회사 속 사람의 법칙

직장 속 인간관계 이해하기

조화롭게 일할 줄 아는 사람이 성공한다

살다 보면 타인과 거북하고 비생산적인 마찰을 빚을 때가 종종 있을 것이다. 아주 돈독한 관계에서도 애써 해결해야 할 어려움이 존재하기 마련이다. 불협화음이 있는 관계에서 사람 문제는 사기와 생산성을 심하게 저하시킬 정도로 큰 영향을 끼칠 수 있다. 우리가 인생에서 직면하는 모든 문제 가운데 가장 해결하기 힘든 것이 사람 문제다. 물론 일 문제도 사람을 힘들게 하지만, 대부분의 사람들은 할 수만 있다면 사람 문제보다 일 문제를 선택할 것이다. 게다가 어떤 일 문제가 유달리 해결하기 어렵다면, 이는 일반적으로 사람 때문에 일어나는 곤란한 문제가 한 가지 이상 개입되었지 때문이다.

사람 문제는 우리에게 직접적으로 큰 타격을 준다. 엄청난 감정 소모를 발생시키며 잠도 설치게 만든다. 사람 문제는 해결의 실마리가 보이지 않고 한없이 질질 끌리며, 시간이 갈수록 나아가기는커녕 더 악화된다. 사람들의 차이점이 사람 사이 긴장을 유발하는 유일한 원인은 아니지만 이것은 많은 오해와 갈등을 일으키는 중요한 요인으로 작용한다.

누구나 사람 문제에 부딪히면서 살아간다. 현대 심리학의 거장 카를 융(Carl Jung)은 인간의 차이점을 다루는 쉬운 방법을 연구했다. 그는 1921년에 출간된 『심리적 유형(Phychological Type)』에서 인간의 4가지 유형, 즉 사고 유형, 감정 유형, 직관 유형 그리고 감각 유형에 대하여 설명했다. 아주 간단하게 말해서, 당신은 감정 유형이고 함께 일하는 사람이 사고 유형이라면, 당신은 상대방이 당신과 일하는 것을 더 편안하게 하기 위해 무엇을 할 수 있는지 결정할 수 있다. 융이 제시한 모델의 문제점은 그것이 인간의 외적인 행동보다는 내면 상태를 다룬 심리적 모델이어서 다른 사람의 유형을 정의하기 어렵다는 점이다.

융의 『심리적 유형』이 출간된 지 40년쯤 지나 산업 심리학자인 데이비드 메릴(David Merrill) 박사는 사람의 내면 상태보다는 외적인 행동의 차이점에 초점을 두고 접근했다. 메릴은 최신 컴퓨터 기술과 최근에 개발된 통계 기법을 이용하여 인간을 4가지 스타일로 분류했다. 메릴이 제시한 스타일과 융이 제시한 유형은 비슷한 점이 많다. 그러나 실제 적용했을 때 일반적으로 메릴의 모델이 훨씬 더 실용적이었다. 이 모델은 직접 관찰할 수 있는 행동을 바탕으로 했기 때문이다. 이것은 일반인도 조금만 배우면 다른 사람의 스타일을 객관적으로 파악할 수 있다는 것을 뜻한다. 여기서 다른 사람을 이해하고 그들과 더 효율적으로 인간관계를 맺는 유용한 방법이 고안되었다.

스타일을 파악하는 1/4법칙

행동과학으로 분류하는 4가지 스타일

역사적으로 다른 사람을 이해하는 데 도움이 되는 방법론이 부족했던 적은 없었다. 하지만 대부분의 방법론들이 근본적으로 부정확하거나, 일반인들이 적용하기에 너무 복잡하고 난해했다. 또한 기억해야할 특성이 너무 많다는 점도 난제였다. 사람의 스타일 접근법은 행동요소(Cluster of behavior) 2가지에 초점을 둔다는 특징이 있다. 다시 말하지만 단 2가지다! 다른 사람의 행동 스타일을 확인하려면 그 사람들이 겉으로 표현하는 모든 것 가운데 행동 요소 2가지만 관찰하면 된다.

수많은 변수를 단 2가지로 줄여서 어떻게 다른 사람의 행동을 예측할 수 있을까? 이것을 푸는 열쇠는 형(型)이라는 특정한 행동 유형의 특성을 분류한 묶음 내에서 서로 연관된 것을 발견하는 데 있다.

1960년대에 데이비드 메릴 박사는 단호성(Assertiveness)과 반응성(Responsiveness)이라는 2가지 행동 무리가 다른 사람의 행동 성향을 예측하는 데 큰 도움이 된다는 사실을 발견했다. 메릴 박사는 이 연구에서 단호성과 반응성의 중요성을 강조했으며 각각의 행동 요소가 한 사람의 성공과 어떤 관련이 있는지 판단하기 위해 여러 가지 조사를 했다. 그는 동료 로제 레이드(Roger Reid)와 함께 이렇게 보고했다.

"우리는 조사를 마쳤을 때 … 조직에서 성공하는 사람들 대부분이 단호한 사람들이라는 생각을 반증할 수 있는 자료를 모았다. 게다가 반응성의 정도가 항상 성공과 관련 있는 것 같지 않았다. 성공하고 인정받는 기업인은 단호성과 반응성 축의 모든 영역에 골고루 속해 있었는데, 비교적 성공하지 못한 사람들도 마찬가지였다."

단호성과 반응성 축의 어디에 속하더라도 성공할 수 있다는 사실은 다행스러운 일이다. 이러한 행동 유형과 관련된 특성은 완전히 바꾸기가 사실 어렵기 때문이다.

이렇게 중요한 행동 요소 2가지와 관련된 습관은 사람이 성인이 될 즈음에 깊이 뿌리를 내린다. 예를 들어, 가끔은 감정 표현을 더 많이 하거나 덜할 수는 있지만 감정 표현 정도와 관련된 특성을 근본적으로 바꾸기는 매우 어렵다. 신체 언어에 대한 연구로 유명한 폴 헤크만(Paul Eckman)은 이렇게 말했다. "일단 어떤 습관이 형성되어서 의식하지 않고 자동으로 그 습관이 나올 정도가 되면 그것을 되돌리기는 어렵다. 감정 조절과 관련된 습관은 … 가장 없애기 어려운 것이라고 생각한다."

일반적으로 사람은 자기 비판적이고 자신의 근본 모습을 바꾸고 싶어 한다. 자기 계발은 바람직하지만, 근본적이고 본디 변하지 않는 자신의 일면을 존중하고 드러내는 일 역시 중요하게 여긴다. 여기에는 단호성과 반응성 수준과 관련된 자신의 특성을 인정하는 일도 포함된다.

단호성과 반응성은 인간의 행동에서 가장 중요한 요소다. 이러한 행동 양식 2가지가 사람의 스타일을 결정한다. 이 2가지 행동 요소를 기준으로 4가지 스타일을 구분하는데 분석형, 추진형, 표현형, 친절형이 바로 그것이다.

상사, 부하에게 적용하는 사람의 법칙

남을 변화시키기보다 내가 변하는 게 빠르다

누구나 그 나름대로 일하는 방식이 있다. 일을 하고 사람들과 관계를 맺을 때, 당신은 자신의 방식대로 해야 편안하고 대부분 효과도 있다고 생각한다. 이러한 습관은 오랜 기간에 걸쳐 형성된다.

마찬가지로 당신과 함께 일하는 사람들에게도 그 나름대로의 습관이 있는데, 이것이 당신의 습관과 다르다는 데 문제가 있다. 스타일이 다른 사람과 함께 일하면서 서로 적응하지 못할 때 심각한 문제가 발생할 수 있다. 함께 일하는 사람과 잘 지내지 못할 때 의사소통이 원활하지 못하고 협력이 잘 이루어지지 않으며 많은 기회가 지나쳐 버리고 생산성이 떨어진다.

스타일 차이 때문에 충돌이 심해서 직원이 해고되는 경우도 있다. 시몬스 회사의 사장이자 최고 운영자였던 로버트 P. 타일러(Robert P. Tyler) 2세가 바로 그런 경험을 했다. 1977년 9월 5일, 「비즈니스 위크」지에는 "타일러가 결정을 내리는 데 지나치게 신중한 반면, 그의 상사인 그랜트 G. 시몬스(Grant G. Simmons) 2세는 결정을 지나치게 빨리 내린다"는 기사가 실렸다. 이 두 관리자의 서로 조화를 이루지 못하는 경영 스타일 때문에 타일러는 마침내 해고되었다.

스타일의 차이를 없애기 어려울 때도 있지만, 서로 조화를 이루지 못할 스타일은 없다는 게 우리의 견해다. 스타일이 다른 두 사람이 잘 지내지 못할 때, 문제는 화합할 수 없다는 것보다 서로 융통성이 없다는 데서 발생한다.

다행히도 스타일이 다른 사람과 일하는 게 꼭 악몽 같은 것은 아니다. 일하는 스타일이 다르기 때문에 사실 더 큰 효과를 낼 수 있다는 점을 잘 활용하면 사람들은 진심을 다해 협력할 수 있다.

사람들은 종종 스타일에서 융통성을 발휘하는 것을 속임수나 순종과 비슷한 것으로 잘못 생각하기도 한다. 속임수란 상대방에게 친절하게 대하면서 피해를 끼치는 것이고, 순종이란 자신의 견해를 버리는 것이라면, 스타일에서 융통성은 다른 사람의 방식에 적응하는 한 방법이다. 스타일에서 융통성을 발휘하면 자신의 견해를 적절히 드러낼 뿐만 아니라 타인의 말에 귀 기울여 공감하면서 건설적인 관계를 맺어 나간다. 즉, 상호 작용의 결과를 향상시키기 위해 서로 몇 가지 행동을 일시적으로 조절할 뿐이다.

스타일에서 융통성은 다른 사람보다 자신을 변화시킨다. 어떤 변화에서 더 생산적인 관계가 분명하게 형성될 때 누가 변해야 하는가? 다른 사람인가, 아니면 나 자신인가?라는 문제가 제기된다. 일반적으로 사람들은 타인의 행동이 무슨 문제를 일으키는 큰 요인으로 작용할 때 당신의 행동을 변화시키라고 하면 불공평하다고 생각한다.

그렇지만 서로 잘 화합하기 위해 타인을 변화시키려고 애쓰는 것은 이미 부담스러운 관계에 스트레스를 더할 뿐이다. 타인을 변화시키려고 애쓰는 일(상대방이 자진해서 변화하려고 할 때를 제외하고)이 얼마나 무익한지 깨달을 때 비로소 관계가 향상될 수 있다는 점은 역설적이다.

스트레스 받은 상사, 부하의 일하는 법칙

분석형이 스트레스를 받으면, 회피를 한다

앞서 나눈 행동 스타일 중 분석형은 사람 사이의 긴장을 피하려고 노력한다. 그러나 분석형은 갈등을 피하려고 애쓰면서 그 나름대로 과도한 스트레스에 대처하는 방법이 있다. 이들은 조용하고, 감정을 잘 드러내지 않으며, 일반적으로 사람들과 함께 일하기보다 혼자 일하기를 좋아한다. 그리고 잠재 스타일로 바뀌면 이러한 성향이 극단적으로 변한다. 이들은 과도한 긴장 상태가 되면 감정을 전혀 드러내지 않고 사람들과 어울리지도 않는다. 그래서 이러한 잠재 행동을 회피라고 한다.

평소에 조용한 편인 분석형은 잠재 스타일로 바뀌면 말을 잘 하지 않으며, 합리적이고 논리적이며 사실을 근거로 해서만 말을 한다. 또한 어조나 표정의 변화가 별로 없고 제스처를 잘 쓰지 않는 이들의 평소 성향이 두드러진다. 지나치게 합리적으로 변하고, 거의 모든 감정 표현을 피하는 과정에서 이들은 함께 있는 사람들과 감정적으로 거리를 둔다. 그러니까 몸은 사람들과 함께 있어도 감정적인 교류는 차단된다.

그러나 이렇게 감정적인 거리를 두어도 심적으로 도움이 안 될 경우 분석형은 사람을 피하고 혼자 있음으로써 위안을 찾으려 한다. 이들은 회의나 모임에 참석하지 못하는 이유를 생각해 내거나 참석해도 감정을 드러내지 않고 겉돌 수 있다. 미국 독립선언서의 초안자이자 분석형이었던 토머스 제퍼슨(Thomas Jefferson)은 인생의 한 시점에서 오랫동안 현실을 회피한 적이 있다. 그는 자신의 경쟁 상대였던 알렉산더 해밀턴(Alexander Hamilton)이 주장한 정책이 성공하자 너무 괴로워하다가 수도를 떠나 고향 몬티셀로로 갔다. 장차 미국의 대통령이 될 사람이었던 그는 신문 구독을 중단하고 정치 모임에 참석하지 않았으며, 3년 동안 집 밖으로 7마일 이상은 나가지 않았다.

분석형 가운데 자신의 잠재 행동을 변명하면서 "스트레스를 받을 때 감정에 좌우되지 않는 것이 야단법석을 떠는 것보다 더 낫다"고 말하는 사람도 있다. 이들은 사람이 극심한 스트레스를 받으면 타인과 거리를 두는 것이 최선이라고 믿는다. 분석형 가운데는 잠재 스타일로 바뀌었을 때 평소 자신의 모습이 아니라는 사실을 깨닫고, 자신의 불참과 냉정함이 다른 사람에게 부정적 영향을 끼칠까 우려하는 사람도 있다.

어떤 일이든 정면으로 부딪히길 좋아하는 추진형은 잠재 스타일로 바뀐 분석형이 회피 반응을 보일 때 실망한다. 감정 중심적인 표현형과 친절형은 평소에도 분석형이 감정을 잘 드러내지 않는 것을 불쾌하게 생각할 수 있다. 그런데 잠재 스타일로 바뀐 분석형이 더 냉정하게 감정 표현을 자제하면 강한 반감을 느낀다. 친절형이 느끼는 불쾌감은 다음의 말에서 잘 드러난다. "나는 미움, 분노, 절망의 감정을 처리할 수 있고, 무엇이든 느끼는 사람을 대하는 방법을 안다. 그러나 아무 감정이 없는 사람을 대하는 방법은 알지 못한다."

상사, 부하의 장점이 나를 힘들게 할 때의 법칙

분석형의 완벽함이 단점이 될 때

각 스타일은 고유의 장점을 가진다. 이러한 장점은 각 스타일에게 매우 힘이 되고 의미 있지만 남용하거나 오용하면 원하는 결과를 얻는데 방해가 되며 대인관계에 긴장감을 형성한다. 여기서는 이러한 잠재적 특성이 장점으로 굳어지게 하려면 사람들이 무엇을 할 수 있는지 제시한다.

품질 추구는 분석형이 아주 중시하는 사항이다. 하지만 탁월함을 추구하는 성향이 완벽주의로 흐르면 이것은 단점이 된다. 완벽주의자는 자신에게도 가혹할 뿐만 아니라, 다른 사람에게도 아무도 따르지 못할 높은 기준을 제시한다. 아무리 일을 잘해도 만족하지 못하는 사람과 일하거나, 그런 사람을 위해 일할 때 상대방은 크게 좌절한다.

강박관념에 사로잡힌 완벽주의자는 흔히 직무의 목표를 훨씬 웃도는 높은 기준을 세운다. 이것이 극단으로 치우치면 어떤 일이든 다 중요하다고 생각해서 모두 다시 하고, 어떤 보고서든 다 중요하다고 생각해서 몇 번이고 수정한다. 그래서 완벽주의자는 프로젝트를 완성하는 데 늦다. 빠르게 의사 결정을 내리고 실행하는 일이 갈수록 성공하는 데 중요해지는 사회에서 완벽주의자는 더딘 속도 때문에 많은 기회를 잃는다. 또한 완벽주의자는 세부 사항을 모두 완벽하게 처리하는데 집중하기 때문에 큰 그림을 놓치는 때가 많다. 니콜라스 손다이크(Nicholas Thorndike)는 이렇게 말했다. "뉴욕과 시카고 사이의 선로 밑에 있는 콘크리트 받침대가 몇 개인지는 정확하게 말하면서도, 파산한 펜 센트럴(Penn Central, 미국 철도 회사 : 역주)을 매각할 때 우유부단한 태도를 보이는 철도 분석가들을 경계해야 한다."

적당한 계획을 세우고, 기간 내에 예정대로 일을 완수하면 완벽주의의 부정적인 측면들은 대부분 극복된다. 항상 마감일을 넘기는 분석형은 적절한 시간표를 세우고 그에 따르도록 노력해야 한다. 항상 마감일을 놓치는 표현형과 달리 분석형은 흔히 세부적인 행동 계획과 정확한 시간표를 기꺼이 세우려고 한다. 완벽한 분석형의 경우 자신이 세운 계획을 따르지 못하는 문제점이 있다. 계획표를 따르고 마감일을 정확히 지키려면 완벽하진 않지만, 이 정도면 충분해라고 생각하고 다음 일로 넘어갈 필요가 있다. 사람은 자신이 정한 마감일에 철저할 때, 우선순위를 매겨서 특별히 주목해야 할 일에 집중하게 되어 있다. 지금까지 완벽주의자였던 사람이 일을 제때에 완성하기 시작하면, 동료와의 관계에 존재하던 스트레스가 대부분 사라진다.

완벽주의자들은 상대방에게 고맙다는 말을 더 자주 하는 게 바람직하다. 사람은 자신이 한 일을 인정받을 때 일을 더 열심히 잘 하고 더 행복감을 얻는다. 그러나 완벽주의자의 기준은 너무 높아서 그것을 만족시키는 사람은 거의 없다. 이런 사람을 위해 일하는 것은 보람 없는 일이다. 완벽주의자는 상대방이 자신이 정한 높은 기준을 뛰어넘기 전까지는 고마움을 표시하지 않는 편이기 때문이다. 그렇다고 해서 성의없는 칭찬을 해야 한다는 말은 아니다. 하지만 업무의 어떤 측면에서 평소보다 조금이라도 좋은 성과를 냈을 때가 칭찬을 하기에 가장 좋은 시점이라는 사실을 명심해야 한다.

인간관계의 황금률은 변하지 않는다

인간관계의 황금률

우리는 수 년 동안 스타일의 융통성에 대해 열정적으로 가르쳐 왔다. 그리고 사람들이 이것을 활용하여 업무 관계를 크게 향상시키는 것을 지켜봤다. 이전에는 어렵기만 하던 업무 관계에서 극적인 돌파구를 마련했다고 우리에게 전해 준 사람도 많았다. 배우자, 자녀에게 스타일의 융통성을 적용하여 전보다 관계가 확연히 달라졌다고 말하는 사람도 있었다.

그런데 우리를 당황하게 한 것은 무엇인가? 그것은 바로 스타일의 융통성에 능숙해도 인간관계를 향상시키는 데 성공하지 못한 사람들이 있다는 사실이다. 우리는 곧바로 이 문제를 연구하기 시작했다. 그러니까 스타일의 차이점을 메우는 데 스타일의 융통성이 아주 유용한 방법으로 작용하지만, 생산적인 관계를 형성할 경우 그 자체만으로는 충분하지 않다는 사실이다.

인간관계에 영향을 주는 요소는 많다. 예를 들어 우리는 연구를 통해 사람들이 다른 사람에게 대접받고 싶어 하는 방식으로 상대방과 관계를 형성하는 일이 얼마나 중요한지 다시 배울 수 있었다. 이는 좋은 관계를 이루는 기반이다. 스타일의 융통성이나 관계를 개선시키기 위한 다른 방법은 이것을 바탕으로 해야 효과를 낼 수 있다.

『성경』의 마테복음 7장 12절에 나오는 "무엇이든지 남에게 대접을 받고자 하는 대로 너희도 남을 대접하라"는 가르침을 우리는 황금률이라고 부른다. 황금률은 인간 행동에 대한 사회의 많은 지혜를 현명하게 집약한 것이다. 예를 들어, 1세기의 유대인 학자 힐렐(Hillel)은 당시 민족이 처한 중요한 문제를 직시했다. 그 당시에는 신앙심이 깊은 유대인들은 613 계명(하지 말아야 할 일이 365가지, 해야 할 일이 248가지였다)에 따라 행동하려고 노력했다. 보통 사람들이 그것을 지키는 것은 고사하고 모두 외우는 일도 불가능했다. 힐렐의 해결책은 모든 계명을 간결하게 요약한 문장이었다. "네가 싫어하는 일은 남에게도 행하지 말라. 이것이 전체 율법이고, 다른 것은 그 해석이다."

인간 행동에 대한 이러한 지침은 문화적 차이가 존재하는 상황에서 아주 유용하다. 사실 황금률은 세계적으로 중요한 종교의 경전에 다양하게 표현되어 있다.

■불교 : 자신이 당하면 괴로워할 방식으로 다른 사람을 괴롭히지 말라.(『우다나품』5, 18)

■브라만교 : 이것이 의무의 골자이나, 네게 행해지면 네가 고통을 느끼는 것을 다른 사람에게 행하지 마라. (『마하바라타』5, 1517)

■기독교 : 그러므로 무엇이든지 남에게 대접을 받고자 하는 대로 너희도 남을 대접하라. 이것이 율법이요 선지자니라. (『마태복음』7:12, 『누가복음』6:31)

■유교 : 내가 하고자 하지 않는 바를 남에게 베풀지 마라. (『논어』15, 23)

■이슬람교 : 자신에게 바라는 것을 형제에게도 바라야 믿는 자이니라. (『수나』)

■조로아스터교 : 무엇이든지 그 자체로 좋지 않은 것을 남에게 행하지 않는 것만이 선한 본성이다. (『다디스탄 이 디니크』94, 5)

문화가 각기 다른 사람들이 타인과 관계를 형성하는 방법에서 본질적으로 똑같은 결론에 도달했다는 사실이 놀랍다. 황금률은 행동에 대한 보편적인 길잡이다.

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