기획 초보자가 꼭 알아야 할 85가지

"제가 사업기획부로 발령 났다고요?" 신 대리는 자신의 귀를 의심했다. 입사 이래 영업만 해왔던 신 대리에게 사업기획부로의 이동발령은 너무나 갑작스런 일이었다. 신 대리가 근무하는 혜성산업은 영유아용 지능개발완구나 음성모니터 기기 등을 제조하는 회사다. 하지만 영유아용품 시장은 대기업들이 이미 거의 독점하다시피 한 데다, 최근 문제로 떠오르는 저출산으로 인해 전반적으로 경영 상태가 어려웠다. 지금의 난국을 해결하고자 신년 중요 경영과제의 하나로 신규 사업 육성을 꼽았으나 이 역시 생각보다 쉽지 않았다. 고심 끝에 사업기획부에도 시장의 흐름을 잘 아는 인재가 필요하다는 판단을 내려 신 대리를 발탁한 것이다.

사업기획부로 자리를 옮긴 후 주어진 업무는 영유아용 체온계 사업을 기획하는 것이었다. 물론 혜성산업이 영유아용품 제조업체이긴 하지만 체온계는 그 분야가 달랐다. 최 부장의 말에 따르면 개발부가 지능개발용 완구를 개발하던 중에 온열 환경이 아이들에게 미치는 영향을 연구하면서 체온계와 관련된 기술을 상당히 많이 축적했고, 이 기술을 활용할 사업을 찾다가 나온 아이디어라고 했다. 신 대리는 신규 사업부터 찾아야 하는 것보다 지금처럼 주제가 정해진 편이 기획 초보인 자신에게는 수월할 거라며 안도의 한숨을 쉬었지만, 막상 어디서부터 시작해야 할지 막막했다.

기획의 본질을 알다

기획의 시작점을 찾아라

신 대리는 수진에게 기획서를 어디서부터 어떻게 작성해야 하는지 좀 가르쳐 달라고 부탁했다. 그러자 수진은 기획서 작성 방법을 처음부터 끝까지 개괄적으로 설명하기 시작했다. "조사할 것이 많으니까 우선 조사 항목부터 작성해볼까요?" 그러나 신 대리는 작성은커녕 무엇을 조사해야 할지조차 막막했다. "그전에 내가 아직 준비가 안 돼 있으니까 참고할 만한 자료가 있으면 먼저 보여줬으면 하는데." 신 대리는 수진이 전해준 기획서와 함께 사업기획부에 비치된 기획 관련 서적들을 읽어봤다. 그러다 보니 어느새 기획서의 형태가 희미하게나마 보이는 것 같았다. 그래서 지금껏 본 내용을 토대로 이번 기획서의 항목을 적어봤다.

시즈형 기획, 니즈형 기획

신 대리는 자신이 정리한 기획서 항목을 수진에게 보여줬다. "수진 씨, 이번 기획을 다시 한 번 정리해 보자. 그러니까 개발부가 축적한 체온 측정 기술을 활용해서 영유아용 체온계를 개발하려는 거지?" "예, 최 부장님 말씀대로라면 그렇죠." "그러면 이번 기획은 시장의 요구에 따라 기술을 개발하는 니즈(needs)형 기획이 아니라, 우리 회사가 갖고 있는 기술을 활용하는 시즈(seeds)형 기획이라는 소리군."

신 대리의 말대로 이번 프로젝트는 혜성산업이 보유하고 있는 체온 측정 기술을 활용하는 시즈형 기획이다. 사업 발상의 유형에는 시즈형과 니즈형이 있다. 시즈형은 기업이 갖고 있는 기술을 새로운 사업 분야에 활용하는 것을 말하고, 니즈형은 시장의 요구에 맞춰 신제품을 개발하거나 서비스를 제공하는 것을 말한다.

시즈형은 기존에 보유하고 있던 기술을 활용해 제품을 만들기 때문에 새로운 사업 개발에 드는 초기 투자비용을 줄일 수 있다는 것이 장점이다. 그러나 해당 제품이나 서비스가 시장의 요구를 만족시키는지에 대한 문제가 따른다. 반면 니즈형은 제품이나 서비스를 새롭게 개발해야 하는 경우가 대부분이므로, 기존의 기술력을 백분 활용하는 시즈형보다 초기 자본비용이 많이 든다. 일반적으로 시즈형과 니즈형 중 어느 한 방향으로만 기획하는 경우는 거의 없으며, 대부분 이 두 가지 방법을 적절히 혼합해 기획한다. 단지 니즈형과 시즈형의 반영 비율에 차이가 날 뿐이다.

기획을 여는 첫 번째 열쇠, 아이디어

수진은 사내 공청회를 위해 아이를 둔 여사원들에게 도움을 청했다. 참석자들이 자신들의 생각을 주저 없이 알려준 덕분에 이번 사내 공청회는 두 사람에게 큰 도움이 됐다. 신 대리와 수진은 이번 공청회에서 측정 시간이 짧으면서 정확도가 높은 체온계를 개발하면 팔릴 것이다라는 가정 아래 개발부의 의향을 타진했다. 그러자 개발부에서는 흑체복사라는 기술을 사용하면 1초 이내에 측정하는 것도 어렵지 않지만, 이 경우의 문제는 정확성이며, 측정 방법을 개선하고 참신한 아이디어를 접목시킨다면 가능할 것이라는 긍정적인 의견을 보냈다.

그리하여 마침내 두 사람은 1초 내 측정이 가능하며, 결과도 정확한 체온계를 개발해 영유아용 체온계 시장에 진입한다로 프로젝트의 방향을 잡고 기획서를 작성하기로 했다. 신 대리는 이번 기획을 시작하면서 메모해둔 기획서 항목에 인터넷 조사, 매장 조사, 사내 공청회 결과를 추가해 기획서 초안을 세웠다.

조사와 분석은 끊임없이 요구된다

3C 분석을 시작하다

"신 대리님, 벌써 시작한 지 한 달이 지났으니 스케줄과 조사 항목을 다시 한 번 훑어봐야겠는데요." "이전에 메모해둔 기획서 항목대로라면 시장 규모하고 시장 성장부터 조사해야겠군. 참, 경쟁업체에 대해서도 알아봐야겠네. 이것저것 조사해야 할 게 많긴 한 것 같은데, 꼭 조사해야 하는 대표적인 조사 항목 같은 건 없을까, 수진 씨?" "이번같이 새로운 시장으로 진입하는 경우에는 우선 기본적으로 시장․고객․경쟁업체, 그리고 우리 회사에 대해 살펴봐야 해요. 이런 내용들을 조사․분석하는 것을 3C 분석이라고 한답니다."

3C 분석이란 말 그대로 첫 글자가 알파벳 C로 시작하는 Customer(시장․고객), Competitor(경쟁업체), Company(자사)를 분석하는 프레임 워크의 한 방법이다. 여기서 시장․고객과 경쟁업체는 외부 환경, 자사는 내부 환경으로 구분한다. 3C 분석이 널리 쓰이기는 하지만, 막상 실제 기획에 적용하려고 하면 막연하고 당황스러울 수도 있다. 그렇다고 해서 조사만을 위해 항목을 단순하게 시장․고객․경쟁상대․자사로 분류하는 것도 아무런 의미가 없다.

신 대리와 같이 체온계 시장에 영유아용 제품으로 신규 진입하는 경우 3C 분석을 활용한다면, 새로운 시장 진입이 자사에 이익을 안겨줄 것인가, 이 시장에서 살아남기 위해서는 어떡해야 하는가를 항시 염두에 둬야만 한다. 예를 들어 조사 결과 시장의 규모는 그다지 크지 않지만 꾸준히 성장하고 있으며, 자사의 기존 유통망을 활용할 수 있다고 가정해 보자. 그러면 이 시장은 자사에 큰 이익을 안겨줄 것이 틀림없으므로 진입해야 한다는 메시지를 이끌어낼 수 있다. 이처럼 3C 분석은 시장 환경 전체를 여러 가지 측면에서 분석하도록 도와주는 프레임 워크다. 또한 시장에 진입해야 할지, 어떻게 경쟁해가야 할지도 살펴볼 수 있다.

분석이란 단순히 조사한 결과를 정리하는 것이 아니다. 분석이란 조사 결과로부터 그래서 ~이다까지 생각을 확대하는 것이다. 분석 결과를 통해 알아낸 것에서 유추된 결과, 즉 이러이러하다는 부분이 바로 메시지다. 조사 결과에서 유추해낸 메시지가 유익하지 않다면 모처럼의 조사 결과도 무용지물이 되고 만다. 따라서 조사 결과를 정리한 다음에는 반드시 미팅이나 회의 등을 통해 메시지를 이끌어내야 한다.

시장을 보는 힘, 5Forces

"신 대리님, 경쟁업체 조사만으로는 부족합니다. 해당 업계의 구매자와 판매자도 함께 조사해야 이 시장이 어떤지, 과연 진입해도 좋을지 알 수 있습니다. 이 모든 것을 5Forces 분석이라고 부릅니다. 해당 업계의 상황을 조사할 때에는 시장에 참가하고 있는 기업들의 경쟁 상태뿐 아니라 부품이나 소재 등을 다루는 판매자나 도매업자, 상품․서비스를 사들이는 구매자, 해당 업계의 위협이 되는 대체품, 그리고 신규 진입 기업에 대한 위협도 조사해야 합니다. 그래야 해당 업계에서 가장 영향력을 행사하는 분야가 무엇인지, 또 어느 분야를 가장 조심해야 하는지 알 수 있습니다."

5Forces는 마이클 포터가 제창한 업계 수익성을 분석을 위한 프레임 워크다. 5Forces란 첫째 업계 내 경쟁, 둘째 업계로의 부품이나 원재료를 공급하는 판매자의 교섭력, 셋째 업계의 제품이나 서비스를 구입하는 도매업자나 소비자, 최종 사용자 등을 일컫는 구매자의 교섭력, 넷째 업계로 새로 진입하려는 기업의 위협, 다섯째 제품이나 서비스의 대체품 위협을 일컫는다. 5Forces에서의 교섭력이란 주로 가격에 대한 교섭력을 말한다. 예를 들어 판매자의 교섭력이 강하다는 뜻은 해당 제품의 부품이나 원료를 제공하는 기업 수가 적기 때문에 부품이나 원료 가격을 조정할 때 판매자인 부품이나 원료업체가 유리한 고지를 선점하고 있다는 것을 말한다.

핵심 성공 요인을 찾아라

신 대리와 수진은 경쟁 상대의 제품 조사 결과를 정리한 일람표를 훑어봤다. "이것들 좀 봐. 경쟁사 대부분 신제품 출시가 거의 비슷해!" "그러게요. 그래서 차별화하기 힘든 제품이라는 결론이 났는지도 모르죠." "맞아. 그럼 수진 씨라면 말이야, 거의 비슷한 이 제품들 중에서 한 가지를 굳이 골라야 한다면 뭐를 기준으로 삼겠어?" "글쎄요. 저라면 제일 잘 팔리거나 제일 저렴한 걸 고르겠어요. 현재 체온계 하면 A사라고 정평 나 있잖아요. 그러니까 A사의 제품을 고르겠죠." "응, 나도 비슷한 생각이야. 그렇다면 일단 체온계는 제품 차별화가 힘드니까 브랜드 파워를 갖거나, 아니면 시중에 제품이 많아서 소비자가 자주 접할 수 있도록 하는 것이 핵심 성공 요인(KSF)이라 하겠군."

신 대리와 수진은 시존 시장에서의 핵심 성공 요인을 접근 기회의 빈도수, 브랜드 파워로 결론지었다. 이렇게 해서 신 대리와 수진은 5Forces 분석을 통합 종합 메시지를 다음과 같이 요약했다. 체온계 시장은 두 가지 법률, 판로 확보 등 진입장벽이 높아 신규 업체가 진입하기 쉬운 시장은 아니다. 그러나 진입장벽이 높아 경쟁업체 수가 급격히 증가하는 일은 없어 일단 진입만 하면 경쟁 환경이 안정적일 수 있다. 또한 이 시장은 제품 차별화가 힘들기 때문에 제품의 접근 빈도수와 브랜드 파워가 주요 성공 요인이 되므로 구매자 교섭력을 갖은 기업이 우위에 서게 될 것이다.

생각한 만큼 성공한다

고객은 어떻게 결정할까

프로젝트를 시작한 지 3개월이 지나서야 기본적인 조사가 거의 끝나 비로소 판매 방법 검토에 착수할 수 있었다. 그러던 차에 사업기획부의 최 부장이 신 대리에게 다가왔다. "이제 3개월 정도밖에 안 남았는데 진행이 좀 늦군. 그건 그렇고 판매 방법도 중요하지만 타깃팅(targeting)부터 철저히 검토해둬야 하네." 이 말을 마치자마자 최 부장은 자리를 떴다. "수진 씨, 타깃팅이라니?" "고객을 여러 가지 각도에서 분류해 큰 집단부터 작은 집단까지 나누는 것을 세분화(segmentation)라고 해요. 그러니까 모든 고객층(세그먼트, segment)을 대상으로 할지, 일부 특정의 고객층만을 중점적으로 공략할지를 분석하는 것이 타깃팅이에요."

매스 마케팅(mass marketing)에서 세그먼트 마케팅으로라는 말을 들어본 적이 있을 것이다. 매스 마케팅이란 모든 고객층을 해당 제품이나 서비스의 대상으로 삼는 것을 말한다. 이에 반해 세그먼트 마케팅이라나 전체 고객층을 일정 기준으로 나누고 각각의 고객층에 맞는 제품이나 서비스, 판매 방법 등을 다양화해 최적의 제품이나 서비스, 그리고 판매 방법을 취사선택하는 것을 말한다.

이처럼 시장을 세분화함으로써 매스 마케팅에서 2% 부족하다거나 나는 좀 다르다고 생각하는 고객층에게 적절한 형태의 제품이나 서비스를 제공해 영업 이익을 높일 수 있다. 또한 시장 최상위 기업이 등한시하는 분야를 공략해 틈새시장을 개척할 뿐만 아니라 선두에 나설 수도 있다. 이에 반해 마켓 리더인 기업은 시리즈나 옵션을 판매해 경쟁 상대를 따돌릴 수 있다. 혜성산업처럼 대형 업체가 독식하고 있는 시장으로 신규 진입하는 경우에는 막연히 고객 전체를 타깃으로 하기보다 대상층을 분명히 해둬야 성공 확률도 높아진다.

고객 분류도 전략이다

신 대리와 수진은 고객을 분류하기 위해 로직 트리를 이용해 세그먼트를 세분화했다. 로직 트리는 고객층을 세분화하고 여러 가지 요소로 분류할 때 도움이 되는 방법이다. 로직 트리는 오른쪽으로 진행하면서 요소를 세분화한다. 갈래의 오른쪽 맨 끝에 위치한 각 칸을 살펴보면 각각 세그먼트의 크기를 알 수 있다.

아울러 로직 트리를 만들 때는 세분화한 요소가 누락되거나 중복되는 일이 없도록 조심해야 한다. 이렇게 누락이나 중복이 없도록 하는 것을, 서로 중복되지 않고 전체적으로 누락이 없다는 Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive의 머리글자를 따서 MECE라 한다. 만일 로직 트리의 요소가 누락되거나 중복되면 각 세그먼트의 크기도 신빙성이 결여된다. 또한 로직 트리를 만들 때는 각각 단계를 맞추는 것도 중요하다. MECE와 단계별 기준에 주의하면서 로직 트리를 분류하는 가장 큰 목적은 관련 사항을 일목요연하게 확인하기 위해서이다.

마케팅의 4P 방침을 세우다

신 대리와 수진은 드디어 마케팅 전략에 착수했다. 마케팅 전략에서 필수불가결한 요소인 제품․가격․광고․유통망, 즉 4P에 대한 방침은 기본 전략을 토대로 거의 완성 단계에 이르렀다. 우선 가격 방침은 체온계 분야 내에서도 고가였기 때문에 광고를 할 때에는 성능이나 기능을 강조해 고객이 그 가치를 인정할 수 있게 찬찬히 살펴볼 수 있는 광고 매체를 선택하기로 했다. 유통망에 대해서는 기존의 가전 할인점과 홈쇼핑 판매를 이용하다가 어느 정도 판매량이 증가하면 그때 약국 유통망 확보를 검토하기로 했다. 또한 제품에 대해서는 거듭되는 토의 끝에 겨우 콘셉트를 확정했다.

마케팅 전략을 세울 때는 4P를 반드시 염두에 두어야 한다. 이 4P는 각각 긴밀한 관계를 맺고 있으므로 아무리 훌륭한 아이디어라 해도 4P가 조화롭게 구성돼 있어야 의미가 있다. 혜성산업의 영유아용 체온계처럼 가격이 비싼 제품을 시장에 출시하면서 아무런 광고도 하지 않는다면 그저 입소문이 퍼지기만을 기다리는 수밖에 없다. 한편으로 저가 상품으로 박리다매(이익을 적게 보고 많이 파는 것)하겠다는 전략을 세웠는데, 판매 유통망을 모두 경쟁 상대가 차지한다면 전략 자체가 무용지물이 되고 만다. 그리고 마케팅 4P는 사업 전략과도 일치해야 한다. 이번 기획의 경우 어디까지나 기존 사업에 공헌하는 것이 목표이므로 기존 제품과 잘 융화될 제품 레퍼토리를 갖춰야 한다.

수익의 목표를 정하라

"내부 수익률이라고요? 대관절 내부수익률이란 것은 어떻게 계산하죠?" "자세한 설명은 책을 통해 알아보시는 게 좋을 것 같은데요. 뭐 대충 말씀드리자면 장래 이익을 현재 가치로 환산해 투자 금액과의 차액이 제로가 되는 시점의 수익률과 프로젝트의 기대 수익률을 비교하는 겁니다." 두 사람은 처음 듣는 단어에 당혹감을 감추지 못했다. "하하하, 너무 겁먹지는 마세요. 실제 계산은 엑셀 같은 계산 프로그램에 있는 IRR이라는 함수를 이용하면 되요. 투자 금액과 장래 캐시플로와 기대수익률만 알면 나머지는 함수가 알아서 다 계산해줄 테니까요."

사업에 투자할 것인가 말 것인가. 그 판단 기준이 되는 잣대에는 기업 이념, 사업 영역, 시너지 효과, 즉효성, 스케일 등 여러 가지가 있다. 그 중에서도 어느 정도 벌 것인가는 반드시 필요한 잣대다. 수익성을 판단하는 데는 몇몇 방법이 있지만 대표적인 것으로는 회수기간법(Pay Back), 순현재가치(NPV), 내부수익률(IRR) 등이 있다.

직감적으로 이해 가능한 것은 투자한 금액의 회수 기간을 나타내는 회수기간법일 것이다. 대체적으로 투자 당해부터 흑자 시점을 3년 후, 투자회수 시점을 5년 후 등으로 설정한 곳이 많다. 그러나 시장침투율이 완곡한 제품과 서비스인 경우, 또는 초기 투자비용이 큰 사업인 경우에는 6년째에 높은 이익이 날 것으로 예상돼도 회수기간법만 봐서는 해당 사업에 투자하려는 결단이 서지 않는다. 또한 5년이라는 시간이 무엇을 기준으로 정해졌을까 하는 의문도 생긴다. 혹은 3년 후에는 이익가치가 물가 상승 등으로 실질적인 가치가 하락한다면 정말 이익이 생긴 것인지 애매할 수 있다. 이처럼 회수기간법은 직감적인 이해가 가능해 설득력을 갖긴 하지만, 회수 기간 후의 이익은 불분명하고 시간적인 가치가 고려되지 않는다는 단점이 있다.

이에 반해 순현재가치와 내부수익률은 판단 기준이 명쾌하며, 시간적 가치도 포함하고 있어 장래 이익까지도 포함된다. 즉 회수기간법의 단점을 극복하는 것이다. 그러나 언뜻 봐서는 쉽게 이해되지 않으며, 기업에서 이미 이 방법을 이용하고 있지 않은 경우 이들 수치로 상사를 설득하기란 쉽지 않다는 단점이 있다.

기획서가 통과되는 방법

한 장의 슬라이드, 하나의 메시지

기획서는 수진이 전담하고, 신 대리는 파워포인트로 발표 자료를 만드는 일에 매달렸다. 신 대리는 하나하나 생각하며 만들 필요 없이 기획서의 핵심 내용만을 발췌하면 될 거라 생각했지만 막상 시작해 보니 꽤 버거운 작업이었다. "생각보다 어려운데. 수진 씨, 세 장 정도 만들었거든, 좀 봐줄래?" "내용도 뒤죽박죽인 것 같고 슬라이드도 지나치게 화려해요. 핵심 내용만 적는다고 해도 지난 6개월간의 성과를 나타내야 하니까 이것저것 추가하게 되죠. 하지만 슬라이드 한 장에는 한 개의 메시지만 실어야 한다는 것은 기본 중의 기본이랍니다. 게다가 슬라이드에 이렇게 글자가 많으면 다들 글을 읽느라 설명 따윈 듣지도 않을 거예요."

결론을 먼저 밝혀라

신 대리는 프레젠테이션 자료의 전체 구성을 염두에 두면서 기획서에 적힌 순서대로 슬라이드를 만들었지만 아무래도 마음에 들지 않았다. 그래서 다시 수진에게 도움을 청했다. 신 대리는 수진의 도움을 받아 프레젠테이션의 전체 구성을 조금씩 수정하기로 했다. 전체적인 흐름은 자신들의 진행 순서에 따르고, 각 항목에서는 결론을 먼저 제시하고 뒤에 설명하는 형태로 작성했다. 그런 다음 수진이 만든 샘플 슬라이드를 보면서 한 장에 하나의 메시지를 간결하게 정리했다. 엑셀로 만들어둔 그래프는 보기 좋게 손을 보고, 강조하고 싶은 부분은 글자 크기를 조정했다.

시간과 자료는 비례한다

드디어 슬라이드가 완성됐지만 이번엔 분량이 너무 많았다. "너무 많아요. 발표 시간이 얼마 정도인지 알긴 아세요?" "30분 아니었나? 으음, 30분이면 몇 장 정도가 적당하지?" "한 장에 2~3분 정도예요. 30분이면 10~15장 되겠네요."

프레젠테이션 자료를 작성하다 보면 도대체 몇 장이나 만들어야 하는지 고민될 것이다. 슬라이드 한 장을 설명하는 데는 2~3분이면 적당하다. 따라서 발표 시간이 30분이라면 10~15장 정도가 알맞다. 물론 질문 시간을 제외한 순수 발표 시간이 30분인 경우다. 

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