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| 국내도서 요약 |
결과모드
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결과모드
실행력을 키우라
결과로 승부하라
기업의 최종 목표는 결과(이익)를 창출해내는 것이다. 목표를 정할 땐 모든 에너지와 정력을 한 곳에 집중하고, 일단 목표가 정해지면 하루, 한 달, 심지어 1년이 걸리더라도 지겨워하지 말고 반복적으로 일해야 한다. 이렇게 결과를 앞당기기 위해서 노력하는 것이 실행의 원칙이다.
책에서 본 이야기이다. 컨트리 풍의 아름다운 방에 거울이 세 개 걸려 있었다. 첫 번째 거울은 표면이 울퉁불퉁한 데다 군데군데 더럽기까지 했고, 두 번째는 깨끗하고 테두리에 아름다운 조각이 새겨져 있었으며, 세 번째는 아무런 장식 없이 깨끗했다. 첫 번째 거울을 본 사람들은 저마다 거울이 지저분하다고 말했고, 두 번째 거울은 본 뒤에는 거울이 아름답다고 칭찬했다. 한데 세 번째 거울을 본 사람들은 전혀 새로운 반응을 보였다. 그들은 거울에 비친 아름다운 시골 풍경에 넋을 잃고 말았다.
나는 이 사례에서 실행의 진리를 깨달았다. 거울을 통해 보는 것은 거울의 아름다운 테두리가 아니라 아름다운 풍경이어야 하듯, 실행은 사람들에게 결과를 보여줘야 한다는 것이다. 그렇다면 기업이 결과를 도출하기 위해 실행할 때 어떤 점에 유의해야 할까? 여기엔 세 가지 큰 원리가 작용한다.
1. 결심의 원리
- 일하기 싫어서 갖가지 이유를 대는 사람들에게는 결심이 서지 않았다는 공통점이 있다.
실행을 하기 전에 가장 중요한 것이 무엇일까? 바로 반드시 이뤄내겠다는 자신감과 결심이다. 성패를 따지는 것은 나중의 문제다. 결심이 서지 않았는데 어떻게 실행을 할 수 있을 것이며 무슨 결과를 얻을 수 있겠는가? 일단 결심이 서면 성공의 여부를 두고 끝없이 고민하는 것으로 시간을 낭비하지 말고, 과감히 일을 실행하는 추진력이 필요하다. 이것이 바로 결심의 원리다.
2. 속도의 원리
- 미미한 0.1이 아무것도 없는 0보다 낫다.
실행의 과정에서 가장 중요한 것은 뭘까? 속도다. 일단 일이 시작되면 속도를 우선순위에 두고 완벽함은 그 다음에 생각해야 한다. 즉, 일하는 과정에서는 ‘첫째가 속도요, 완벽함은 그 다음이다’라는 전략을 가져야 한다. 지나치게 완벽을 추구하지 않고 속도를 내서 결과를 얻는 것은 0.1이 쌓이고 또 쌓여서 1을 넘어가는 것과 같다.
3. 결과의 원리
- 기업은 결과에 의지해야지 이유에 의지해서는 살아남을 수 없다.
일이 끝난 뒤에 가장 중요한 것을 무엇일까? 결과이다. 실행의 본질은 결과를 얻는 것으로, 사전 계획대로 결과를 실현하지 못하면 아무 것도 이루지 못한 것이나 같다. 일이 끝난 뒤의 전략은 결과가 첫 번째요, 이유는 그 다음이어야 한다. 일이 모두 끝난 뒤에는 이유가 천 가지가 되건, 만 가지가 되건 중요하지 않다. 중요한 것은 일의 결과이다. 기업은 결과에 의지해서 살아남아야 한다.
책임감을 자극하라
책임감이 높은 사람은 회사의 자산이다
최근 20년 동안 세계 500대 기업을 대상으로 실시한 조사 결과에 따르면 천여 명의 회장과 2천여 명의 부회장, 5천여 명의 사장이나 이사급의 임원들이 미국육군사관학교를 졸업한 것으로 나타났다. 아마 세계 어느 비즈니스칼리지도 이보다 많은 세계적인 인재를 배출하지 못했을 것이다. 그런데 어떻게 비즈니스칼리지도 아닌 육군사관학교에서 이렇게 많은 기업 경영자가 배출되었을까? 그 이유는 미국육군사관학교가 학생들에게 요구하는 기준을 살펴보면 바로 알 수 있다. 비즈니스칼리지가 상업 지식과 경험을 중점으로 가르치는 것에 비해 육군사관학교는 시간과 규율 엄수, 정직함, 강인함과 같은 기본적인 인문 소양 교육에 힘썼다. 이런 덕목은 기업의 경영자가 갖춰야 할 가장 기본적인 소양과 일치한다.
성공을 얻어내는 핵심 키워드는 바로 책임감이다. 성공한 인사들의 공통점 역시 자신에 대한 책임감이 뛰어나다는 데 있다. 다시 말해 훌륭한 인재는 스스로 자신의 일에 책임지는 실행형 인재의 특징을 가지고 있다. 따라서 실행력을 갖춘 인재를 얻으려면 먼저 그 사람이 스스로 자신에 대한 책임을 다하는지 살펴봐야 한다. 자기 자신에게 책임을 다하는 사람은 믿음을 중시하고 약속을 잘 지키며 결과 지향적이고 실패를 언급하지 않는다. 이런 사람은 실행력도 우수하다. 이에 반해 똑똑한 사람은 대부분 실행형 인재가 아니다. 그들은 좀 더 좋고 빠른 해결 방안을 찾는 데 일생의 대부분을 할애할 뿐 열정적으로 한 가지 일을 끝까지 완수하는 일은 대개 드물다. 또한 별다른 어려움 없이 사회적으로 많은 사랑을 받을 수 있어서 고난과 반대에 부딪히면 고집 있는 사람들처럼 끝까지 일에 매달리지 않고 도피를 선택한다.
실패 속에서 성공의 열쇠를 찾아라
실패를 신념으로 삼아라
실패는 신념을 더욱 강하게 만들고 믿음을 키우는 일종의 촉진제이다. 실패를 전투력으로 승화시킬 때 가장 중요한 요소는 실패를 신념으로 삼는 것이다. 이런 변화 시스템에 익숙해지면 실패할수록 더 강한 신념을 가질 수 있다. 한국과 일본에서는 실패한 기업가들이 자살하는 현상이 자주 일어난다. 왜일까? 한국과 일본의 기업은 대체로 규모가 크고 집단주의의 토대 위에 건립된 터라 국가를 위해서 잘 운영해야 한다는 신념이 있다. 이 신념은 양국 기업들의 가장 큰 원동력으로, 이들 기업은 집단이 함께 동고동락해야 한다고 생각한다.
5,60년대에 소니가 수립한 핵심 가치관은 ‘일본의 국가 지위를 높이자’였다. 소니는 ‘메이드 인 저팬을 우수한 품질의 대명사로 만들자’는 사명도 갖고 있었다. 삼성이 세계적인 기업으로 성장한 것도 일본에 도전한 한국의 민족주의 덕이 크다. 80년대에 미국의 실리콘밸리에서 다년간 활동했던 한국인들은 “반드시 일본인을 물리치겠다”라고 소리 높여 외치며 삼성 및 한국의 다른 대기업에 입사했다. 국가와 민족을 위해서 기업을 운영하는 신념과 실패하더라도 정의를 위해서 스스로 희생하겠다는 영예감은 그들 기업으로 하여금 세계를 향해 과감히 도전하도록 만들었다.
군대와 기업을 비교하면 실패가 신념이 성장하는 데 필요한 물과 공기와 같은 존재임을 쉽게 알 수 있다. 군대에서 어떤 상황에도 흔들리지 않는 사병은 어떤 사병인가? 신념이 있는 사병이다. 기업에서 신념은 종종 용기와 원칙으로 표현되는데, 이 두 가지는 실패를 거듭할수록 더 강해진다. 업무 중에 다른 사람과 얼굴을 붉혀본 적이 없는 사람은 위험을 무릅쓸 용기가 없고, 유난히 인간관계가 좋은 사람은 원칙이 없는 경우가 많다. 다시 말해서 인간관계가 지나치게 좋으면 실패를 경험할 수 없고, 실패를 경험하지 않으면 용기와 원칙을 키울 수 없다.
용기의 근원은 무엇인가? 실패이다. 원칙의 근원은 또 무엇인가? 이 역시 실패이다. 마음 좋은 사람은 대부분 원칙이 없는 경우가 많으므로 관리나 회계 업무를 맡겨서는 안 된다. 그렇다면 관리와 회계는 어떤 사람이 맡아야 할까? 바로 원칙을 고수하는 사람이다. 원칙을 고수하면 자신에게 무언가 유리한 것이 있어야 좋아하는 그저 그런 지도자들이 불쾌해 할 수 있다. 하지만 진실로 원칙과 용기가 있는 사람은 공격과 실패에 부딪히면 원칙을 굽히기는커녕 외려 더욱더 강화시킨다. 기업이 실패 속에서 실행력을 끌어올리려면 먼저 직원들의 마음에 원칙과 용기의 씨부터 뿌려야 한다. 그래야 어떤 경우에도 쓰러지지 않고, 도전할수록 더 용감해지는 직원을 얻을 수 있다.
결과 지향적인 6대 강령
1대 강령 - 위기를 창조한다
뛰어난 지혜를 가진 사람과 위대한 사상을 가진 기업은 많은데 왜 실행해야 성공할 수 있다는 사실을 아는 사람과 기업은 적을까? 창의력과 실행력을 가진 기업이 되기 위해서는 위기감을 느끼는 것이 중요하다. 실제로 세계적인 기업들은 모두 실행력 부분에 있어 위기감을 강조한다. 빌 게이츠는 “마이크로소프트사가 도산하기까지 18개월 남았다. 영원히 18개월이다!”라고 말했고, 보잉사는 신입 사원을 교육시킬 때 보잉사가 도산하는 가상의 영상을 보여준다. 왜 훌륭한 기업의 지도자들은 위기감을 강조할까? 위기감이 기업을 움직이는 원동력이 되기 때문이다. 훌륭한 기업이면서도 위기를 강조하는 것, 이것이 실행의 논리다. 우수한 기업일수록 위기를 강조하고, 위기를 강조할수록 실행력은 더 강해진다. 따라서 기업의 실행력을 유지하려면 끊임없이 위기감을 강조해야 한다.
2대 강령 - 행동력은 도태에서 나온다
잭 웰치는 말했다. “CEO의 가장 중요한 업무는 능력이 떨어지는 직원을 훌륭한 직원으로 바꾸는 것이 아니라 훌륭한 직원을 더 훌륭하게 만드는 것이다.” 이 말에는 재원을 키우는 일이나 실행력을 키우는 핵심 비결이 들어 있다. 이 같은 도태 정책은 IBM에도 있다. 1993년에 IBM 회장에 취임한 거스너는 장려금 제도를 업적과 시장 중심으로 바꿨다. 거스너는 직원의 실적을 4단계로 나눴는데, 1단계는 상위 15퍼센트, 2단계는 65퍼센트, 3단계는 20퍼센트, 4단계는 ‘0’이었다. 4단계는 왜 ‘0’일까? 거스너는 그 이유를 “최하위인 4단계에 편입될 조짐이 보이는 사람들은 이미 IBM에서 쫓겨났기 때문이다”라고 밝혔다. 실행력은 도태에서 나온다. 따라서 도태가 없으면 실행력도 있을 수 없다.
3대 강령 - 결정된 것은 옳은 것이다
역사상 가장 유명한 항해가인 콜럼버스는 언젠가 세계 일주를 떠나서 반드시 매력적인 동방의 낙원에 가고 말겠다고 다짐했다. 그는 원항을 떠나는 계획을 세우고 봉건 군주들에게 지원을 부탁했으나 포르투갈 국왕은 그의 부탁을 단칼에 거절했고, 스페인 여왕은 관심을 크게 보였으나 별다른 지원을 해주지는 않았다. 1491년 말, 콜럼버스는 마침내 스페인의 국왕인 퍼디난드 2세를 알현하고 우여곡절 끝에 지원 약속을 받아냈다. 하지만 원정에 선뜻 따라나서려는 선원은 없었다. 그러자 국왕은 죄인들로 구성된 선원들을 보내고 낡은 배 몇 척도 하사했다.
1492년 8월 3일 새벽, 콜럼버스는 세 척의 낡은 배에 87명의 선원을 태운 채 스페인 바로스 항을 향해 떠났다. 이들이 떠나는 길에는 꽃도, 예포도, 성대한 환송식도 없었다. 선상에서의 생활은 낭만은커녕 단조롭고 따분하기만 했다. 선원들은 지루함을 참지 못하고 돌아가고 싶다고 불평불만을 터트렸다. 그러나 그는 결연히 서쪽으로 나아갔고 선원들이 뱃머리를 돌리자고 성화를 부릴 땐 칼까지 빼들며 앞을 향해 나아가라고 명령했다. 항해를 시작한 지 두 달하고도 아흐레 만에 콜럼버스는 미주 바하마 제도의 와틀링 섬에 도착했다. 콜럼버스는 이 섬을 ‘구세주’라는 뜻의 ‘산살바도르’라고 명명했다. 콜럼버스는 말했다. “잘못된 결정을 내렸으면 처음부터 다시 토론하는 것이 아니라 실행을 통해서 일을 바르게 돌려놓아야 한다.” 그의 말을 달리 표현하자면 다음과 같을 것이다. “결정된 것이 옳은 것이다. 중요한 것은 방향의 정확성 여부를 토론하는 것이 아니라 결정된 일을 실행하는 것이다!”
4대 강령 - 관리 감독을 철저히 한다
1938년에 맥도날드 형제는 패스트푸드점을 열었는데, 이 아이템은 상당히 큰 성공을 거두었다. 1954년에 맥도날드 형제는 크로커를 대리 경영인으로 임명하고 특허 경영권을 양도했다. 모두의 노력으로 1968년에 천 개에 불과했던 맥도날드는 1978년에 5천 개까지 늘어났다. 40여 년 동안 발전을 거듭한 맥도날드는 현재 128개국에 2만 8천여 개의 점포를 거느리고 있다. 맥도날드는 소비자에게 만족스러운 서비스를 제공하기 위해서 모든 가맹점에 표준화된 세 가지 검사 제도를 도입했다. 여기서 세 가지 검사 제도는 월말에 실시하는 일반적인 검사, 본사가 실시하는 검사, 1년에 한 번씩 실시하는 가맹점에 대한 표본조사를 말한다. 맥도날드는 가맹점들의 식품 제조, 카운터 업무, 종합적인 영업 상태를 검사하는 동시에 장부, 은행계좌, 월말 결산, 현금고, 중요 문건 등에 대해서도 꼼꼼하게 표본조사를 진행한다.
직원은 상사가 검토한 것만 하려고 한다. 따라서 새로운 계획을 추진하려면 계획이 자리 잡힐 때까지 관리자가 철저히 감독하고 책임져야 한다. 감독 결과가 나오면 바로 회의를 열어 행동 방안과 후속 조치를 마련한다. 여기에는 책임 소재와 구체적인 시간과 방법, 이용할 자원, 다음번 회의 시간과 인원 등도 포함된다. 또한 예상 진도에 맞춰 약속한 목적을 달성하고, 조직이 순조롭게 돌아가게 하기 위해서 규율과 이념의 부조화를 이룬 부분을 찾아내 문제를 해결한다. 그 후에는 후속 조치가 엄격하게 지켜지는지 수시로 확인해야 한다.
5대 강령 - 변화 자체를 거부할 사람은 없다
“일을 가장 잘하는 사람에게 더 많은 보수를 주세요. 그러면 다들 그를 본받아서 더 잘하려고 합니다”
물론 여기서 말하는 보수는 넓은 의미의 보수로, 물질적인 이익뿐만 아니라 자신이 공헌한 것에 대한 가치와 성취감을 느끼는 것도 포함된다. 사람은 노력하면 결과를 얻을 수 있으리라는 생각에 변화를 꿈꾼다. 신생 기업인 델이 IBM, HP, COMPAQ를 누르고 전 세계 PC시장의 선두주자가 될 수 있었던 것도 이 원리를 잘 실행해서였다. 델의 핵심 경쟁력은 직매 방식의 토대 위에 형성된 저가 부품 공급과 조립 운영의 시스템에 있다. 델의 모니터는 중간 유통 과정을 거치지 않고 모니터 전문 생산 업체에서 바로 고객에게 배송된다. 델 회장은 이렇게 말했다. “모니터가 트럭에 실린 채 텍사스 오스틴에 가서 창고 한 바퀴를 돌고나오는 게 대체 무슨 의미가 있죠? 결국은 다시 트럭에 실려 나오지 않습니까? 우리가 모니터를 가지고 즐겁게 논다면 모를까, 이건 돈과 시간 낭비일 뿐입니다.”
기업은 직원이 즐거워하지 않는 일을 꼭 추진해야 하는가? 직원은 일할 때 몸과 양손만 사용하지 않고 마음과 머리를 더 쓴다. 생활에 대한 걱정이 조금만 줄어들어도 직원은 더 힘차게 일한다.
6대 강령 - 비망록을 이용해서 추진력을 높인다
P&G는 ‘비망록 작성 훈련’을 하는 것으로 유명하다. P&G에 있어 비망록은 보물이나 마찬가지다. P&G의 직원이라면 반드시 비망록을 작성하는 습관을 키워서 간단하고 명확하게 상부에 보고해야 한다. 비망록 작성은 종종 훈련 수단으로 이용되기도 하는데, P&G에서 경력이 부족한 직원이 비망록 하나를 열 번씩 반복해서 쓰는 것은 흔히 볼 수 있는 광경이다. 심지어 브랜드 관리자들도 대여섯 번씩 비망록을 쓰기도 한다. 직원은 비망록을 반복적으로 작성하는 것을 통해서 문제를 더 주도면밀하게 생각하는 방법을 배우는 동시에 자신의 성공 비법을 기록함으로써 지식 축적의 목적을 달성할 수 있다. 이처럼 P&G는 비망록 작성을 통해서 추진력이 강한 시스템을 구축했다.
비망록은 현재 세계적인 기업들이 추진력을 구축하는 중요한 수단이 되었다. 다른 사람의 두뇌와 충성심을 믿지 않고 현명하게 종이에 쓰는 것은 P&G가 비망록을 통해서 구축한 실행의 원리다. ?
(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)
