팀장님, 회의 진행이 예술이네요

PART 1 회의 준비

실천 의제 준비하기

실천 의제는 주제를 열거한 목록인 통상적인 안건과는 달리, 회의 결론에 초점을 둔다. 실천 의제(회의 통지서)는 사전 회의 계획의 핵심으로써 성공적인 회의를 유도하는 견인차 구실을 한다.  실천 의제의 내용은 회의의 시작뿐만 아니라 종료 시각을 제시하여, 회원들의 회의 이후의 시간을 계획할 수 있도록 배려한다. 또한 주된 회의 목표를 한두 가지 정도로 정해놓고, 사전 준비 과제를 명시하여 필요할 경우 회원들이 관련 주제에 관해 미리 조사해 볼 수 있도록 한다.

실천 의제에서 안건 목록의 순위를 정할 때, 중요도가 높고 회의 목표와도 직결되는 안건을 첫 번째로 채택하여 회원들의 에너지가 최고조일 때 확실히 다룰 수 있도록 한다. 선택한 안건의 주제는 가능한 한 구체적으로 명시하고, 이를 위해서는 어떤 행동이 필요한지 밝힌다. 그리고 회의 목적에 근거하여 참석 인원 목록을 작성해야 한다. 참석인원은 중요 안건이나 회의 목표를 달성하기 위해 꼭 참석해야 하는 사람인 필수 인원과 단지 팀의 활동이나 회의 주제를 알고 싶어서 참석하는 사람인 임시 인원으로 구분해 둔다.

팀 회의 역할 규정

팀 회의 시 팀원들-팀장, 진행 자, 서기, 시간 관리자, 파킹랏 담당자, 그리고 회의 참석자들 등은 각자 역할과 이에 대한 책임을 명확히 함으로써 회의를 통한 보다 나은 결과를 얻을 수 있다. 그들의 역할에 대해 알아보자. 먼저, 팀장은 주요 회의 결과나 전체 목표 혹은 팀 목표의 맥을 유지하고, 관련 기술과 기업 정책 정보를 제시할 뿐만 아니라, 효과적인 외부 관계를 수립하는 역할을 한다.

다음으로, 회의 진행 자는 적극적으로 경청하고 질의응답과 비언어적 신호를 간파하는 등의 방법으로 회의 절차를 관리한다. 그리고 서기는 회의를 기록하는 회원이나 비서 또는 프로젝트 진행 자를 일컫는데, 그들은 주요 회의 목표를 포착하는 역할을 한다. 보통 팀장이 시간 관리를 하는 경우가 대부분이나, 각 안건에 할당된 시간을 파악하고 팀장이나 진행 자(발표자)에게 한 안건에 대해 제한된 시간이 거의 끝나 감을 알리는 시간 관리자를 따로 두어야 회의를 효율적으로 진행할 수 있을 것이다.

때로 안건을 모두 다루기도 전에 새로운 문제가 제기되는 경우가 있다. 이럴 경우 파킹랏(parking lot, 주차장. 여기에서는 회의에서 처리하지 못한 주요 안건을 보류해 두는 일을 뜻함-옮긴이) 담당자가 이것을 차후 회의 때 다룰 안건으로 회의록에 기록해두고, 회의가 끝날 때 이를 팀장에게 보고한다. 기타 회의 참석자들은 안건을 검토하고 그 안건에 대한 자신의 책임을 미리 확인하여야 한다. 시간을 지키고 회의에 적극적으로 참여하되, 만약 불참할 경우 팀장에게 알리고 가능한 한 대신 참석할 수 있는 사람을 섭외 해 두어야 할 것이다.

회의 수칙 확립하기

규정이라 함은 팀이 회원들에게 기대하는 행동기준이다. 규정의 목적은 팀원들의 행동을 안내하고, 기준을 제시하여 이에 따라 팀원들이 서로에게 피드백을 할 수 있도록 하는데 있다. 수칙을 제정하고 합의하는 데 팀원들이 참여하도록 하면 보다 많은 효과를 얻을 수 있을 것이다. 제정된 회의 수칙을 팀원들이 잘 지키도록 하려면, 눈에 잘 띄는 곳에 회의 수칙을 게시하거나, 모든 회의 통지서에 수칙을 포함하도록 한다. 또한 1년에 한 번 수칙을 검토, 평가하고 필요하면 변경하여 수칙을 재 환기시킬 수도 있을 것이다.

팀 수칙을 제정할 때는 먼저 형식이나 목적에 대한 배경지식을 제공한다. 그리고 브레인스토밍을 진행하여 내놓은 의견은 플립차트(강연 따위에서 쓰는 한 장씩 넘길 수 있게 된 도해용 카드)에 기재하거나 스크린에 표시한다. 여기서 중복되는 항목은 삭제하고 비슷한 항목은 통합하면서 수칙을 줄여 나간 후, 완성된 수칙에 대하여 잠정적인 합의를 도출한다. 마지막으로, 후속 회의에서 수칙 목록을 검토한다.

킥오프 회의 구성요소

킥오프 회의는 팀 구성 이유와 중요 목표, 스케줄 그리고 제약사항이나 팀원의 역할을 충분히 이해할 수 있도록 두세 가지 슬라이드를 통해 회원들에게 프로젝트를 개괄적으로 보여주어야 한다. 가능하다면 스폰서나 경영팀원은 경영자 측이 팀을 바라보는 관점을 이야기하고 구체적으로 기대하고 있는 사항이나 제약 사항도 추가해서 발표하여 경영진이 기대하는 바를 명확히 밝히도록 한다. 이 단계에서 팀원들은 관심사나 이야기하거나 팀이나 경영자의 기대, 그들의 역할에 대해 질문할 기회를 얻을 수 있으며, 문제를 제기할 수도 있을 것이다.

또한 팀원 각자가 동료에게 소개하는 시간이기도 하다. 만약 다른 팀이 합류했다면 짧은 시간 동안 과거와 현재 보유하고 있는 기술이나 관련 지식, 경험을 추가해서 소개하여 친분을 쌓을 수도 있을 것이다. 팀 총칙은 임무와 목표, 목적, 스케줄, 책임과 회의 수칙, 의사 결정, 보고서 등의 항목으로 이루어져 있다. 킥 오프 회의를 이용해서 총칙의 각 항목에 추가할 사항은 무엇인지 의견을 수렴하여 팀 수칙 초안을 작성할 수도 있을 것이다. 첫 회의는 다음 회의의 분위기를 조성하고 팀 문화를 확립하는 데 강력한 요인이다. 따라서 킥오프 회의는 단지 신규 팀이 하는 첫 회의가 아님을 명심하여 일정을 철저하게 계획하도록 해야 한다. 

PART 2 본격적인 회의 진행

회의 시간 관리

■회의일시 정하기 - 팀원들에게 희망하는 회의 날짜를 물어보자. 이때 회의장까지 도착하는 시간도 확인해야 할 것이다. 또한 당면 문제를 가장 효율적으로 다룰 수 있을 때 모이도록 하자.  회원들이 지난 주말에 제기된 현안을 처리해야 하는 월요일 오전은 회의를 피하고, 또한 종종 주말까지 끝내야 할 업무를 마무리할 시간인 금요일 오후도 삼가는 것이 좋다. 회의 일정을 점심 식사 전에 잡는 것이 바람직할 것이다. 회의가 끝나면 자연스럽게 점심식사로 연결되기 때문이다. 대체로 모든 장애물들을 피하는 때인 월요일 오후, 화, 수, 목, 금요일 오전 9시 30분과 12시 사이 아니면 오후 2시 30분과 5시 사이가 가장 적당하다고 할 수 있겠다.

■회의 진행시간 결정하기 - 진행 자는 각 안건에 충분한 시간을 배정하고 중요한 현안들을 다룰 수 있도록 한다. 부득이 회의가 길어질 수밖에 없다면 중간에 휴식 시간을 배정한다. 그럼에도 불구하고 회의는 가능한 한 짧은 것이 바람직하다. 왜냐하면 약 2시간이 넘으면 회의 능률이 대폭 줄어들기 때문이다. 참석 인원 몇 명이 늦어서 회의가 길어질 때도 있는데 그럴 경우 휴식 시간을 안건에 포함시키도록 한다.

■언제 쉴 것인가? - 한 번에 15분 내지 20분 동안 휴식하는 것보다 10분씩 두 번 쉬는 것이 더 바람직하다. 휴식 시간이 너무 길어져서는 곤란하다. 휴식 시간이 길면 팀원들은 딴 짓을 하거나 집중력이 떨어지기 때문이다. 그렇다고 해서 너무 짧아서도 안 된다. 팀원들이 재충전해서 안건에 계속 집중할 수 있도록 충분한 여유를 주자. 한 프로젝트 회의가 2시간 반이나 3시간이 소요될 경우 최소 두 번의 휴식이 필요하다. 시간이 여의치 않을 때 10분 정도 쉬고 스트레칭 시간을 짧게 갖는 것도 생각해 본다.

효율적인 참여 방법

간략하게 핵심을 찔러라. 서두가 길거나 지나치게 상세한 설명은 피하도록 한다. 질문 안에 자신이 권고 사항을 담아서는 안 되며, 특정 집단만 이해할 수 있는 은어나 속어 또는 난해한 과학 이론은 피해야 한다. 또한 "한스, 제품 설계가 애초부터 잘못되었다는 게 사실인가요?"처럼 잘못을 꼬투리 잡기 위한 질문은 하지 말자. 회의에서 다뤄야 할 사안이 의사 결정이나 문제 해결, 기획 수립에 관한 것이라면 팀원들의 전문적인 지식이 대단히 필요하다. 회의 진행자가 그들의 참여를 유도할 수 있는 질문의 유형을 알아보자.

① 개방형 질문 - 이것은 "예, 아니오."로 대답할 수 있는 질문이 아니기 때문에 대답할 수 있는 범위가 매우 크다. 대부분 무엇, 언제 또는 왜로 시작되는 경우가 많다. 예를 들어 보면, "프로젝트 계획 중 이 부분을 바꾸면 어떻게 될까?"

② 폐쇄형 질문 - 직접적이며 분명한 대답을 필요로 할 때 쓰인다. 폐쇄형 질문은 예, 아니오나 기타 짧은 대답을 요구하는 질문이다. 예를 들면, "당국이 지원서를 제출했는가?"

③ 전체 질문 - 이것은 회원 전체에게 하는 질문이다. 개방형이나 폐쇄형 질문을 적절히 쓸 수 있겠지만 개방형 질문에 비중을 좀 더 주는 것이 바람직할 것이다. 예를 들면, "새 지침에 대해 어떻게 생각하십니까?"라든지, "이 문제를 다루던 사람 중 특별히 하고 싶은 말이 있습니까?"

④ 직접 질문하기 - 일반적으로 전문가적 지식과 직결된 질문을 하거나 참여 의지를 나타내는 비언어적 표시(예를 들면 말하고 싶은 표정이나 상체를 약간 앞으로 숙임)를 간파했을 때 특정인을 호명하여 하고 싶은 질문이 있다면 기회를 준다.

④ 재차 질문하기 - 이것은 특정인과 질의응답을 다시 해야 할 때 효과적이다. 방법은 한 회원으로부터 질문을 받아서 다른 회원에게 돌리는 식으로 이루어질 수 있다. 예를 들면, "마리오, 흥미로운 질문이군요. 킴은 이 점에 대해 어떻게 생각하십니까?"

⑤ 탐색 질문 - 탐색 질문은 더욱 심도 있고 폭넓은 정보, 예화 또는 근거를 찾는 것이다. 예를 들면, 다음과 같다. "이 하청업체의 문제에 대해 더 하실 말씀 있으십니까?"

⑥ 요약과 합의 도출 문 - 논의가 끝날 무렵이나 결정이 마무리되어 갈 때 진행 자는 질문을 던지면서 바람직한 결과를 유도하거나 다음 주제로 넘어갈 수 있다. 요약과 합의 도출 질문은 특정 인원이나 전체 인원에게 한다.

⑦ 부연 질문 - 어떤 발언이 회의의 결과에 중요하게 작용할 때나 애매할 때 또는 전체 인원 대다수의 의견을 반영해야 할 때 바꿔 말하는 기술을 이용해야 한다. 예를 들면, "이 서비스의 빈도 수를 늘려야 한다고 말씀하셨는데, 맞습니까?"를 들 수 있다. 그러나 회의가 진전되기 어려울 수 있으므로 이를 지나치게 남용하지는 말아야 할 것이다.

⑧ 결론 질문 - 팀원들에게 해결책이나 제안, 결정사안의 결과가 어떨지 생각해 보라고 촉구하는 것이다. 팀원들은 진행자의 질문에 의해 행동에 대한 비용이나 효과를 생각하게 될 것이다.

회의 훼방꾼 다루기

가끔은 회의를 이끌어 가는 당신이 온갖 노력이 들어맞지 않을 때가 있다. 때로는 한 팀원의 부적절한 행동으로 인해 회의의 목표 달성이 요원해지기도 할 것이다. 이럴 때는 구성원의 성격이나 스타일을 바꾸려 하기보다는 회의 분위기를 망치는 그들의 행동을 바꾸도록 한다. 어쩌다 한번 꿀 먹은 벙어리처럼 앉아 있거나 어떤 하나의 주제에 대해 딴 죽을 걸었다면 조치를 취하지 않아도 된다. 이러한 행동들이 몇 번의 회의에 걸쳐 여러 번 나타났을 때 조치를 취하라.

그러나 그 사람이 하고자 하는 말이 있거나 당신이 미처 간과한 문제를 제기할 수도 있다. 혹은 당신이 질문의 내용을 이해하지 못한 경우도 있을 수 있을 것이다. 먼저 마음을 열고 들어라. 심호흡을 하고 그 사람을 다루기 까다로운 사람이라고 단정짓기 전에 그의 생각이 회의에 얼마만큼 기여할 수 있을지를 생각하는 것이다. 그런 다음 마음을 열고 반응하라. 이렇게 말해 보는 것도 좋을 것이다. "새로운 접근법으로 데이터 문제를 해결할 수 있다고 생각하는 이유를 제가 이해할 수 있게 설명해 주시겠어요?"

다음으로 팀의 규범(norms)을 재정립하거나 초점을 다시 맞춰라. 문제시되는 행동이 팀의 기본 규범에 포함되어 있다면 해당 규범을 어느 정도 고수해야 할지, 그 규범이 현재 어느 정도 타당성이 있는지 그리고 필요한 다른 규범들은 없는지에 대해 토론이 이루어지도록 하라. 마지막으로 이 모든 방법에도 불구하고 문제 행동이 계속된다면 회의가 끝난 후 사적으로 만나서 얘기해 본다. 이 때 당신의 목적은 행동을 변화시키겠다는 약속을 받는 것임을 명심하라.

PART 3 회의 종결과 후속 조치

적시에 적절하게 끝내기

깔끔하게 회의를 마감하면 팀원들이 성취감을 느낄 수 있고, 합의나 결정된 사항에 대해 혼란스러워 하지도 않을 것이다. 그뿐만 아니라, 다양한 이해관계자와의 커뮤니케이션도 원활해지고, 더 나아가 이해 관계자도 팀 목표를 지원하기 위해 필요한 조치를 취하고 싶은 마음이 생길 것이다. 회의를 마칠 때는 회의에서 다뤘던 주요 결정 사항과 합의 내용 그리고 기타 주제를 정리한다. 이것은 팀 서기에게 부탁해도 좋을 것이다.

신규 실천 의제를 정리하되, 담당자와 시행 만기일을 명확히 기록한다. 그리고 기타 미결된 실천 의제의 현황을 파악하고, 다음 회의 일정과 장소도 정해놓는다. 또한 회의가 효율적으로 운영되었는지 팀원들 스스로를 평가한다. 이것은 회의의 효율성에 대한 피드백을 즉시 얻을 수 있을 뿐만 아니라 때로 더 나은 회의를 위한 방법을 알려주기도 한다. 마지막으로, 성공적인 회의를 위해 각별히 애쓴 사람(예를 들면 문건을 작성했거나 프레젠테이션을 담당했던 사람)인 팀원들에게 감사하는 것도 잊지 말아야 할 것이다.

회의 기록

회의가 진행되는 동안 일어났던 모든 사건을 낱낱이 기록하는 회의 의사록과는 달리 회의 기록이란 주요 회의 결과와 실천 의제를 개략적으로 기록하는 것을 말한다. 회의 기록은 회의가 막 끝나면 서기가 기록한 것을 팀장이나 진행자가 검토한 후, 기록 내용을 팀원들에게 알려야 한다. 이것은 팀의 결정 사항에 대한 구체적인 정보나 문서가 필요한 팀원, 이해관계자, 기타 관계자들은 팀 게시판이나 첨부된 파일을 통해 쉽게 습득할 수 있어야 한다.

PART 4 부록

부실한 회의로 이끄는 7가지 죄악

회의는 회사 생활에서 빠지지 않는 가장 보편적인 것이다. 따라서 소홀히 여기기도 쉽다. 윌리엄 R.데이얼스는 캘리포니아에 본사를 둔 아메리칸 컨설팅 앤 트레이닝 오브 밀밸리의 수석 컨설턴트로서, 회의 향상 기술을 어플라이드 머티리얼스와 모토로라에 보급했다. 그는 다음과 같은 확고한 신념이 있다. 바로 "부실한 회의는 부실한 기업을 만든다."는 것이다. 다음은 패스트 컴퍼니사가 고안한 "부실한 회의로 만드는 7가지 죄악"과 그에 대한 해결책이다.

① 지각이 빈번하고 일찍 회의실을 떠나며 딴 짓거리로 시간을 보내는 등 사람들이 회의를 진지하게 생각하지 않는다. - 해결책 : 회의도 업무의 연장이라는 인텔의 정신을 받아들인다. 여기서 정신이라 함은 참석자들 모두가 회의도 업무라는 것을 서로 확신하는 마음을 뜻한다. 인텔의 사내 교육 담당자 마이클 포스는 다음과 같이 말했다. "우린 회의 규율에 대해 많은 이야기를 나눴습니다. 이건 그리 복잡하지 않습니다. 기본에 충실하면 됩니다. 예를 들면 체계적인 안건이나 분명한 목적이 있는지, 방향 설정이 제대로 되었는지가 관건입니다."

② 회의 시간이 너무 길다. - 해결책 : 거의 모든 전문가들은 회의 시간이 90분을 넘어서는 안 된다고 한다. 시간은 돈이다. 회의 경비를 파악하고 동시작업을 가능케 해주는 컴퓨터 기술을 활용하면 생산적인 회의가 된다. 예를 들면 미팅 미터(Meeting Meter,캘리포니아 주 팔로 알토에 본거지를 둔 "더 나은 회의 협회"창립자 버나드 드코벤이 만듦-옮긴이) 라는 소프트웨어를 이용하여 회의를 개최할 때마다 회의에 드는 비용을 산출할 수 있을 것이다.

③ 참석자들은 논점을 일탈할 때가 더 많다. - 해결책 : 안건에 대해 진지하게 생각하고 논점에서 벗어난 사항들은 파킹랏에 기록해 둔다. 시카고에 본사를 둔 통신회사 아메리테크에서는 회의 진행자가 논점 일탈을 방지하기 위해 파킹랏을 적절히 활용하고 있다. "당면 문제와 관계없는 코멘트가 나오면 우린 그것을 파킹랏이라고 씌어 있는 플립차트에 기록해 두죠." 소기업 서비스 통신 국장인 킴벌리 토마스의 말이다. "우린 그 파킹랏에 등재된 현안과 이를 처리하는 담당자를 항상 지정합니다. 우린 이 테크닉을 회사 전반에 활용하고 있습니다." 담당자를 지정하는 것은 파킹랏이 안건을 빨아들여 없애버리는 블랙홀이 되지 않도록 하는 장치가 된다.

④ 일단 회의가 끝나면 사람들은 결정 사안을 실행하지 않는다. - 해결책 :  문제의 원인은 사람들이 게으르거나 무책임해서가 아니다. 회의 내용과 앞으로 벌어질 내용을 보는 눈이 다르기 때문에 문제가 발생하는 것이다. "회의 모드"에서 "실천 모드"로 바꾸고 공동 문서에 정성을 들이도록 한다. 여기서 "실천 모드"라 함은 실행에 옮길 수 있도록 공유문서를 작성하는 것을 뜻하는데, 코멘트를 녹음하고, 아이디어의 윤곽을 그리며, 제출안을 작성해서 이를 스크린에 투사하여 전원이 볼 수 있도록 하는 것이다.

⑤ 많은 대화가 오고 갔지만 솔직한 이야기는 많지 않다. - 해결책 : 회의를 익명으로 개최한다. 가장 효과적인 방법은 컴퓨터를 사용하는 방법이 있을 것이다. 20세기 폭스의 회의를 담당했던 코비전은 비밀 투표와 비밀 그룹 대화시스템을 지원하고 있다. 참석자들이 자신의 의견을 노트북 컴퓨터에 입력하면 바로 스크린에 투영되는 방식이다.

⑥ 중요한 정보를 항상 빠뜨려서 주요 의사 결정이 미뤄진다. - 해결책 :  대부분의 회의장은 외딴 곳에 떨어져 있어서 정보의 흐름을 방해한다. 따라서 해당 자료를 꼼꼼히 챙겨 가는 방법이 있을 것이다. 회의 인간 공학자인 존 라이버는 회의장에서 "정보 지수"를 증가시키는 몇 가지 방법을 제시했다. 그에 따르면 우선, 팀이 자료를 저장할 수 있도록 회의장에 충분한 공간을 마련한다. 그리고 회의를 하면서 모델을 구축하고 플립차트를 완성하는 등의 구조물들을 만들어 넣는 것이다.

⑦ 사람들은 같은 실수를 반복하며 나아지는 기미가 보이지 않는다. - 해결책 : 연습밖에 없다. 잘 진행되고 있는 것과 그렇지 않은 것을 모니터하고, 담당자를 꼭 선정하도록 한다. 예를 들면, 샌프란시스코에 본사를 둔 재무 서비스 회사인 찰스 슈왑 앤 컴퍼니는 모든 회의 때마다 "관찰자" 역할을 하는 사람이 회사가 요구하는 플러스/델타(피드백의 수집. 플러스는 좋은 점, 델타는 개선할 점을 뜻한다. -옮긴이) 리스트를 작성한다. 즉 잘된 것과 그렇지 않은 것을 기록하고 회의록에 포함하는 것이다.

* * *

본 도서 정보는 우수 도서 홍보를 위해 원저작권자로부터 정식인가를 얻어 도서의 내용 일부를 발췌 요약한 것으로, 저작권법에 의하여 원저작권자의 정식인가 없이 무단전재, 무단복제 및 전송을 할 수 없으며, 원본 도서의 모든 출판권과 전송권은 원저작권자에게 있음을 알려드립니다.