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PBSC 개인균형성과표
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PBSC 개인균형성과표
PBSC란 무엇인가?
통합성과표(TPS, Total Performance Scorecard)는 개인균형성과표(PBSC, Personal Balanced Scorecard), 조직균형성과표(OBSC, Organizational Balanced Scorecard), 인재관리(TM, Talent Management), 전사적 품질관리(TQM, Total Quality Management) 등의 개념을 서로 융합시키고 확장한 것이다. 이 총체적 경영관리 개념의 세 가지 근본적인 힘은 개선, 개발, 학습이다. 이들은 서로 밀접하게 관련되어 있으며, 이들 사이에는 균형이 유지되어야 한다.
PBSC는 TPS 프로세스의 한 부분으로서, 관리자들이 부하 직원들을 코칭하여 그들이 온전성을 갖추고 일과 개인생활 사이의 정렬(alignment)을 이룰 수 있도록 도와주는 효과적인 방법이다. PBSC는 개인 및 조직성과의 향상에 초점을 맞춘 지속적이고 점진적이며, 일상적인 개선 및 개발, 학습을 위한 체계적인 프로세스라고 정의할 수 있다.
PBSC는 자기 내부로의 여행이다. 우리 내부에는 자신의 가치, 희망, 꿈, 열망 등이 탐험의 손길을 조용히 기다리고 있다. 한 개인으로서 시작한 이 여행을 통해 우리는 전인적인 존재로서의 자신의 인생을 객관적이고 진실되게 볼 수 있다. 그리고 이것을 통해 관리하고 측정할 수 있는 하나의 이정표로 해석된 자신의 꿈과 열망에 대한 로드맵을 얻을 수 있다.
PBSC의 목적은 직원의 포부와 목표를 회사의 비전과 목표에 정렬시켜 소극적이고 피동적인 직원을 ‘스스로를 코칭하며 업무 계획을 세우고 성과 관리를 하여 자기 혁신을 이끄는’ 적극적이고 자발적인 직원으로 변모시켜 회사 발전에 기여하도록 돕고, 이 과정에서 직원 개인의 만족과 행복까지 얻게 하려는 것이다. 기존의 혁신 도구들과 달리 회사와 직원을 동시에 만족시키고 발전시키기 위한 일석이조의 효과를 노린다.
PBSC가 필요한 10가지 이유
PBSC는 스스로에 대한 검사라는 측면에서 개인에게 큰 의미를 갖는다. 사고 프로세스의 변화, 그리고 이 변화의 토대인 사고방식의 변화는 행동할 준비를 하게 만들 뿐만 아니라 우리의 결단력, 열정, 에너지를 자극하여 일을 하기 위한 ‘내적 몰입’을 새로 만들어 준다. PBSC를 구축함으로써 우리는 스스로를 살펴보게 되고, PBSC를 통해 획득된 통찰을 기반으로 더욱 진취적인 인간으로 거듭나게 되며, 스스로에 대한 확신을 통해 학습 능력이 배가될 것이다.
1. 자신의 정체성 발견 - 자기 자신을 자신의 사고방식으로부터 격리시켜 내면의 목소리에 귀 기울이도록 함으로써 자신의 내면적 강점, 재능, 개인 목표 등을 판명해 내어 자신의 미래를 창조하고 자신의 정체성을 발견할 수 있도록 해준다.
2. 능률적 업무 수행 - 스스로에 대한 학습과 지식을 통해 단순히 열심히 일하는 차원을 넘어 더욱 지혜롭고 능률적으로 업무를 수행할 수 있게 된다. 사람은 자신의 진정한 성격, 내적 프로세스, 동인(動因) 등 스스로에 대해 더 많이 알면 알수록 그만큼 더 창조적인 사람이 된다. 그리고 이것은 내적 조화로움으로 이어진다.
3. 개인의 온전성 - 개인 포부와 행동 사이의 적절한 정렬과 균형을 통해 내적 평화를 창출하고 자신의 신뢰도를 향상시킬 수 있을 뿐만 아니라 자신의 양심에 따라 소신껏 행동할 수 있게 된다. 호흡 및 침묵 훈련은 자신의 관심을 내부로 돌려 자기 인식, 자기 통제, 감정 친화 등을 잘 통제할 수 있도록 도와준다. 호흡 및 침묵 훈련이 습관으로 정착되면 일상적 수준에서 꾸준히 자신에 대한 깊은 인식을 발전시켜 나갈 수 있게 된다.
4. 일하는 즐거움 - 개인 포부와 공유된 포부 사이의 균형을 통해 훨씬 더 내적 몰입을 하게 되며, 조직 내부는 더 따뜻한 분위기가 만들어진다. 직장생활과 개인생활 사이, 그리고 직장에서 동료를 대하는 방식과 여가 시간에 가족이나 친구들을 대하는 방식 사이의 괴리가 줄어들고 직장에서의 행복감이 점차 커진다.
5. 효과적 인재 관리 - 평가 시스템으로서의 PBSC의 통합성은 안정된 인재관리 프로세스를 가져다주며, 이 프로세스는 지속적인 도전의 감수 및 이와 관련된 기술의 개발을 촉진시킨다.
6. 팀 학습 및 신뢰의 구축 - 개인 포부를 서로 공유하도록 자극함으로써 직원들은 서로를 더욱 잘 알고 이해하고 존중하게 되며, 이것을 통해 상호 존중과 신뢰를 위한 안정된 기반이 형성된다.
7. 탁월한 시간 관리자 - 시간의 효율적 활용을 통해 고도로 자기 훈련된 시간 관리자가 된다.
8. 두려움의 축출 - PBSC는 직원들의 모든 두려움을 없앨 수 있는 조건을 만들어 줌으로써 그들로 하여금 자신의 잠재력을 개달아 조직에 창조적으로 기여할 수 있도록 해 주는 하나의 철학이다.
9. 스트레스와 탈진의 예방?감소 - 호흡 및 침묵 훈련에 따라 개인 포부와 공유된 포부를 정렬시킴으로써 가능하다.
10. 효과적 채용 - PBSC는 개인 포부를 직무 요건은 물론 조직의 공유된 포부와도 부합되도록 하여 직무 적합성을 극대화한다.
PBSC는 개인의 사명, 비전, 핵심역할, 핵심성공요소, 목표, 성과지표 및 목표치, 개선활동 등으로 구성된다. 이 요소들은 네 가지 관점(내부, 외부, 지식과 학습, 재무)으로 나뉜다. 이것은 개인의 행복과 직장생활 및 개인생활의 성공에 큰 영향을 미친다. ‘개인 포부(개인의 사명, 비전, 핵심역할 세 가지로 구성)’를 통해 개인의 의도, 정체성, 이상, 가치관, 원동력 등을 표현할 수 있게 될 뿐만 아니라 스스로에 대해 더욱 깊은 통찰을 얻게 된다.
PBSC의 요소들의 네 가지 관점은 자기 개발, 개인의 행복, 사회적 성공 등을 위해 대단히 중요한 것들로 다음과 같다.
-내부 : 육체적 건강 및 정신 상태. 자신과 타인을 위한 가치 창출을 위해 자신의 육체적 건강과 정신 상태를 어떤 식으로 통제할 것인가? 어떻게 자신의 직장생활과 여가시간을 기분 좋게 보낼 수 있을까?
-외부 : 배우자, 자녀, 친구, 직장 상사, 동료, 기타 인물들과의 관계. 그들은 우리 자신을 어떻게 보고 있나?
-지식과 학습 : 기술 및 학습 능력. 어떻게 배우고 어떤 식으로 성공적인 미래를 확보할 것인가?
-재무 : 재정적 안정성. 자신의 재정적 필요성을 어느 정도까지 충족시킬 수 있나?
네 가지 관점은 개인의 사명, 비전, 핵심역할의 중추를 형성한다(이 세 가지는 서로 합쳐져서 개인 포부를 형성한다). 이러한 관점과 개인의 핵심성공요소는 서로 결합되어 개인 포부와 행동 사이를 잇는 교량 역할을 한다. 행동 없는 포부는 허상일 뿐이다. 포부를 행동으로 전환시키기 위해서는 에너지가 필요하다. 그리고 이 에너지는 호흡 및 침묵 프로세스의 일상화를 통해 강화된다. PBSC는 다음 공식으로 요약될 수 있다.
-PBSC=개인의 사명+비전+핵심역할+핵심성공요소+목표+성과지표+목표치+개선활동
※ 내부, 외부, 지식과 학습, 재무의 네 가지 관점별로 구분됨.
탁월한 성공을 원한다면 스스로의 인생에 대한 개인 포부를 적은 ‘선언문’을 가지고 있어야 한다. 최고의 성과를 만들어 내는 사람만이 성공에 도달할 수 있으므로 이것은 꼭 필요하다. 자신이 성취하고자 하는 바를 나타내는 이 개인 포부를 항상 염두에 두고 매일매일 스스로에게 되새겨야 한다. 개인 포부란 쉽게 말해서, 나는 누구인가? 어디로 가고 있는가? 어디로 가기를 원하는가? 나의 가치는 구체적으로 무엇인가? 등을 명확히 기술한 일련의 가이드 원칙이다. 이것은 마치 꿈의 성취를 위한 인생의 항로에서 길을 잃지 않도록 해주는 ‘개인적인 등대’와도 같은 것이다.
관리자와 직원은 서로 PBSC를 공유해야 한다
사람들은 자신이 믿지 않거나 동의하지 않는 일에는 헌신적이지도 않고 에너지를 쏟지도 않게 된다. 그러므로 사람들이 적극적으로 몰입하게 하려면 개인과 조직의 가치 및 원칙의 명료성과 통일성이 필수적이다. 연구조사 결과, 사람들은 자신의 업무와 관련 있는 공유된 포부에 대해 자신이 일정한 영향력을 가진다는 사실을 알게 되었을 때 조직 변화에 대해 더욱 호의적이고 의욕적으로 변화를 받아들인다는 사실이 밝혀졌다. 재미있고 흥미진진하며 학습의 기회가 주어지는 일을 한다는 것이 이제 개인을 움직이는 동인이 되었다. 우리는 경험을 통해, 조직과의 일체감이야말로 직원들이 조직의 목표에 적극적으로 헌신하고 자신의 잠재적인 인적자원 계발에 박차를 가하도록 해주는 가장 중요한 동기가 된다는 것을 발견했다. 개인 포부와 공유된 포부 사이의 조화를 이루기 위해서는 다음 두 가지 전략이 필요하다.
첫째, 부하 직원의 PBSC와 공유된 포부를 주제로 하는, 일선 관리자와 부하 직원 사이의 자발적이고 비공식적이며 사적인 포부회의 도입 : 이 회의는 분기당 최소 한 번 또는 2~3개월에 한 번 정도의 주기로 지속적으로 실시되어야 한다.
둘째, PBSC와 업무 지향적 인재관리 프로세스의 통합 : 이 접근법은 조직 문화(특정한 업무 처리 방식 및 독특한 환경을 가져오는 공유된 가치관 및 믿음)를 변화시켜 줄 것이고, 이것은 직원의 전환 프로세스에 지속적인 영향을 미칠 것이다. 즉 ‘만족한 직원’에서 ‘헌신하는 직원’으로 전환하게끔 만드는 촉매로 작용하게 된다.
공유된 포부
공유된 포부는 OBSC의 첫 번째 세 가지 요소, 즉 조직의 사명, 비전, 핵심가치로 구성된다. OBSC는 조직의 전략적 비전을 모든 조직 수준에서 시행하기 위해 사용하는 하향식 관리 도구이다. OBSC는 네 가지 기본적 관점별로 전사적 사명, 비전, 핵심가치, 핵심성공요소, 목표, 성과지표, 목표치, 개선활동이라는 요소를 가진다. OBSC는 체계적 비즈니스 전략개발을 위한 프레임워크를 제공해 주는 참여적 접근법이다. OBSC는 공유된 포부를 측정할 수 있게 하고 동시에 그것을 체계적인 행동으로 옮겨 구체화시켜 준다.
즉 BSC(Balanced Scorecard, 균형성과표)가 지속적으로 조직의 성과를 향상시키는 도구로서 강력한 힘을 발휘하기 위해서는 조직의 성과측정표와 개인의 성과측정표 사이에 정렬이 필요하다. 개인 포부와 공유된 포부 사이의 정렬이 대단히 중요하며, 이것은 문화적인 변화와 조직 개발을 위한 선행 조건이라 할 수 있다. 여기서 정렬이란 조직의 사명, 비전, 핵심가치와 개인의 사명, 비전, 핵심역할을 서로 연결시키는 것을 말한다. 이것은 성공적인 조직 변화와 개발을 위한 기본 토대가 된다.
OBSC의 네 가지 성과 영역은 조직의 생존을 위해 필수적인 비즈니스 성과 범주로 구성된다. PBSC와 마찬가지로 다음의 네 가지 기본적 관점이 채택되었지만 그 내용물은 다른 의미를 갖고 있다.
-재무 : 재무 건전성. 주주들은 회사를 어떻게 보는가? 우리 주주들에게 우리 회사는 어떤 의미를 갖는가?
-외부 : 고객 만족. 고객들은 회사를 어떻게 보는가? 우리 고객들에게 우리 회사는 어떤 의미를 갖는가?
-내부 : 프로세스 관리. 우리는 어떤 식으로 주요 비즈니스 프로세스를 관리하여 고객들에게 가치를 창출해 줄 것인가? 우리 고객들을 계속해서 만족시키기 위해서는 어떤 프로세스에 탁월해야 하는가?
-지식과 학습 : 직원의 업무기술과 태도 및 조직의 학습 능력. 우리는 어떤 식으로 해서 미래에도 계속 성공을 이어갈 것인가? 우리는 어떤 식으로 학습을 통한 개선을 지속하여 우리의 공유된 포부를 계속 실현해 나갈 것인가?
포부회의
포부회의란 직원의 PBSC와 공유된 포부를 주제로 일선 관리자와 부하 직원 사이에서 주기적으로 실시하는 비공식적이고 자발적이고 내밀한 회의를 말한다(회의 시간은 한 시간 이하로 하는 것이 바람직하다). 왜 비공식적이어야 하는가? 우리는 항상 공식적 회의보다는 비공식적 회의에서 더 많은 것을 배우기 때문이다. 포부회의는 최소 3개월에 한 번의 주기로 체계적으로 실시하는 것이 좋다(물론 더 자주 하면 더 좋다).
이 비공식 회의의 결과는 매우 내밀한 것이므로 개인의 인사 기록에 오르거나 해당 직원의 이익에 반하여 사용되어서는 안 된다. 이때 관리자는 ‘그 직원이 신뢰할 수 있는 사람’ 또는 비공식적 지도자로서의 역할을 수행하게 된다. 불신과 두려움 속에서는 학습이 이루어질 수 없기 때문이다. 자신의 PBSC에 대해 허심탄회하게 이야기하기 위해서는, 내밀하고 비공식적이고 친근한 분위기, 즉 신뢰와 열린 커뮤니케이션의 분위기가 필요하다. 포부회의에서는 특히 인간의 가치에 대해 논의하기 때문에 이런 분위기는 필수적이다. 경험에 의하면 관리자가 자신의 PBSC를 구축하여 그것을 자기 부하 직원과 미리 공유하면 이런 친근한 분위기 조성은 훨씬 더 쉬워진다. 포부회의에서는 부하 직원의 PBSC 실행이 그 논제가 되며, 업무적인 일 외에 때에 따라서는 개인적인 문제까지 논의 대상에 포함된다(적어도 업무 성과에 영향을 미치는 개인적인 문제는 논의될 필요가 있을 것이다).
개인 포부를 공유된 포부에 정렬시키는 것은 PBSC와 OBSC 사이 또는 개별적 학습과 집합적 학습 사이의 상호 조화와 관련된다. 이것은 직원들이 조직과 유대감을 형성하는 데 큰 영향을 미친다. 이것을 통해 직원들은 자신이 관심을 받고 있고, 또 한 인간으로서 존중받고 있으며, 자신의 행동이 조직에 유익하고 가치 있는 공헌을 하고 있다는 만족스런 자부심을 느낄 수 있게 된다. 직원들은 이런 식으로 의욕이 고취되어 더욱 헌신적으로 고객가치 창출활동에 전념하게 된다. 그리고 이것은 그 위에서 창조성과 성장이 꽃 필 수 있는 평화와 안정의 토대를 만들어 준다. 개인 포부와 조직의 공유된 포부 사이의 정렬은 PBSC와 OBSC 사이의 높은 수준의 호환성 성취와 깊은 관련이 있다.
한편으로는 개인 포부와 개인 활동 사이의 조화를, 그리고 또 한편으로는 개인 포부와 공유된 포부 사이의 조화를 성취함으로써 자신의 조직 활동에 대한 적정성을 확보할 수 있다. 조직 내 올바른 개인의 활동은 다음과 같이 공식화될 수 있다.
-조직 내 올바른 개인의 활동=존재+PBSC+행동+개인 포부와 행동의 정렬+개인 포부와 공유된 포부의 정렬
효과적 인재관리를 위한 4단계 인재관리 주기
조직 내 인재를 효과적으로 관리?활용하여 인적 자본을 창출하기 위해서는 개인 및 조직의 BSC와 포부회의를 인재개발 프로세스 내부에 정착시키는 것이 필요하다. 효과적인 인재관리를 위해서는 자발적이고 비공식적이며 내밀한 포부 회의, 그리고 연간 평가진단 프레임워크 내부의 공식적 경과 회의에만 초점을 맞추는 것이 바람직하다. 실제로 기타 다른 정기적 평가 회의들은 전혀 효과가 없을 뿐만 아니라 오히려 진행 중인 인재개발 프로세스에서 힘이 빠지게 하는 역기능을 초래하는 경우가 많다.
-직원 : 직원은 자신의 PSBS와 PDAC 주기를 기반으로 계속해서 스스로를 개발하고 향상시킬 책임을 진다.
-일선 관리자 : 포부회의 동안에는 부하 직원의 PBSC를 기본으로 그의 ‘신뢰할 만한 사람’과 비공식적 지도자로서의 역할을 수행하고, 인재개발 프로세스 수행에 있어서는 공식적인 지도자로서의 역할을 담당한다.
-인적자원 담당 간부 : 인재개발 프로세스의 수행을 촉진한다(촉진자). PBSC 개념에 따라 업무를 수행하는 일선 현장에서는 더 이상 인적자원 담당 간부가 필요 없다.
공식적인 인재개발 프로세스는 다음과 같은 요소들로 구성된다.
1. 개인성과계획의 체계화 : 여기에는 주기적인 성과 합의에 따른 직원의 역할과 관련하여 요구되는 성과들(목표, 성과지표, 목표치)에 대한 요약이 포함된다.
2. 업무 지향적 역량(각 역량에 대한 단계적인 변화 포함)에 대한 정의 : 이것은 조직의 포부를 실현하는 데에 기여하기 위해 직원들이 갖추어야 할 역량이다.
3. 직원들이 각자의 업무 지향적 역량을 개발하여 역할을 보다 잘 수행할 수 있도록 지원 : 이것은 성과기획→코칭→평가→인재개발이라는 네 단계로 구성된 인재개발 주기에 따라 진행된다.
-성과기획 : 이 단계에서는 개인성과계획상의 업무 지향적 성과 목표, 그리고 이 목표들을 지원하는 업무 지향적 역량의 선정을 기반으로 성과 합의를 도출해 낸다. 개인성과계획은 일선 관리자와 협력하여 작성한다. 이 계획과 역량에 기반해서 일선 관리자와 그 부하 직원 사이에는 부하 직원의 성과 및 개발 목표의 달성과 관련하여 주기적으로 성과 합의가 이루어진다. 또한 이 기획 회의에서는 선정된 역량의 활용에 관한 성과 합의도 이루어진다. 성과 합의에는 직원의 PBSC로부터의 일부 업무 관련 요소들이 포함되는 것이 좋다. 이것은 개인 포부와 공유된 포부를 서로 부합시키고 직원의 의욕과 헌신성을 향상시켜 주는 효과가 있다.
-코칭 : 일선 관리자와 부하 직원은 부하 직원의 진척도에 대해 토의하기 위해 일정한 주기로 모임을 갖는다. 여기에서는 개인적인 지도가 이루어지고, 협의는 검증되고 조정되며 피드백이 주어진다.
-평가 : 일정한 시간이 경과한 후에는 공식적 평가를 통해 모든 협의들이 준수되었는지, 협의된 성과가 성취되었는지, 그리고 만약 그렇다면 그것이 어떤 식으로 성취되었는지 등을 확인한다.
-인재개발 : 이 단계는 예를 들어, 각종 강좌 및 OJT(On the Job Training, 직장 내 훈련) 실습 상황의 연출, 숙련된 동료 직원의 도움, 고객 피드백 회의, 견습 기간, 교육?훈련, 개발 상담, 인재개발 프로그램의 실행 등을 통한 직원의 재능 개발과 관련된다. 위에 열거한 것들은 모두 직원 자신의 업무 상황에 초점을 맞추거나 또는 그것과 관련된다.
모든 직위에 대한 역량 지도, 기존 역할에 대한 개인별 능력 분석 등으로 구성된 조직의 인재개발 제도는 개인이 재능을 개발할 수 있도록 지원한다. 기업은 정교한 인재관리 기법을 통해 조직 내 다른 곳에서 직위들을 찾아내어, 현재 역량을 가지고 새롭게 도전하려는 개인들이 그러한 직위에 도전할 수 있도록 기획하기도 한다. 이런 기획은 기능적 경계를 뛰어넘는 활동으로, 조직 역량의 최적화 및 최적의 개인 성장을 가져다주는 수평적이고 네트워크화된 조직 설계의 전형적 특징이기도 하다.
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위에 언급된 활동들을 체계적으로 펼쳐 나감으로써 조직은 자신의 직원들에 대한 업무 지향적 재능 개발을 효과적으로 지도하고 관리할 수 있다. 이러한 점진적 개발을 통해 직원의 자기 효능이 증가하고 업무의 질이 향상됨으로써 직원 각자의 능력이 초댈 활용되어 조직은 필요한 성과를 순조롭게 성취해 나갈 수 있게 된다. 성과기획, 코칭, 평가, 인재관리의 연속적 활동은 이 순환적 프로세스 내에서 지속적으로 수행된다.
(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)
