회의 반으로 줄이고 회의 두 배로 잘하는 법

활기찬 회의! 이렇게 준비하라

참가자를 고르는 7가지 원칙

① 회의 참석자는 되도록 추리는 것이 좋다

이것이 대원칙이다. 회의 주제와 관계없는 사람이나 문제의식이 없는 사람까지 참석하게 되면 회의가 느즈러지기 쉽다. 또한 회의비용 면에서 생각해 봐도 참석 인원은 되도록 추리는 것이 좋다. 어느 교육 단체가 "직장에서 회의가 제대로 기능하지 못하는 이유"에 대해서 조사한 바에 의하면 "회의에 관계없는 사람들까지 참석하고 있기 때문"이라는 답이 가장 많았다고 한다. 이제, 위의 "되도록 참석 인원을 추린다"라는 원칙을 근거로 나머지 조건들에 대해 설명해 보자.

② 결정권을 가진 사람을 참석시킨다

결정권을 가진 사람을 참석시키지 않으면, 회의에서 내린 결론을 나중에 그 사람이 뒤집을 수가 있다. 그렇게 되면 회의는 단지 "시간 낭비"였을 뿐이다.

③ 다른 부서라도 회의에 관계가 있는 사람이라면 참석시킨다

왜냐하면 그들은 회의의 결정에 직접, 또는 간접적으로 영향을 받는 사람들이기 때문이다. 그들은 사내의 이해관계자이며, 회의에서 결정한 일을 실행하는 데 협조를 구해야 할 사람들이다.

④ 회의 주제에 대해 강한 문제의식이 있는 사람을 참석시킨다

이런 사람은 현장의 사정을 잘 알고 있기 때문에 핵심을 꿰뚫는 날카로운 의견을 제시할 수 있다. 또한 적절한 문제 제기를 하기 때문에 논의를 활성화하는 데 큰 도움이 된다.

⑤ 회의 주제와 관련된 전문가를 참석시킨다

예를 들어 "회사 홈페이지 제작에 관하여"라는 주제로 회의를 연다면, 컴퓨터나 인터넷에 능숙한 사원을 참석시키거나, 경우에 따라서는 외부 전문가를 초대해 조언자로서 참석시키는 것도 고려한다.

⑥ 자기 의견을 확실히 밝힐 수 있는 사람을 참석시킨다

상사의 말이라면 무조건 "맞습니다, 옳습니다."라고 하는 YES맨, 혹은 회의에서 발언을 거의 하지 않는 사람들은 참석시킬 필요가 없다.

⑦ 자존심이 강하고 목소리가 큰 사람은 의연한 태도로 대한다

이런 사람은 참석시키지 않았을 때의 부작용이 더 크기 때문에 회의에서 제외시킬 수가 없다. 다만 이 경우 회의석상에서 엉뚱한 소리를 한다면 어느 정도 이야기를 들은 다음, "오늘 회의 주제는 이미 정해져 있기 때문에 이대로 회의를 계속하겠습니다."라고 확실하게 못을 박아야 한다. 이 때 주저하거나 우유부단한 모습을 보이게 되면 상대는 더욱 기고만장해져서 계속 엉뚱한 소리를 하게 될 것이다.

집중력을 높이는 회의 환경 만들기

참석자의 개성을 살리는 좌석 배치

참석자들의 좌석은 한 사람 한 사람의 개성을 고려해 배치해야 하는 경우도 있다. 구체적으로 말하기 좋아하는 사람이나 주장이 강한 사람은 사회자의 시선에서 벗어난 것에 위치하도록 한다. 반대로 소극적이거나 기가 약한 사람은 사회자에게 잘 보는 곳에 앉힌다. 그렇게 하면 사회자는 발언을 재촉하거나 공감하는 말을 건네기가 쉬워진다. 참석자 본인도 눈에 띄는 위치에 앉아 있는 것으로 적극성을 띨 수밖에 없어진다. 이렇게 함으로써 소극적이고 말주변이 없는 사람들을 회의에 끌어들일 수 있다.

또한 참석자들 중 권한이 가장 강한 사람, 지위가 높은 사람은 참석자 모두에게 보이는 곳에 앉힌다. 구석에 앉아서 메모하는 모습을 보면 참석자들이 "발언 내용을 체크하는 것이 아닐까?"라고 오해할 수 있기 때문이다.

사내/외의 합동 회의에 상관없이 아이디어회의/기획 입안형 회의 등의 경우에는 각자가 좋은 자리에 자유롭게 앉는 것도 좋다. 그 결과 같은 의견을 가진 사람끼리 모이게 되는 일이 생겨서는 안 되겠지만 그럴 위험이 없다면 원칙적으로는 자유롭게 좌석을 배치하는 편이 적극성과 자립성을 환기시킬 수 있다. 또한 심리학자인 로버트 / 섬머가 주장한 학설을 기억해 둔다면 언젠가 도움이 될 것이다.

진행기술이 회의 성패를 좌우한다

막힌 회의를 풀어주는 질문 테크닉

사회자인 T대리가 어떤 문제에 대한 사정을 설명한 Y대리에게 "하지만 방금 본인에게 책임이 있다고 말하지 않았습니까!!!"라며 큰 소리로 말했다. 이에 대해 Y대리도 "부하에게 맡겨두기만 했던 것에 대한 책임이 있다고 한 것이지, 문제 자체에 대한 책임이 모두 나에게 있다고 한 것은 아닙니다."며 강하게 반발했다.

사회자인 T대리가 Y대리에게 추궁하듯이 말했기 때문에 이런 일이 발생한 것이다. 그러나 사회자는 좀더 냉정해야 한다. 같은 말을 할 때에도 좀더 부드럽게 말하는 방법을 찾아야 한다. 예를 들어, "그렇다면 두 사람의 부하 직원이 그 문제에 대해서 제대로 이해하지 못했다는 것인가요?"와 같이 어디까지나 객관적으로 확인하는 말투를 써야 한다. 그렇게 하면 다른 참석자들도 보다 자유롭게 발언할 수 있기 때문이다. 사회자는 찬성 의견이나 반대 의견을 말해서는 안 된다. 앞서 말한 바와 같이 회의를 활성화시키기 위해서는 사회자가 질문을 잘 해야 한다. 질문을 잘하는 것으로 다음과 같은 효과를 기대할 수 있다.

① 의문을 해소한다.

② 불안한 점을 해소한다.

③ 정보나 인식의 공유를 유도한다

④ 일부 참석자의 독기를 뺀다.

독기를 뺀다는 말은 까다로운 참석자나 내용에 대한 일가견이 있는 참석자에게 "A씨, 이렇게 해도 괜찮으시겠습니까?" 라는 질문을 던져 발언을 재촉하는 것으로, 회의가 끝난 다음에 불평불만이 나오지 않도록 한다는 것이다. 그 때 다소 엄한 발언이 나오더라도 회의가 끝난 다음에 나오는 것보다는 낫다.

다음으로 질문의 종류를 크게 4가지로 나누어 설명해 보겠다. 상황에 따라 적절히 활용해 보자.

① 전체 질문

"여러분, 어떻게 생각하십니까?", "의견이 있으신 분이 계십니까?"라며 참석자 모두를 향해 질문을 던지는 방법이다. 이 방법은 참석자들의 참여 의식을 높이는 데 도움이 된다. 단, 전체 질문의 경우 대답하는 사람이 아무도 없어 회의실 분위기가 더욱 가라앉을 수도 있기 때문에 전체적인 분위기를 판단해가며 활용하도록 한다.

② 개별 질문

"T주임, 판매 전문가로서 무슨 의견이 없으십니까?", "K씨는 지금 Y씨가 제시한 의견을 어떻게 생각하십니까?"와 같이 특정 개인에게 질문을 하는 방법이다. 전문가의 의견을 듣거나 발언을 적게 하는 참석자의 입을 열게 하는 데 도움이 된다. 또한 발언을 독점하거나 논의에서 벗어난 발언을 하고 있는 사람의 말을 막고, 다른 사람에게 발언하게 할 때에도 효과적이다. 단, 특정한 사람만을 지명하게 되면 다른 참석자들에게서 공평성을 의심받을 수 있기 때문에 아무도 발언하지 않을 때, "이 때다"싶을 때에 한해서 활용하도록 한다.

③ 릴레이식 질문

"S대리, 지금 K주임이 제기한 의문에 대해 어떻게 생각하십니까?"와 같이 한 참석자의 질문을 다른 참석자에게 대답하도록 하는 방법이다. 혹은, "지금 제기된 의문에 대해 답해 주실 분이 계십니까?"라며 참석자 모두를 향해 회답을 요구하는 경우도 있다. 릴레이 질문을 하는 것으로 참석자들 스스로가 자주적으로 문제를 해결해 나가고자 하는 분위기를 만들 수 있다. 단, 사회자에게 제기된 질문에 대해서는 원칙적으로 사회자 자신이 답하도록 한다.

④ 역 질문

질문이 나오면 질문한 사람에게 "그렇군요, 확실히 문제가 있는 일입니다. K씨 본인께서는 어떻게 생각하십니까?"와 같이 역으로 질문을 하는 방법이다. 질문한 사람을 괴롭혀서는 안 되겠지만 그래도 "사회자를 곤란하게 만들어야겠다."는 악의가 느껴지는 질문의 경우 이 방법은 효과적이다.

논의를 활성화하는 기술

고객의 입장에서 상상하라!-희망사항 열거법

어느 욕조 메이커 회사의 개발부에서 "신제품 개발 회의"가 열렸다. 그러나 참석자들이 제시하는 것은 작은 개선 아이디어뿐이어서 획기적인 신제품 개발로는 이어질 것 같지 않은 상황이다. 이 프로젝트 리더이자 사회자인 Y대리는 벌써 3개월 째 이런 상태가 계속되고 있어 초조해 하고 있다. 획기적인 신제품을 개발하고 싶다면 그 나름의 회의 운영방법을 구상해 보는 것이 어떨까 한다. 여기서는 "희망 사항 열거 방법"이라는 회의 운영 방법을 소개하려고 한다.

희망 사항 열거 방법은 "이런 욕조가 있으면 좋을 텐데"라는 관점으로 브레인스토밍을 통해 계속 아이디어를 제시해 가는 방법이다. 이상론이든 꿈같은 이야기든 상관없다. "나라면 이런 욕조에서 목욕을 하고 싶다"는 상상을 하면서, 다양한 아이디어를 생각해내는 것이다.

희망 사항 열거 방법의 특징은 기술적인 문제나 예산 등 현실적인 조건을 무시하고, 무조건 이상을 향해 내달리는 점에 있다. 그러나 이렇게 하는 편이 획기적인 제품이나 서비스가 탄생할 가능성이 높다. 물론 한 차례 아이디어 제시가 끝나면(발산) 다음에는 그것들을 하나하나 평가할 필요가 있다(수렴).

"고객의 마음으로 일하자"라는 말을 자주 듣는데, 희망 사항 열거 방법은 참석자 스스로가 소비자 혹은 거래처가 되어서 자사에게 조금은 무리한 주문을 해보는 방법이라고 할 수 있다.

회의를 방해하는 사람 대처법

현실을 무시한 채 이상론만 펴는 "원칙주의 형"

"지금 하고 있는 업무의 반은 외주로 돌립시다. 그렇게 하면 더욱 창조적인 일에 시간을 할애할 수 있을 것입니다."라고 M대리가 말한다. 이에 대해 B과장이 "그건 경비 억제 흐름에 역행하는 일이죠!"라고 반론한다. M대리는 "아닙니다. 시급이 비싼 우리들이 단순 업무를 하는 것이야말로 경비를 높이는 요인입니다."라고 재반론을 한다.

M대리가 말하는 것은 한눈에는 그럴 듯해 보이지만, 어딘가 신문이나 잡지 광고에서 본 느낌이다. 인원의 과잉과 경비 증가 발생할 것을 생각하면, 지금 당장에는 불가능한 계획처럼 생각된다. 이런 경우 사회자는 과제를 중/장기와 단기로 나누어 생각하도록 이끌어야 한다. 이렇게 하면 M의 안건은 중/장기적인 과제로서 검토할 여지가 있다는 결론이 나오고, 본인도 납득할 것이다. 나중에는 단기적인 대응으로 집중 검토하면 된다. 사회자가 이끌지 않아도 "모든 것은 제자리를 찾아간다"라는 믿음이 있다면 멤버끼리의 토론에 맡겨도 될 것이다. M대리의 재반론에 대해 B과정을 비롯한 다른 참석자들도 다시 반박할 것이 분명하므로 침묵하고 진행상황을 지켜보자. 그 때 사회자로서 험악한 분위기가 되지 않도록 배려하면 된다. 이상론을 말하는 사람이 있다면 금방 무시하지 말고, 그 내용에 귀를 기울여야 한다. 이상론에는 대담하고 거대한 발상이 가지는 장점도 있기 때문이다. 전체를 부정하려고 하지말고, 거기에서 현실 문제 해결에 도움이 되는 힌트를 끌어내도록 하자. 사회자가 그 역할을 맡아서 해도 좋을 것이다.

곤란한 상황에서 벗어나는 기술

한 가지 안건으로 지나치게 시간을 끌고 있다면?

사회자는 계획적이지 않으면 안 된다. 되는 대로 내버려두면 잘 진행되지 않는다. 회의 통지서에 3개의 안건마다 시간표를 기입해 두는 것부터 시작하여 회의를 시작할 때 그것에 대해 한 번 설명함으로써 모두에게 시간의식을 갖게 해야 한다. 그렇게 하면 "1개의 안건당 35분!" 이 모두의 머리 속에 새겨져 척척 회의가 진행될 것이다. 게다가 항목마다 "자, 여기까지 나온 의견을 정리해보면……", "지금 30분 경과했습니다. 첫 번째 안건은 이제 결론에 대해서 이야기해 주십시오." 등 모두를 이끌어 가는 것도 사회자의 역할이다. 단 이것을 빈번하게 하면 참석자들을 조바심 나게만 하는 결과로 끝나기 때문에 이때는 유연하게 대응할 필요가 있다. 깊이 있게 이야기하는 것이 중요하므로 시간을 입에 올리는 것은 "지금이다!" 라고 여겨질 때에만 한정해서 사용해야 한다.

시간 관념도 처음부터 확실하게 해 두면 참석자들도 저항하지 않을 것이다. 만일 중심에서 탈선하는 사람이 있더라도 "그렇다면 이쯤에서 이야기를 원래대로 돌립시다!" 라고 가볍게 주의하는 것만으로도 주제로 다시 돌아 올 수 있다. 혹은 "여러분 한 가지 더, 경비의 측면에서 생각할 수는 없을까요?" 라고 쓸데없이 길어지기만 하는 이야기를 단호하게 자르고 들어가도 상관없다. 때로는 "상황의 어려움만을 이야기한다 해서 뾰족한 수가 생기는 건 아니지요. 좀더 전향적인 의견을 내주세요."라고 잘라 말해도 괜찮다. 사전에 시간을 의식하게 한다면 다소 엄격하게 주의를 줘도 순순히 받아들일 것이다.

다음과 같은 역 치료법도 효과적이다. 사회자도 벗어난 분위기에 편승하여 잠시 동안 함께 즐긴 뒤, "자, 그럼 이야기를 주제로 돌립시다."라고 주도권을 회복하는 방법도 있다. 이런 경우, 사회자도 함께 즐기고 있었기 때문에 참석자들의 저항도 없을 것이다. 기가 약한 사회자에게 어울리는 방법일지도 모른다.

더욱 과격한 방법도 있다. 사례의 경우라면, 각 안건에 35분마다 알람이 울리도록 시계를 맞추는 것이다. 이렇게 하면 싫어도 시간의식을 불어넣을 수 있다. 다소 어린 아이 다루는 방법 같지만 "어떻게 해도 질질 늘어지는 회의가 된다."는 경우에는 권유하고 싶다.

같은 관점에서 회의 탁자 중앙에 탁상시계를 놓아두고 싫어도 의식하도록 하는 방법이 있다. 이 경우 시계는 사방으로 문자판이 붙어 있어서 어느 방향에서도 시간을 확인할 수 있는 것을 권한다. 이렇게 해서 참석자 전원이 "시간은 금이다"라는 의식을 가지고 회의에 임하면 결과적으로 단시간에 좋은 결과를 끌어낼 수 있다.

시간만 잡아먹는 회의 패턴이 한 가지 더 있다. 그것은 토론에 필요한 자료와 정보가 부족하여 회의 주제가 혼란스러운 경우다. 이렇게 되면 서로의 주관만을 이야기하거나 상대에 대한 좋고 싫음에 따라 논의를 판단하는 일도 발생하여, 그 책임의 일부는 자료와 정보 제공을 게을리 한 사회자에게 있다.

여기에서 대담한 제안 한 가지 하겠다. 아무래도 길게 늘어지는 회의가 되기 쉬운 직장에서는 회의 시간을 딱 잘라 50분(45분이라도 괜찮다)으로 해 본다. 시간이 짧으면 사람은 "집중해서 하지 않으면 ……." 이라고 생각하게 된다. 50분이 경과하면 "오늘은 여기까지! 라고 말한다. 참석자 중에는 위화감을 느끼는 사람도 있겠지만 시간 관념을 높여준다는 점에서는 확실하다.

회의 종료 후 정리 기술

상사에게 구두보고 할 때 유의사항 

오늘 오전 중에 열린 본 지사 연락회에서 사회를 맡은 N대리가 상사인 S과장에게 불려가 "본 지사 연락회의는 어땠는가?" 라는 질문을 받았다. N대리가 "예, 그럭저럭 잘 되어 갔습니다."라고 대답했더니, "그렇게 보고를 하면 안 되지. 무엇이, 어떻게, 어찌 되었는지, 알기 쉽게 설명해 보라."고 과정에게서 주의를 받았다.

"그럭저럭 잘 되어 갔습니다."라는 애매한 표현으로 상사에게 보고를 끝내려 하는 생각이 문제다. S과장이 주의를 주는 것도 당연하다. 회의가 종료되면 사회자는 상사와 책임자에게, 재빨리 구체적으로 구두 보고를 해야만 한다. 내일 회의록을 배포하니까 그것을 읽어보면 알게 될 것이라는 생각은 좋지 않다. 회의에 참석하지 않았던 책임자는 가능한 빨리 그 결과를 알고 싶어한다. 그 때문에라도 구두 보고를 중요시하도록 하자. 관계자에게 적절하게 보고하기 위해 자기 나름대로 보고 사항을 정리해 둘 필요가 있다. 단 재빨리 보고하지 않으면 안 되므로 회의록처럼 형식을 갖춘 서식으로 정리할 필요는 없고, 개인 메모라도 상관없다. 그 때 "우선, 결론부터"라는 원칙을 세우도록 하자.

개인 메모를 작성할 때는 나름대로 회의 전체를 뒤돌아보아야 한다. 메모에는 "결론과 결론에 이르기까지의 경우"가 중심이지만, 그 외에도 회의 준비 단계에서 종료단계까지 깨달은 점이 있으면 메모해 둔다. 이렇게 회고할 때는 다음 장의 "회고 체크 항목"을 사용하면, "좋았던 부분/신경 쓰였던 부분"을 쉽게 알아차릴 수 있다. 구두 보고를 간결하면서도 구체적으로 하면 사회자에 대한 평가도 높아진다. 이미 기술했듯이 "보고"라는 행위 자체가 자기 PR이 된다. 따라서 "어쩔 수 없이 보고한다."는 것이 아니라 "자발적으로 보고한다."는 기분으로 임해야 한다. 

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