한다. 2단계는 문제의 분석으로 인풋/아웃풋의 특성에 대해 가능한 한 많은 정보를 수집/분석하여 설계에 필요한 제약 조건을 설정한다. 먼저 제약되어 있지 않은 부분을 인식한 다음, 이 자유재량의 부분을 어떻게 이용할 것인가를 생각하여 해결책을 탐구하려고 노력한다. 특히 이 1, 2단계는 이 기법의 독특한 특징을 나타낸다고 할 수 있다. 3단계는 대체안의 탐구, 4단계는 대체안의 평가이다. 그리고 5단계는 상세 설계로, 다른 기법의 진행과 동일하다.

DEMATEL법

창조적 문제 해결을 위해서는 문제를 추출한 다음, 그것을 정리하는 것이 필요하다. DEMATEL(Decision Making And Testing Laboratory)법은 이 문제 해결의 과정으로, 설문 조사 등을 통해 개개의 문제에 대한 중요성, 긴급성, 상호 관련성 등 문제의 연관성을 정량적으로 분석하는 기법이다. ISM 분석과 동일하게 구조 모델 분석 수법의 하나이지만 요소의 관련을 정량화하는 것이 특징이다.

이 기법은 ① 기본적인 과제의 추출, ② 과제별 중요성/긴급성/상호 관련성에 대한 예비적 분석, ③ 예비적 분석에 기초한 과제별 문제의 분석과 전문가에게 설문 조사 실시, ④ 설문 조사 결과를 통한 문제 간의 관련 분석, 과제의 정리라는 4단계로 진행된다. 이 기법은 사회 문제를 비롯하여 신제품의 개발 전략과 판매 전략 등 기업의 전략 결정에도 효과적이다. 

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