하이퍼포머

꿈의 설계도, 실행의 엔진인 심장을 비전으로 달궈라

주말 동안, 이수호는 김 팀장이 준 페이퍼를 읽고 김 팀장이 설명해준 내용이 더 명확히 머릿속에 들어오는 것을 느꼈다. 소위 말해 잘 나가는(?) 사람들, 뭐라 꼬집어 설명할 수는 없지만 뭔가 자신과는 DNA가 다른 사람들이라 느꼈던 그들과 자신의 삶이, 뛰어넘을 수는 없는 엄청난 격차에 의해 벌어지는 것이 아님을 느낄 수 있었던 것이다. 그들에게는 인생의 경로를 달리해준 특별한 결심이 있었다. 그것을 목표의식이라고 말할 수도 있고, 투철함이라고 이름 붙일 수도 있을 것이다. 무엇이라 부르건 그것은 그들 삶의 지표가 되었을 뿐 아니라 업무 하나하나, 관계 하나하나를 맺어가는 데도 매번 의사결정의 기준이 되었다. ‘동료든 상급자든 다른 누군가에게 책임을 떠넘기지도 않고, 성과가 없는 불필요한 일을 해놓고 그저 일을 했다는 데 만족하지도 않고, 스스로 CEO라고 생각하고 끝까지 밀어붙이는 힘,’ 그것이 소위 성공하는 사람들을 만든 원동력이자, 성과로 연결되는 일의 원리였던 것이다.

‘비록 직장에 몸담고 있지만 자신이 곧 이 회사의 CEO라고 생각하는 한 그들은 이미 직장인이 아니다. 생각이 경계를 뚫는다면 까다로운 상사나 난감한 거래처도 걸림돌이 되지 않는 걸까?’ 그는 아직 자신이 따라잡기에는 요원하게만 보이는 ‘하이퍼포머’들의 가치기준과 행동원칙을 읽어나가며, 내심 부러움과 경외심을 느꼈다.

김 팀장이 스크랩해온 기사는 한 컨설팅 회사가 100여 개 기업의 인사팀과 각 부서별 팀장을 상대로 설문 조사한 것으로 ‘팀장들이 원하는 팀원의 핵심과제와 그것을 수행하기 위한 핵심역량’을 뽑아놓은 것이었다.

“이 역량들은 하이퍼포머의 5가지 핵심가치 다음으로 꼭 필요한 자질이야. 하이퍼포머가 되기 위해서는 핵심역량 5가지가 필요하지. 여기서 역량이란 ‘일을 함에 있어서 탁월한 성과를 내기 위해 결정적으로 작용하는 요소’를 말하네. 이 ‘역량(Competency)이라는 것은 흔히들 생각하는 ’능력(Capability)과는 전혀 다른 개념이라는 점을 유념해야 해. 능력이란 다분히 선천적으로, 혹은 학습을 통해서 형성된 일종의 재능이네. 외국어를 잘한다거나 발표력이 좋다거나 표현력이 좋아 설득을 잘한다거나…, 누구나 다양한 영역에서 서로 다른 재능을 가지게 마련이지. 그리고 흔히들 ‘자기계발을 한다’고 하면 이런 능력을 키우는 일이라고 생각하는 경향이 많네.

하지만 ‘역량’이란 구체적인 성과로 연결시키는 능력이네. 다분히 경제적이고 전략적인 의미에서 차별화가 되는 특징이자 행동으로 반드시 드러나야 하는 ‘결과 지향적인’ 개념이지. 예를 들어 영어로 하는 협상력이 탁월해 수주로 연결시키는 것이 바로 역량이야. 그것도 한두 번 우연히 이루어지는 것이 아니라 반복적으로, 습관처럼 자리잡게 되어야 비로소 ‘역량’이라고 할 수 있지. 영어의 Competency를 풀어서 설명하자면, ‘경쟁(Compete)할 수 있는 힘’을 의미하네. 그래서 기업에서는 바로 이 역량을 기반으로 구성원들을 평가하고 보상하며, 구성원들은 부족한 역량을 회사에서 제공하는 교육훈련이나 자기계발을 통해 강화해야 하는 것이야. 이렇게 역량이라는 것이 내가 그리려고 하는 그림의 밑그림이라면, 밑그림에 색깔을 입히는 작업이 하이퍼포머의 5가지 핵심과제를 실행하는 일이라고 할 수 있네.

성과목표 설정의 대원칙 - 모두가 공감하고 실천을 끌어내는 성과목표를 세워라

성과목표란 개인과 집단(회사 혹은 팀)의 비전을 실현하기 위해 설정하는 당면목표다. 일종의 단기전략이라고도 말할 수 있다. 이 전략을 얼마나 치밀하게 세우느냐에 따라서 향후 실행이 제대로 된 방향으로 이어지게 되느냐, 또 실행을 마친 후에 어떤 것을 포인트로 해서 그 성과 여부를 측정하고 평가할 것이냐 등의 양상에 영향을 주게 된다. 백년대계(百年大計)라는 말처럼 성과목표 설정이 향후의 성패를 가늠하는 기준이 되기 때문이다. 성과목표를 설정할 때는 다음의 3가지 원칙이 충족되어야 한다.

첫째, 신뢰성(Reliability)이 확보되어야 한다

신뢰성이란 누가 보아도 그 성과목표가 명확하고, 누가 보아도 정확히 결과를 판단할 수 있는 것이어야 한다는 말이다. 흔히 ‘최선을 다하겠다.’, ‘열심히 하겠다.’는 표현을 하는데 이것은 신뢰성을 가진 성과목표라고 보기 힘들다. 누구의 기준으로 보느냐에 따라서 이현령비현령(耳懸鈴鼻懸鈴)이 가능한 성과목표라면 실행 후에도 ‘나는 나름대로 열심히 했는데 왜 그 정도밖에 평가를 못 해주느냐?’는 불만이 나오기 쉽다. 또 구성원간의 비교도 불가능하다. 그러므로 신뢰성 있는 성과목표란, 기준과 목표가 측정 가능해야 하고, 그 성과목표를 세운 사람 스스로가 각 단계에 따라 어느 정도 목표를 달성했는지 또 얼마나 더 노력하면 목표에 도달할 수 있는지를 측정하고 예측할 수 있어, 자기관리가 가능해야 한다는 것이다.

팀원들이 현 시점에서 자기 실적을 분석해 앞으로 목표 달성을 위해 얼마나 더 노력해야 하는지, 그렇게 하려면 지금 어떤 조치가 필요한지, 추가적인 지원이나 타 부서의 협조가 필요하지는 않은지, 지금 수준의 업무방식으로는 어느 정도 성과가 예상되는지 예측할 수 있어야 한다. 그래야만 나중에 성과 결과에 대한 평가가 나오더라도 불만이나 이견이 없게 된다.

둘째, 타당성(Validity)이 담보되어야 한다

타당성이란, 팀원들이 설정한 성과목표가 팀이 지향하고 있는 성과목표와 얼마나 전략적으로 연계되어 있는가 하는 점이다. 즉 단순히 개인으로서 뛰어난 역량을 가지는 것, 예를 들어 토익 성적이 좋다거나 동료들로부터 인기가 높다거나 하는 등의 기준이 아니라, 팀 전체로 보았을 때 얼마나 공헌을 하였는지가 명확히 판단 가능한 기준으로 제시되어야 한다. 아무리 원대하고 수치로 측정될 수 있는 성과목표라 하더라도, 팀의 성과목표 달성을 위한 전략방향과 현저히 다르다면 팀원 누구도 그것이 타당하다고 공감할 수 없다.

셋째, 납득성(Acceptability)이 갖추어져야 한다

아무리 성과목표가 신뢰성과 타당성을 확보하고 있다 하더라도 성과목표를 설정하는 과정에 팀장이나 다른 팀원들이 함께 참여하지 않았다면, 그 성과목표는 팀 전체나 다른 팀원의 목표를 고려하지 않아 현실성이 떨어지기 쉽다. 팀장이 일방적으로 하달하는 성과목표, 팀원이 상의 없이 일방적으로 세우는 성과목표란 서로에게 납득되지 않을 가능성이 높기 때문이다. 그것은 추후에 언급할 성과목표의 구성요소와도 연관이 되어 있는데, 성과목표에는 팀의 성과를 높이기 위한 자신의 업무 외에도 공통의 성과 향상을 위해 다른 팀원이나 다른 팀을 위해 수행해야 하는 목표까지도 포함되기 때문에 이러한 점을 고려해야 한다는 것이다. 신뢰성이나 타당성은 제도적인 성격이 짙은 반면, 납득성의 문제는 정서적인 부분과 연관이 깊다. 이는 팀원들이 성과목표를 얼마나 진심으로 이해하고 받아들이는가를 의미하는 것이다.

여기서 중요한 것은 ‘성과목표 설정 과정에 팀장과 팀원들이 얼마나 깊이 참여해서 같이 논의를 했는가.’, 그리고 ‘성과목표 자체가 현실적으로 실현 가능한가.’ 하는 문제다. 실행 가능한지 아닌지를 따져 보려면 내가 그 성과목표를 달성하기 위해서 얼마의 시간이 필요한지, 또 그 시간을 내가 할애할 수 있는지, 예산이 얼마 있는지, 그리고 내 능력으로 가능한지 등의 요소들을 고려해보아야 한다. 나에게 주어진 상황을 염두에 두지 않은 채 설정한 성과목표는 이룰 수 없는 허황된 꿈에 지나지 않는다.

높은 신뢰성과 타당성을 지니고 있는 성과목표라면 그만큼 팀원들이 받아들이기가 더 쉽다. 이렇게 설정된 성과목표는 팀원들이 업무에 열의를 갖고 목표 지향적으로 행동할 수 있도록 동기부여해주는 중요한 디딤돌이 되어준다.

[표 2] 성과목표 설정의 3가지 기준

팀원이 가장 최우선으로 모셔야 할 고객은 누구인가?

“이 대리, 자네에게 제1의 고객은 누구인가?”

“그야, 우리 회사 제품을 사주시는 소비자들 아닐까요? 손님은 왕이고 모든 이익은 고객이 창출해주시니까요.”

“틀렸네! 거기서부터 혼돈이 시작되는 거야. 자네가 모셔야 할 제1의 고객은 상사, 포커스를 좁혀 말하자면 자네 팀의 팀장이야. 그게 하이퍼포머가 되는 첫 번째 관문이네.”

“팀장님이라면 물론 제가 존경하고 따르는 분이니 당연한 것으로 받아들일 수 있겠지만, 솔직히 따르기 힘든 팀장님들도 많았어요. 회사가 요구하는 게 모두 정당한 것이 아닐 수도 있고….”

“그래서 더더군다나 틀렸다는 거야. 하이퍼포머는 1인 플레이어가 아니라 조직력을 최우선시하는 팀 플레이어네. 자기의 상사, 자기 회사가 도덕적으로든 철학적으로든 용인할 수 없는 수준이라면 그곳을 떠나야 해. 자기는 실컷 그곳에서 월급 받으며 일하면서 회사와 상사가 잘못됐다고 욕하는 사람만큼 어리석은 사람은 없네. 자네가 그 팀에 머물기로 결정했다면 100% 따라야 하는 것이 팀장이야. 때로 더 원대한 성취를 위해서라면 그 방향을 향해 고객인 팀장까지도 변화시키는 것이 하이퍼포머의 몫이네. 감독이 마음에 들지 않는다고 선수 한 명이 작전과는 전혀 무관한 방향으로 뛴다면 그 경기에서 이길 수 있겠나? 설령 이긴다 해도 그게 철저한 팀 전략에 의한 것, 그래서 팀의 역량으로 축적될 수 있는 능력이 될 수 있을까?

외부고객의 니즈는 어디에서 일하는 누구에게도 생존을 위해선 포착하고 응대할 수밖에 없는 당연한 기본사항이네. 하지만 오늘부터 내가 알려주는 것은 회사라는 공간에서 자네가 자네의 역량을 계발하고 팀의 폭발력이 더욱 커지도록 하는 방법에 대한 것이야. 일은 잘할지 모르지만 팀의 잠재적 바이러스가 되는 사람과, 당장의 역량은 부족할지 모르지만 든든한 동력, 숨은 공로자가 되는 사람 사이에서 선택하라면 회사는 언제나 후자를 선택하네. 어떤 조직이든 마찬가지일 게야. ‘튀지 마라.’, ‘나서지 마라.’ 같은 보수적인 의미에서의 룰이 아니라는 것을 명심하게.“

이수호는 망치로 머리를 얻어맞은 듯 어안이 벙벙했다. 이제까지 ‘내가 어떻게 잘할 것인가’에 초점을 맞춰 고민해왔지, ‘상사와 함께 잘하는 법’에 대해서는 생각해본 적이 없었다. 상사란 그저 명령하고 따르는 일방적인 관계, 그것도 가급적 피하고 싶은 존재로만 여겨왔던 것이다. 동료 간의 협력에 대해서는 고민해본 바 있었으나, 팀장을 대상으로 마케팅한다는 생각은 해본 적이 없었다.

“자, 자네의 제1고객은 팀장이야, 그리고 두 번째 중요한 고객은 다른 팀원들이네. 그들이 원하는 것, 그들이 불편하지 않게 니즈를 채워주는 것이 자네가 해야 할 첫 번째 과제야. 예를 들어 자네가 맡은 프로젝트를 제 시간에 끝내지 못해 다른 팀원들이 그 일을 분담해 해내거나 팀장이 나서서 그 일을 대신 해줘야 한다면, 자네는 결코 팀장이나 팀원의 니즈를 채워주는 성과지향적인 구성원이 될 수 없네. 그러니 고객을 불편하게 하는 일을 가장 먼저 제거해야 해. 지각을 일삼아서 진중하게 업무에 몰입하고 있는 구성원들을 방해한다거나, 고객사의 불만사항이나 고객들의 상습적인 클레임으로 인해 팀의 위상을 땅에 떨어뜨린다면 결코 고객을 만족시키는 동료가 될 수 없겠지. 흔히들 친절하게, 자상하게, 상냥하게… 하고 고객응대 방법에 대해 얘기하지만 다른 경쟁업체와 비교한 우리 상품의 장단점을 명확히 파악하고 있지 못한 사람이 아무리 자상해봐야 성격 좋다는 말이나 들을 뿐이지. 그러니 고객과 관계를 구축하기 위해 갖춰야 할 첫 번째 항목은 자신만의 ‘핵심역량’이야.” 

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