스토리텔링으로 성공하라

1부 조직에서 스토리가 수행하는 역할

적절한 스토리를 활용하라 : 당면한 리더십 문제에 적합한 스토리를 고르는 법

1990년대 중반 우리의 목표는 당시 세계은행의 전 직원에게 생소한 개념이었던 지식경영에 총력을 기울이는 것이었다. 나는 조직 여기저기에 분산되어 있는 지식들을 모아야 한다고 역설했지만 사람들은 귀담아 듣지 않았다. 우리의 노하우를 공유하고 그것을 지레로 삼는 일이 얼마나 가치 있는지를 강력히 입증하는 프레젠테이션도 선보였지만, 청중들은 멍한 얼굴로 앉아 있을 뿐이었다. 절박해진 나는 어떤 일이든 하기로 마음을 먹었다. 그리하여 1996년 사람들에게 다음과 같은 스토리를 들려주기 시작했다.

"작년 6월, 잠비아에 있는 어느 작은 마을에 말라리아가 발병했습니다. 그때 한 의료보조원이 질병통제센터(Centers for Disease Control)의 웹사이트를 방문해 말라리아에 대한 치료법을 알아냈습니다. 세계에서 가장 가난한 나라에 속하는 잠비아에서, 그것도 수도에서 6백 킬로미터나 떨어진 작은 마을에서 일어난 일이라는 점에 주목해야 합니다. 그러나 적어도 우리에게 무엇보다 중요한 것은 세계은행이 거기에 포함되어 있지 않았다는 사실입니다. 우리는 빈곤과 관련된 여러 가지 노하우를 갖고 있지만, 정작 그것을 필요로 하는 수백만의 사람들은 그 지식을 이용할 수 없습니다. 사람들이 그 지식을 이용할 수 있다고 상상해보십시오. 그랬을 때 우리가 어떤 조직이 될지 생각해보십시오."

이 간단한 스토리는 세계은행 직원들과 경영진들이 조직의 미래를 바꾸도록 하는 데 큰 기여를 했다. 이후 지식경영이 공식적으로 기업의 최우선 과제가 되자, 나는 그 기세를 유지하기 위해 비슷한 스토리들을 활용했다. 그러고 나니 내러티브의 효과를 극대화시키는 방법이 궁금해지기 시작했다.

국제스토리텔링센터의 스토리텔링 전문가 J. G. 파파야 핑커턴에게 잠비아 스토리를 들려준 다음, 그의 의견을 물었다. 잠시 후 그는 "그것은 스토리가 아니다"라고 잘라 말했다. 핑커턴은 그것이 플롯도 인물도 배경도 갖추지 못했으므로 진정한 스토리텔링이 아니라고 말했다. 잠비아의 의료보조원은 누구인가? 그녀의 세상은 어떠한가? 잠비아와 같은 이국땅에서 그 일이 어떻게 느껴졌겠는가? 그는 이런 질문들을 늘어놓으며 나의 일화는 형편없으며, 절대 스토리라고 할 수 없다고 말했다. 그것을 진짜 스토리로 바꾸고 싶으면 처음부터 다시 시작할 필요가 있다는 것이었다. 그렇다고 해서 내가 그의 말에 충격을 받은 것은 아니다. 실제로 밋밋하고 재미없는 스토리였으니 말이다. 그렇다고 해도 이 전문가의 조언을 곧이곧대로 받아들일 수는 없었다. 나는 그의 조언이 틀렸음을 절감하고 있었다. 그것을 깨닫고 나자 나는 곧 중요한 사실을 얻을 수 있었다.

 "잘 짜여진 스토리를 경계하라!"가 바로 그것이다.

- "엉성하게 짜여진" 스토리

나는 핑커턴의 조언을 따르지 못한 게 아니었다. 사실, 잠비아 의료보조원에 관한 간단한 일화에 어떻게 살을 붙여야 하는지는 금방 알 수 있었다. 그녀의 삶과 그녀가 직면한 말라리아라는 난제, 그리고 그녀가 치료한 환자들의 고통과 괴로움까지 극적으로 묘사하고, 그녀가 말라리아를 이긴 과정을 생생하게 서술하면 그 스토리는 진정한 서사시가 되지 않았겠는가!

이런 전통적인, 즉 맥시멀리즘적인 설명은 청중을 사로잡는 힘이 더 컸을 것이다. 그러나 그러한 스토리는 기업 청중에게 먹혀들지 않는다. 또 너무도 바쁜 현대 직장인들에게는 그렇게 상세한 내러티브를 듣고 있을 시간과 인내심도 없다. 청중의 주의를 끌려면 분 단위가 아닌 초 단위로 요지를 전달해야 한다. 문제는 그뿐만이 아니었다. 설사 청중이 내 스토리의 상세한 내용을 모두 듣는다 해도, 청중은 그 스토리를 자신이 속한 세계에 연결시킬만한 정신적 여유가 없다.

2,000년도 더 전에 아리스토텔레스는 『시학』에서 스토리는 발단과 전개, 결말로 이뤄져야 하며, 복합적인 인물과 운명의 반전 및 교훈을 통합하는 플롯을 갖춰야 한다고 말했다. 또, 스토리텔러는 행동을 시각화하고 등장인물의 감정을 똑같이 느끼는 등 해당 스토리에 깊이 관계하여 청중이 내러티브의 세상으로 빠져들도록 만들어야 한다고 말했다.

- 스토리텔링이 변화에 미치는 영향력

현재 스토리텔링이 성과에 미치는 영향에 대한 평가가 서서히 빛을 보기 시작했다. 최근에 은행과 병원, 제조업체, 공익 설비를 포함하여 주요 변화를 수행한 40개 기업을 토대로 연구가 수행된 바 있다. 연구 대상이 된 각각의 프로젝트는 수석경영진이 주도한 것으로, 식스시그마, 비즈니스 프로세스 최적화, 새로운 판매 전략 채택 등이었다. 연구 결과, 두 가지 현상이 두드러지게 나타났다.

첫 번째는 각 기업에서 실시한 변화 프로그램의 성공률이 매우 낮았다는 점이다. 전체 연구대상 기업들 가운데 58%가 목표 달성에 실패했으며, 20%는 예상 가치의 1/3도 채 달성하지 못했다. 또, 성공한 기업과 실패한 기업 간의 차이도 전반적으로 막대한 것으로 나타났다.

두 번째는 핵심 성공 요소 가운데 하나가 스토리텔링이었다는 점이다. 연구자들은 스토리텔링과 변화 프로그램의 결과 사이에서 높은 상호연관성을 발견했다. 물론 스토리텔링 이외에도 성공의 요인은 많았지만, 스토리텔링 능력이 결여됐을 때 변화의 성공률은 현저히 낮았다.

- 내러티브는 조직의 브랜드를 이루는 초석이다

내러티브가 주요 발전에 도움이 되는 또 한 가지 영역은 바로 브랜드였다. 강력한 브랜드는 자본 증대나 신제품 출시, 새로운 자산 획득, 혹은 새로운 파트너 유인 등의 측면에서 이익을 창출한다. 강력한 브랜드가 내러티브로 막대한 가치를 창출할 수 있음을 반영하는 한편(세계 10위권에 드는 브랜드들의 가치를 합산하면 US달러로 총 3천8백억 달러이다) 광고는 비효율적인 내러티브로 얼마나 많은 돈이 낭비될 수 있는지를 보여준다. 또, 내러티브로 창출한 것을 내러티브에게 빼앗길 수도 있다. 내러티브가 창출한 브랜드 가치는 내러티브의 공격에 취약하기 때문이다. 기업이 브랜드 가치를 실천하지 않으면 참담한 결과를 불러일으킬 수 있다는 얘기다.

- 스토리는 청중의 마음을 움직인다

스토리는 청중의 상상력을 자극하고 연속적인 긴장과 긴장 해소를 만든다. 따라서 청중은 정보를 수동적으로 받아들이는 대신 능동적으로 생각한다. 스토리의 의미를 숙고하고 그것을 이해하도록 노력해야 하기 때문이다. 이러한 과정에서 청중은 스토리에 매료되며, 집중력과 흥미가 유발된다.

사회심리학 연구 결과에 따르면, 정보는 사례나 스토리, 특히 호소력 있는 사례나 스토리의 형태로 먼저 제시될 때 보다 빠르고 정확하게 기억된다. MBA 과정의 학생들에게 네 가지 방법을 사용해 현실성 없어 보이는 가설, 즉 "어떤 기업이 직원을 해고하지 않는 정책을 실행했다"는 가설을 납득시키고, 그 네 가지 방법 각각의 효과를 비교하는 연구를 했다. 그중 한 방법은 오직 스토리만 사용하는 것이었고, 두 번째는 통계 데이터를 제공하는 방법, 세 번째는 통계 데이터와 스토리를 모두 사용하는 방법, 네 번째는 기업의 수석경영진이 작성한 정책서를 제시하는 방법이었다. 이들 네 가지 방법 중 첫 번째, 즉 오직 스토리만 사용하는 방법이 가장 효과적인 것으로 나타났다.

2부 여덟 가지 내러티브 패턴

당신에 대한 신뢰를 구축하라 : 내러티브를 사용해 당신의 정체성을 전달하는 방법

- 당신이 당신의 스토리를 전달하는 이유

스토리를 전달하는 첫 번째 이유는 사람들에게 당신이 누구인지를 보여주기 위해, 즉 더 이상 낯선 사람이 되지 않기 위해서이다. 요즘처럼 혼란스럽고 단편적이며 빠르게 변화하는 시대에는 서로가 누구인지 알기가 어렵다. 사람들은 서로가 어떤 환경에서 살아왔는지 전혀 모른다. 낯선 사람을 만나면 사람들은 자신들이 찾을 수 있는 단편적인 정보들을 묶어 그것들을 다소 응집력 있는 스토리로 엮으려 애를 쓴다. 이러한 정보의 조각들은 신문을 통해, 기사나 광고 전단, 이력서, 또는 심지어 짧은 만남 등을 통해 알 수 있다. 그러나 결국 중요한 것은 이러한 사실들이 아니다. 사람들이 모색하는 것은 그 "사실들이 의미하는 바를 이해하는 방법"이다. 그가 나에게 어떻게 협력할 수 있는가? 그는 어떤 유형의 사람들을 상대하는가? 중요한 문제들에 대해 진정으로 신뢰할 수 있는 사람인가? 이러한 질문에 대한 답변을 모색한다는 얘기다.

퀘스트 다이아그노스틱스(Quest Diagnostics: 대형 진단기술 개발회사)의 CEO이자 회장인 케네스 프리먼(Kenneth Freeman)은 처음 CEO가 되었을 때를 다음과 같이 회상한다. "반드시 신뢰를 구축해야 합니다. 내가 들어섰을 때 직원들은 이렇게 수군거렸죠. 코닝(Corning: LCD 스크린용 유리기판 생산업체)에서 온 저 유리꾼은 대체 누구기에 실험 경험도 없이 여길 들어온 거야? 이렇다할 의료 경험도 없잖아. 그렇다고 실험실 출신도 아니고. 당시 우리 직원은 14,000명이었습니다. 그래서 먼저 사내 평직원들에게 신뢰를 얻기 위해 바닥까지 내려갔다 올라왔죠."

따라서 당신이 한 집단을 책임져야 하는 경영인이거나 다른 사람들의 신뢰를 얻고자 하는 야심 찬 리더라면, 혹은 그저 새로운 청중에게 연설을 하고자 하는 사람이라고 해도 청중의 딜레마를 인식할 필요가 있다. 그들이 당신에 대해 어떤 기대를 갖고 있을까? 오늘날과 같이 신뢰도가 낮은 기업 세계에서 청중이 당연히 긍정적인 기대를 갖고 있으리라고 추정하는 것은 위험천만한 일이다.

당신의 회사에 대한 신뢰를 구축하라 : 내러티브를 사용해 당신의 브랜드를 구축하는 방법

미디어의 발달은 스토리의 전달 능력을 막대하게 팽창시켰다. 이제 스토리는 기술을 통해 전 지역에, 전 세계에 전달될 수 있게 되었으며 끊임없이 반복할 수도 있게 되었다. 갑자기 단 한 번의 공연이 수천 명, 수백만 명, 심지어는 수십억 명의 사람들에게까지 이를 수 있게 된 것이다. 짜릿한 전자 이미지와 현란한 변형 기법들이 스토리를 무한정 지원할 수 있게 되었다는 얘기다.

- 디지털 스토리텔링의 전망과 한계

디지털 스토리텔링은 항상 끝없는 가능성이 있는 것처럼 여겨졌다. 현재 미국의 대기업 마케팅 부서들만 해도 디지털 스토리텔링의 잠재력을 활용하여 광고 메시지를 전달하는 데 연간 수천억 달러를 투자하고 있다. 이 가운데 다수는 내러티브 형식으로 그 메시지를 전달한다. 그러나 전파 광고 및 디지털 스토리텔링이 막대한 가능성을 지닌 것으로 생각됨에도 불구하고 상품이나 기업에 관한 새로운 스토리를 내놓는 측면에서 실질적인 효과는 아직 확실하지 않다.

직접 만나서 이뤄지는 스토리텔링 공연의 참석자들과 달리, 광고를 접하는 사람들은 화자가 누구인지, 믿을 만한 출처에서 나온 것인지를 확인할 길이 없다. 얼굴을 맞대고 이뤄지는 스토리텔링에서는 진정한 상호작용이 풍성하게 이뤄질 수 있지만, 광고와 마케팅, 브랜딩의 내러티브는 얄팍한 익명의 관계에서 일어난다.

직접 만나서 이뤄지는 스토리텔링에서는 화자가 청중의 반응에 따라 스토리를 적절하게 조정할 수 있지만 디지털 스토리텔링은 청중이 스토리에 귀를 기울이는지 여부에만 초점을 맞춘다. 그리고 청중은 종종 귀를 기울이지 않는다. 이렇게 디지털 스토리텔링은 그 안에 소멸의 씨앗을 품고 있다. 내러티브를 생성하고 복제하기가 매우 쉽다는 사실, 그리고 청중의 반응을 알 수 없다는 사실은 막대한 양의 믿을 수 없는 자료를 생성하여 퍼트리는 결과를 낳을 수밖에 없다.

- 브랜드란 무엇인가?

브랜드(brand)라는 말은 "불타다"라는 뜻의 고대 스칸디나비아 말 brandr에서 파생되었다. 지금도 그렇지만 과거에 브랜드는 가축을 키우는 사람들이 동물을 식별하기 위해 표시를 하는 수단으로 사용되었다.

마케팅의 세계에서 브랜드는 본질적으로 관계이다. 이름이나 속성(눈에 보이는 속성이나 보이지 않는 속성), 지각 혹은 감정의 측면에서 브랜드를 정의하는 경우도 있지만, 이것은 옳지 않다. 브랜드는 관계이다. 종종 기업의 제품 및 서비스와 고객간의 관계로 간주되지만, 직원들과의 파트너, 공급업자, 규제자, 투자자를 포함하여 모든 이해관계자와의 관계를 아우른다. 약한 브랜드의 경우, 그 관계는 어렴풋이 회사의 이름을 기억하는 수준에서 그칠 것이다. 그러나 브랜드가 좀더 강력하면 그 관계는 제품이나 서비스의 특성을 인식하는 수준으로 확대되고 전 세계로까지 확대될 수 있다.

3부 내러티브 패턴들의 통합

혁신의 패러독스를 해결하라 : 내러티브를 사용하여 조직의 변혁을 꾀하는 방법

- 기존의 방법이 혁신을 이루지 못하는 이유

혁신은 이제 조직의 생존을 위한 핵심 요소로 널리 인식되고 있다. 기업들은 이제 개선만으로는 살아남기 힘들다. 기업들은 변화를 꾀해야 한다. 기존 비즈니스의 확장을 통해 표면적으로 변화해야 하는 것은 물론이고 그 핵심까지 변화해야 한다. 변혁적 혁신은 선택이 아니라 필수조건이 되었다.

그러나 대규모 조직들은 대체로 변혁적 혁신을 꾀하고 꾸준히 시장에 탄력적으로 반응하기가 불가능하다. 여러 연구 결과에 따르면, 전체 상장법인 가운데 2, 3년 이상 평균 이상의 주주수익률을 창출하는 기업은 10%에 불과하다. 문제의 원인은 크리스텐슨과 레이너가 말하는 존속적 혁신(sustaining innovation)이 아니다. 존속적 혁신은 기존 고객을 타깃으로 하며, 해마다 조금씩 개선해나가는 방식 혹은 기술적 발전을 통해 이전보다 성과를 개선시키는 혁신이다.

혁신의 패러독스는 크리스텐슨과 레이너가 말하는 파괴적 혁신(disruptive innovation)에서 시작된다. 파괴적 혁신은 비즈니스 전체에 변혁을 가져오는 비즈니스 모델과 관련된다. 대부분의 파괴적 혁신에는 "아래로부터의 파괴", 즉 보다 단순하며 편리하고, 적은 비용으로 새로운 유형의 고객에게 호소하는 비즈니스 방식이 필요하다. 파괴적 혁신은, 처음에는 현재 사용되는 모델만큼 좋지 않지만 결국에는 시장을 압도하는 제품과 서비스를 도입한다.

물론 파괴적 혁신에는 "위로부터의 파괴", 즉 보다 값비싼 모델을 소개하여 사람들이 다른 방식으로 생각하도록 만드는 방법도 있다. 스타벅스가 커피에 대한 기대치를 바꿔놓았듯이 말이다. 파괴적 혁신은 동일한 무언가를 보다 많이 행하는 것이 아니라, 본질적으로 다른 무언가를 행하는 것이다.

새로운 종류의 리더 : 내러티브를 이용해 상호작용의 리더가 되는 방법

내러티브의 활용은 지휘와 통제, 규제, 최적화 등을 사용하는 전통적인 나폴레옹 스타일의 경영인들이 결코 사용할 수 없는 리더십 능력을 열어준다.

내러티브에는 리더의 의미에 대한 다른 생각이 함축되어 있다. 그것은 살아있는 것들이 대량으로 얽히고 설키는 복잡성 속에서 헤엄치며 상황들 사이의 연결을 통해 번식하는, 상호작용적인 리더십 스타일이다. 즉 톨스토이적인 리더십 스타일이다. 여기에 참여한 사람들은 세상의 모든 것이 상호연관성을 가졌음을 이해하며, 자신들을 새로운 방식에 연결시킬 수 있게 된다. 톨스토이 스타일과 나폴레옹 스타일은 모두 기본적으로 청렴을 바탕으로 한다.

한 가지 명심해야 할 점은 이 두 가지 리더십 스타일(지휘통제의 나폴레옹 스타일과 상호작용적인 톨스토이 스타일)이 반드시 물리적으로 양분되는 것은 아니라는 사실이다. 이 두 리더십 스트일은 서로 다른 조직에서 나타날 수도 있지만 한 조직의 다른 부서에서 나타날 수도 있다. 심지어는 한 번의 회의에서도 두 가지 스타일이 모두 나타날 수 있으며, 때로는 단 한 번의 담화 과정에도 서로 얽혀 있을 수 있다.

- 대화와 같은 리더십

상호작용적인 리더십 접근 방법은 대화를 바탕으로 한다. 대화는 동등한 사람들 간의 의견 교환이다. 따라서 스토리텔러와 청중은 대칭적인 관계이다. 상호작용적인 리더십 방식은 대화를 할 때 청중이 다음 번에는 화자가 될 수 있다는 가정을 전제로 한다.

조직에서 리더와 청중의 지위의 차이는 막대하다. 상사가 부하직원들에게 말하는 상황일 수도 있고, 부하직원이 상사 한 사람 혹은 상사들에게 말하는 상황일 수도 있다. 부와 권력을 지닌 사람이 그렇지 못한 청중에게 말할 수도 있고, 반대로 아무것도 갖지 못한 사람이 부와 권력을 지닌 사람들에게 그들의 방식을 바꿔달라고 간청하는 상황일 수도 있다. 표면적인 지위에 관계없이 상호작용적인 리더는 이러한 차이를 무시하고 인간 대 인간으로서 말한다. 리더는 이런 방식으로 개개인을 분리시키는 사회적 정치적 장벽들을 무너뜨린다.

반대로 지휘통제의 나폴레옹 스타일의 경영인은 주로 지위의 차이를 이용하여 적대적인 관계를 유도해낸다. 따라서 그가 "이 혁신은 성공작이다"라고 말하면 청중은 그 주장을 수용하거나 거부하거나 둘 중 한 가지를 택해야 한다. 화자가 전문가이든 교사이든 상사이든 부모이든, 청중은 그 주장을 수용하면 그 사람의 권위에 복종하는 셈이지만, 그에 반대하거나 논쟁을 벌이면 순식간에 화자와 적대적인 관계에 놓인다. 계층 구조에서 우월한 지위에 있는 사람과 동등한 입장에서 대화를 나누는 일이 반드시 불가능한 것은 아니다. 그러나 결코 쉽지는 않다. 복종이든 반란이든, 본질적으로 적대 관계로 이어지는 경향이 있기 때문이다.

반대로 상호작용적인 톨스토이 스타일의 리더로서 스토리를 전달하면, 그러한 복종이나 반란이 수반되지 않는다. 청중은 반드시 당신의 스토리를 받아들이거나 거부할 필요가 없다. 톨스토이 스타일의 리더가 전달하는 스토리는 스토리텔러와 청중이 함께 재현하는 것이며, 서로 공유한 경험, 즉 청중이 적극적으로 참여하는 무엇이다.

- 모두를 만족시키지 못하는 리더십

상호작용적인 톨스토이 스타일의 리더십 방식이 누구에게나 통하는 것은 아니다. 지휘통제식의 나폴레옹 스타일에 익숙한 사람들에게는 거의 아무런 이익도 안겨주지 못한다.

악덕 자본가와 가혹한 전략가, 지위 상승을 꿈꾸는 추종자, 아첨 심한 조수, 잿밥에만 관심 있는 정치가, 교활한 선동가도 매료시키지 못할 가능성이 높다. 이러한 사람들은 항상 조작과 통제의 도구로 진실되지 못한 내러티브를 사용해왔다. 그들은 임기응변의 거짓말, 유인상술로 이윤을 얻는 법, 정치적 조작이나 중상모략, 부정 선거운동 등으로 다른 이들을 기만하는 법을 따로 배울 필요가 없다.

진실되지 못한 스토리텔링은 단기적으로 효과를 발휘할 수 있지만, 어떤 개인에게도 어떤 비즈니스에도 어떤 사회에도 건실한 기반이 되지 못한다. 따라서 그것이 교활한 의도로든 무관심이나 무시, 냉담 때문에든, 혹은 확신을 일어서나 옳고 그름을 분간하지 못해서, 혹은 정부 명령 때문에 묵인되거나 학교에서까지 배우게 된다면, 사회는 그만큼 피폐해질 것이다. 그리고 그 손실에 대해서는 우리 모두가 책임을 져야 한다. 

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