리들

머리말 - 생각을 경쟁력으로 바꾸는 비즈니스 창의성

영감은 언제나 불현듯 찾아온다. 아니, 찾아오는 것 같다. 아침에 눈을 떴을 때, 혹은 거울을 보며 양치질을 할 때, 또는 그냥 멍하니 있다가 떠오를 수도 있다. 일상에서 어쩌다 한 번 경험하는 이런 순간들은, 그마저도 너무 짧아 구체적인 성과로 만들어내기도 전에 흩어지기 일쑤다. 그러나 어떤 이들은 이런 순간을 너무 쉽게, 반복적으로 경험한다. 천재성만으로는 이 미스터리한 현상을 설명하기 힘들다. 게다가 어떤 회사는 만드는 상품마다 베스트셀러가 되고, 어떤 회사는 시장에서 혁신의 신화를 이어가며 지속적인 우위를 차지한다. 우리는 이 반복적이면서 지속적인 현상에 주목해야 한다. 거기에는 필시 원리가 있다.

영감은 왜 불현듯 떠오르는지, 창의적인 아이디어는 어떤 과정을 거쳐 어떻게 탄생하는지, 유레카의 순간을 반복해서 유지하는 방법은 무엇인지, 우리는 이제 그 수수께끼를 풀 것이다. 

창의성에 관한 오해와 진실

당신이 착각하는 몇 가지 진실

창의성은 크게 파블로 피카소로 대표되는 예술적 창의성, 마리 퀴리로 대표되는 과학적 창의성, 제임스 다이슨(다이슨 진공청소기의 발명가)으로 대표되는 고안적 창의성으로 세분할 수 있다. 세 가지는 저마다 요구하는 기술이 다를 뿐 아니라 추구하는 목표 또한 다르다. 세 유형의 차이를 제대로 이해한다면 당신이 매일 일상에서 맞닥뜨리는 업무 중 끝내 실패로 끝난 기안서, 모험적 구상, 잘못된 제품 출시, 피해가 막심한 투자 등과 같이 추진 과정에서 흔히 범할 수 있는 오류를 당당히 피할 수 있다.

■ 창의성은 크게 오해받고 있다

사람들은 이제 혁신가 하면 아인슈타인과 앤디 워홀을 뒤섞어놓은 모습을 상상한다. 문제는 바로 여기에 있다. 모든 예술에는 창의성이 수반되어야 하지만 창의성이 반드시 예술로 이어지는 것은 아니다. 기업가, 상품개발자, 의사, 부모를 비롯해 자신에게 당면한 문제를 해결할 수 있는 혁신적인 방법을 찾아내야 하는 모든 이가 사용하는 창의성은 예술적 창의성이 아니라 고안적 창의성이다. 이것이야말로 비즈니스 창의성이며, 우리가 이 책에서 추구하는 최종 목표다.

고안적 창의성은 문제를 해결하거나 채워지지 않은 요구, 또는 욕망을 충족시켜야 한다는 목표를 갖는다. 예를 들어, 사하라 사막 이남의 아프리카 지역에 식수를 공급하는 것은 해결해야 할 문제다. 스타벅스의 생수 브랜드인 에토스 워터는 부분적이나마 문제 해결 방법을 찾아냈다. 이 회사는 생수 한 병이 팔릴 때마다 5센트를 세계 전역의 식수개발 프로그램에 기부한다. 이는 채워지지 않은 요구를 만족시킬 수 있는 독특한 해결 방법이며 비즈니스 창의성의 좋은 예다.

시장에서 실패하는 아이디어는 대체로 독창적인 경우가 많다. 예술로서는 성공적일지 모르나 대부분은 당면한 문제와 아무런 상관이 없으므로, 비즈니스적인 아이디어로서는 실패하고 만다. 결과적으로 사람들의 마음을 사는 데 실패하는 것이다.

■ 착각이 부른 갖가지 오류

진정한 혁신가가 되고 싶다면 독창적인 사람이 되고자 애쓰기보다는 문제를 잘 해결하는 사람이 되어야 한다. 포드는 다른 산업과 역사의 학습을 통해 발견한 서로 다른 세 가지 아이디어의 결합을 통해 대단히 독창적이면서도 적절한 현대식 자동차 제조 공장이라는 컨셉을 만들어냈다. 여기서 주목할 점이 있다. 포드는 새로운 것을 추구하는 과정에서 혁신적인 자동차 생산 과정을 창안해낸 것이 아니다. 그는 더 빨리, 더 적은 비용으로, 더 나은 자동차를 생산해야 한다는 과제를 해결하고자 애쓰는 과정에서 해답을 찾아냈다.

비즈니스 창의성이 만들어지는 과정

뇌는 나름의 의지를 가지고 있다

■ 유레카는 왜 예고없이 찾아올까?

1666년에 페스트가 창궐하자 케임브리지 대학은 휴교 조치를 취했고, 당시 스물세 살이었던 전도유망한 젊은 물리학도 아이작 뉴턴은 링컨셔에 있는 고향집으로 돌아왔다. 그가 나무에서 떨어지는 사과를 보면서 영감을 얻어 만유인력의 법칙을 정립한 곳은 케임브리지 대학 실험실이 아니라 고향집이었다. 사과가 나무에서 떨어지는 것은 어제오늘의 일이 아니다. 그런데도 과학사에 큰 획을 그은 대발견이 바로 그 순간에 그 사과를 보고 있던 그 사람에 의해서 이뤄진 이유는 무엇일까? 마구잡이로 생겨나는 것처럼 보이는 깨달음의 순간들은 알고 보면 예측이 가능하다. 단지 우리가 주의를 기울이지 않는 순간에 두뇌가 무엇을 하고 있는지 자각하는 것이 어려울 뿐이다.

■ 두뇌는 한꺼번에 여러 일을 수행한다

모든 인지 작용은 기억, 지각, 주의 등 다양한 정보 처리 과정의 상호작용과 조합을 통해 이뤄진다. 정보는 외부 세계에서 얻어질 수도 있지만 내적 상상을 통해서도 생겨날 수 있다. 아울러 정보는 의식적인 것(현재 떠올리고 있는 기억)일 수도 있지만 적어도 특정한 순간에는 무의식적인 것(오래된 기억)일 수도 있다. 지금 눈앞에 펼쳐져 있는 책장을 읽는 순간에도 여러분은 다리에 와닿는 의자의 느낌이라든지 손에 들고 있는 책의 촉감 등 이 책 읽기와는 상관없는 일들을 인식하고 있다.

여러분의 뇌는 해결해야 할 문제가 있는 상태에서도 동시에 여러 가지 일을 수행한다. 그리고 그중 대부분은 문제 해결과 전혀 관계가 없는 일이며 개중에는 문제 해결에 도움이 되는 일과 반대로 방해가 되는 일이 섞여 있다.  

■ 영감은 수면을 통해 깨어난다

꿈꾸는 듯한 상태에서 영감을 얻는 것은 깨달음의 순간을 경험한 사람들 사이에서 흔히 있는 일이다. 한 예로 1907년 아인슈타인이 스물여덟 살 때 스위스 베른에 위치한 특허사무실에서 근무하던 중, 어느 날 놀라운 생각이 그의 머릿속에 떠올랐다. 한낮에 꿈이라도 꾸듯 공상에 잠겨 있던 그는 자유낙하를 하는 사람은 자신의 체중을 느끼지 못할 거야라는 사실에 생각이 미치자 정신이 아득해지는 것을 느꼈다. 아인슈타인은 훗날 이렇게 이야기했다. "그때 나는 몹시 당황했다. 단순한 생각에 불과했지만 그날의 경험은 내게 깊은 인상을 남겼다." 그는 바로 그 순간 중력과 가속운동 사이의 관계를 발견했던 것이다. 그로부터 근 10년 동안 수학과 씨름을 한 끝에 아인슈타인은 마침내 생애 최고의 걸작인 일반상대성이론을 발표했다.

당신이 잠든 사이에 벌어지는 일들

■ 대체 무슨 일이 벌어지는 거지?

창의적인 아이디어와 함께 잠에서 깨어나는 현상은 세 가지 이유로 설명할 수 있다. 첫째, 우리는 깨어 있는 동안 경험한 일을 수면을 통해 기억 속에 저장한다. 둘째, 우리는 잠잘 때만은 현실의 압박에서 벗어난다. 셋째, 수면은 주의력이 감소하는 시간이다. 이런 세 가지 요인으로 인해 우리의 뇌는 의식적이고 논리적인 모드에서 벗어나 무의식적이고 비논리적인 모드로 전환하게 된다. 아울러 수면을 취하는 동안에는 감정과 욕망의 억제에서 벗어나기 때문에 새로운 가능성을 향해 마음의 문이 활짝 열리게 된다.

■ 수면은 창의성의 인큐베이터

이제부터는 상사가 빨리 문제를 해결하라거나 좋은 아이디어를 내놓으라고 요구한다면 다음 두 가지 대처방법 중 하나를 택하도록 하라. 첫 번째는 상사에게 이렇게 말하는 것이다. "잠자면서 생각할 시간을 주십시오. 해답을 찾아서 내일 아침에 보고하겠습니다."

두 번째는 이 책에 소개된 몇 가지 기법을 이용하는 것이다. 오늘밤 잠자리에 들기 전에 종이와 펜을 준비한다. 그리고 자리에 눕기 직전, 앞으로 해결해야 할 문제를 한 가지 적는다. 이때 간단한 질문 형태로 적는다. 예를 들면 이렇다. "렌터카 대여는 잠깐이면 끝나는데 호텔 체크인과 체크아웃은 왜 그리 오래 걸리는 걸까?" 질문을 종이에 적었다면 1~2분간 이 문제에 대해 생각한 뒤 잠을 청한다. 당신의 무의식이 해답을 찾도록 해야 한다(명쾌한 해답이 아니어도 좋다). 그리고 다음날 아침, 잠에서 깨자마자 머릿속에 떠오르는 생각을 적는다. 자신이 수면을 취하는 사이 뇌가 얼마나 많은 생각을 했는가를 안다면 크게 놀랄 것이며, 자신의 뇌가 몹시 자랑스러울 것이다.

물론 첫째, 문제를 풀기 위해서는 산업전문기술, 제품에 대한 지식, 게임의 규칙에 대한 이해 등 해당 분야에 대한 기초적인 지식을 갖고 있어야 한다. 둘째, 자신의 전문 분야나 익히 잘 알고 있는 영역을 벗어나는 부분에 대해서도 호기심을 가져야 한다. 경험 혹은 정보를 통해 얻은 지식이 참신함과 상호작용을 할 때 비로소 새로운 아이디어가 생겨난다.

비즈니스 창의성을 깨우는 5가지 열쇠

호기심: 호기심은 모든 한계를 초월한다

■ 나이가 들면 호기심도 감소할까?

호기심은 창의성의 모체가 된다. 그만큼 창의적 통찰력에 영향을 미치는 다섯 가지 요소 중 특별히 더 중요하다. 그런데 우리는 나이를 먹으면서 점점 호기심을 잃어간다. 세상에 대해 어린아이 같은 호기심을 간직하는 것은 창의성을 개발하는 데 도움이 된다. 그러나 우리는 이와 더불어 세상에 대해 (단순하고 유아적인 사고와 반대되는) 복합적인 사고를 할 줄 알아야 한다.

어린아이들은 세상에 대해 어른보다 훨씬 강한 호기심을 갖고 있지만 제한된 지식만을 갖고 있다. 예컨대 사람들은 흔히 어린아이가 어른보다 기억력 게임을 훨씬 잘한다고 말하지만 실제로는 어른들이 어린아이보다 훨씬 좋은 성적을 거두는 경우가 대부분이다. 어른은 어린아이가 아직 익히지 못한 초인지 지식(통찰력을 가지고 사고하는 것)이라는 전략을 사용할 수 있기 때문이다. 왜냐하면 어린아이들은 기억해야 할 정보를 암기하거나 나중에 기억을 떠올릴 수 있도록 단서가 될 만한 것을 생각해두는 습관이 되어 있지 않기 때문이다. 호기심은 지식과 결합될 때 가장 의미 있는 혁신을 이뤄낸다.

■ 필요가 아닌 호기심에 반응하라

아이맥 디자인은 애플사를 제외하고는 그 누구에게도 필요한 것이 아니었지만 대중의 인기를 얻었다. 그러나 우리는 여기서 생산자에게 필요한 아이디어가 사용자가 당면한 근본적인 문제를 해결할 수 있는 아이디어만큼 가치를 지니지 못한다는 사실을 짚고 넘어가야 한다. 예컨대 점자나 화장실용 휴지, 그리고 스위퍼(P&G가 개발한 부직포 청소기)는 사용자가 직면한 문제를 해결해주었다. 그러나 필요는 창의적인 아이디어 도출에 중요한 역할을 하는 것은 사실이지만 직접적으로 작용하지는 않는다. 바로 이런 이유 때문에 고안적 창의성을 발휘하기 어려운 것이다.

대부분의 사람들은 자신이 진정으로 필요로 하는 것이 무엇인지 모른다. 그렇다면 무엇이 필요한지도 모르는 상태에서 어떻게 호기심을 키울 수 있을까? 대답은 간단하다. 사람들이 도저히 할 수 없다고 이야기하는 것에 귀를 기울여라. 대부분의 사람들은 자신이 무엇을 필요로 하는지 모르지만 자신이 할 수 없는 일이 무엇인지는 알고 있다. 우리 모두는 노상 장애물의 위치를 익히 알고 있으며 우회로는 삶의 방향을 이끌어주는 길잡이가 된다.

제약: 제약이 없으면 아이디어도 없다

■ 시간이 만드는 제약

제약은 행동과 수단이라는 두 가지 형태로 존재한다. 행동 제약은 원하는 행동에 걸림돌이 된다. 예컨대 더러워진 기저귀를 갈아야 하는 부모처럼 현상 유지를 위해 끊임없이 문제를 겪는 사람도 있다. 수단 제약은 문제를 해결하려는 사람이 시간, 비용, 지식 등과 관련해 부딪치는 한계다. 제약을 해석하는 또 다른 방법도 있다. 당신이 만약 문제 해결의 책임을 맡은 사람, 즉 혁신가라면 행동 제약은 (예컨대 고객처럼) 다른 사람의 문제이고, 수단 제약은 당신 자신의 문제가 된다.

힘보다 제약에 집중하는 것은 이치에 어긋나는 것처럼 보일 수도 있지만 의외로 창의적 통찰력을 도출할 수 있는 좋은 조건을 만들어준다. 이러한 논리를 거꾸로 생각한다면 이해하기가 훨씬 쉬울 것이다.

창의성 연구가인 테레사 애머빌, 콘스탄스 N. 해들리, 스티븐 J. 크레머는 미국의 일곱 개 회사에서 근무하는 직원 177명을 대상으로 그들이 작성한 9,000편이 넘는 업무보고서를 분석했다. 그 결과, 시간 제약은 사명감을 느끼는 사람에게만 효과를 발휘한다는 사실을 발견했다. 사명감을 갖기 위해서는 세 가지 전제조건이 필요하다. 한 가지 일에 집중할 수 있어야 하고, 자신이 중요한 일을 하고 있다는 믿음을 가져야 하며, 문제 해결뿐만 아니라 문제의 발견 역시 책임지고 있다는 자부심을 가져야 한다. 이러한 사명감이 결여된 직원들은 단조롭고 고된 일을 하는 기분을 느끼게 된다. 집중을 할 수 없고, 한도 이상의 업무를 부여받은 기분과 늘 하찮은 일을 하고 있는 듯한 기분이 들기도 한다.

아울러 애머빌과 해들리, 크레머의 연구 결과에 의하면 시간적 여유를 갖는 것은 탐험을 떠난 듯한 기분을 느낄 때 효과를 발휘한다. 이러한 경우에 중요한 것은 문제 해결보다는 아이디어 도출에 초점을 맞추는 것이고, 여러 사람보다는 한 사람과 협조할 때 더 나은 성과를 발휘하게 된다. 결국 시간이란 어떤 의도를 갖고 있는가에 따라 미치는 영향이 달라진다.

■ 비용과 창의성의 관계

도요타는 세계 제5위의 R&D 투자 기업이지만 자동차 산업 분야에서의 R&D 투자 순위는 3위에 불과하다. 이처럼 경쟁사에 비해 적은 투자를 하고 있음에도 불구하고 도요타는 주목할 만한 성과를 기록하고 있다. 우선 도요타는 자동차 생산업체 중 가장 짧은 개발 주기를 자랑하고 있으며, 따라서 경쟁사보다 훨씬 빨리 신제품을 시장에 내놓는다. 둘째, 도요타는 하이브리드 자동차와 관련해 세계에서 가장 앞선 기술을 보유하고 있다.

이처럼 도요타는 대체 연료의 개발에 주력하고 있으며, 항상 환경문제를 고려하고 생산 공정에 혁신을 기울이는 기업이라는 이미지를 심어주고 있다. 숫자에 민감한 사람들이 가장 관심을 가질 만한 세 번째 성과는 도요타의 시장가치다. 도요타는 그 뒤를 잇는 가장 큰 자동차 생산업체 셋을 합친 것보다 더 큰 시장가치를 갖는다(생산업체 세 곳의 시장가치 합계가 1,600억 달러인 데 반해 도요타의 시장가치는 단독으로 1,670억 달러에 달한다).

도요타의 탁월한 창의성은 일본 산업혁명의 아버지라고 일컬어지는 창업자 도요다 사키치와 깊은 관련이 있다. 도요다 사키치는 항상 다섯 가지 질문을 던졌다. 그는 다섯 번씩 왜라는 질문을 하면서 제약을 혁신의 발판으로 삼았다. 다섯 번의 왜는 간단한 개념이다. 문제를 발견했으면 왜 그런 문제가 생겼는지를 찾아내기 위해서 왜라고 다섯 번 물어라. 왜라고 반복해서 묻는 것은 표면적으로 드러나는 문제의 증상이 아니라 문제의 근본적인 원인을 찾기 위해서다. 문제의 원인을 찾았다면 이제 해결할 일만 남았다.  

연관성: 어떤 연관성이 아이디어를 도출시킬까?

■ 연관성을 작동시켜라

해야 할 일의 목록을 작성하는 것은 연관성을 만드는 능력을 키워주는 데 큰 도움이 된다. 또 다른 방법이 있는데 그것은 독자적으로 생각하기다. 이 방법은 전두엽이 창의성 발휘에 가장 중요한 피질 부분이라는 생물학적 근거에 기초를 두고 있다. 전두엽은 전혀 별개인 네트워크들이 함께 활동해서 연관성을 형성하도록 조절하는 능력을 관장한다. 전두엽을 단련시키는 방법으로는 독자적 사고의 촉진을 들 수 있다. 이것을 아이를 키우거나 고용인을 관리하는 것에 비유한다면, 독자적 사고는 아이 혹은 고용인으로 하여금 문제를 스스로 해결하도록 내버려두는 것이 될 것이다. 우리가 부딪치는 막다른 골목이나 토끼굴 같은 곤경에서 빠져나올 수 있는 해결책을 궁리하는 것은 다양하게 생각하는 연습이 되고, 결과적으로 창의성을 개발하는 데 좋은 발판이 된다.

■ 전문화가 창의성을 죽이고 있다

그러나 지금 우리는 안타깝게도 그 연관성을 쉽게 만들어내지 못하는 함정에 빠져 있다. 그것은 우리가 애덤 스미스의 이론을 너무 문자 그대로 수용했기 때문이다. 애덤 스미스는 《국부론》을 통해 자신의 철학을 피력했다. 그는 한 사람의 힘으로는 하루에 핀 한 개를 만들 수 있지만 핀 하나를 만다는 데 필요한 18개의 단계를 열 사람이 나누어 맡으면 하루에 4만 8,000개의 핀을 만들 수 있다고 주장했다. 증대된 전문화는 생산성의 증가를 가져온다.

하지만 애덤 스미스의 시대로부터 거의 250년이 지난 지금, 나는 우리가 그의 통찰에 완벽하게 지배되어버린 것은 아닌가 걱정스럽다. 너무나 세부적인 이론이 넘쳐나는 세상에서 전체적인 그림을 보는 것이 힘든 위기에 처해 있기 때문이다. 효율성의 증가처럼 전문화가 가져다주는 이익은 물론 존재하지만 이러한 이익은 우리에게 창의성의 고갈이라는 대가를 치르게 한다. 이것은 한 분야와 다른 분야를 연결하는 아이디어의 교류를 없애버린다.

관습: 관습에 도전장을 던져라

■ 관습은 창의성의 덫이다

경험, 문화, 사회, 그리고 기억에 의해 형성된 편견은 연구자들과 기업가들이 이론과 실험에 있어 초기 단계에 더욱 창의적일 수 있었던 이유를 설명하는 데 도움을 준다. 이제 막 자신의 전문 분야에 발을 들여놓은 연구자와 기업가는 생각의 방향이 일정 수준의 이상주의를 고수할 뿐만 아니라 아직 고정된 사고방식을 갖고 있지 않다. 뉴턴이 만유인력을 사람들에게 알렸을 때 그는 고작 스물세 살이었다. 아인슈타인이 사고실험(실제의 실험장치 없이 이론적 가능성을 따라 마치 실험을 한 것처럼 머릿속에 결과를 유도하는 행위)을 수행했을 때 그는 스물여덟 살이었다. 그리고 빌 게이츠는 IBM에 QDOS 사용권을 주었을 때 고작 스물여섯 살이었다. 오늘날의 인터넷, 바이오 기술, 헤지펀드 억만장자들도 전혀 새로울 게 없다.

젊은이들은 경험이 없기 때문에 미래를 창조해왔다고 말할 수 있다. 경험은 관습을 낳고, 관습은 성공을 가져온다고는 하지만 동시에 뒤이어 생겨날 위대한 아이디어를 가로막기도 한다. 게다가 나이가 들수록, 주어진 주제 내에서 더 많은 경험을 얻을수록 관습은 더욱 깨기 힘든 것이 된다. 그러나 시간을 되돌릴 수는 없지만 우리의 믿음을 되돌리고 관습에 맞설 수는 있다.

■ 상자에서 벗어나는 훈련

관습에서 벗어날 수 있는 한 가지 방법은 역으로 생각하기를 배우는 것이다. 이것은 창의적인 통찰력을 불러일으키는 요인이 된다. 깨달음의 순간은 정상적인 정보 처리 방법에서 분열되어 나온 변화의 결과로서 발생하기 때문이다. 우리는 역으로 생각함으로써 문제나 상황을 다른 형태로 받아들이게 된다. 즉, 뒤를 앞으로, 위를 아래로, 안을 밖으로 돌려놓게 되는 것이다. 이처럼 역으로 생각하기는 문제 해결이나 새로운 아이디어를 도출하는 데 매우 바람직한 인지적 기술이다.

■ 상자 안에서 안주할 것인가?

역사가 쉼 없이 우리에게 가르치고 있는 것처럼 우리가 원하는 미래를 창조하는 데 가장 큰 경쟁자는 안락한 과거이다. 과거는 성패 여부에 관계없이 무엇이 효과가 있고 없는지, 무엇이 가치가 있고 없는지, 무엇이 숭배되고 무엇이 도전받는지에 대한 관습이나 믿음을 낳기 때문이다. 과거가 문화적 교육에 의해 형성된 것인지 혹은 이전의 성공에 의해 형성된 것인지는 문제가 되지 않는다. 중요한 것은 언제, 왜, 어떻게 관습이 창의적 통찰력을 돕거나 막을 수 있는지를 깨달아야만 미래 창조를 위한 가장 큰 관문을 통과할 수 있다는 사실이다.

코드: 밀리언 달러 아이디어를 만드는 코드

■ 나만의 창의성 코드를 완성하라

자신에게 맞는 창의적 코드를 찾아내고 정확히 이해하는 것은 더 체계적인 아이디어를 도출하게 도와준다. 다시 말하자면 창의성에 논리를 부여해주는 것이다. 바로 이 점에서 창의적 코드는 이 책의 핵심 주제인 호기심 키우기, 제약을 인식하기, 인습을 벗어난 연관성 찾기, 지배적 관습에서 과감히 벗어나기 등을 바탕으로 성립될 수밖에 없다. 그것들의 종합판인 것이다.

① 게임이 어떻게 진행되는지 상세하게 이해하라 : 이러한 통찰력은 당신이 장차 주어진 분야나 상황에서 과감히 도전장을 던지게 될 관습(혹은 게임의 규칙)의 기본을 형성하게 해준다. 과거에 효과를 발휘했던 것이 미래에도 반드시 좋은 결과를 가져온다는 법은 없지만, 우리는 투자를 할 때와 마찬가지로 아무리 세월이 흘러도 유효하게 작용하는 요소들을 사용할 수 있다.

② 고객이 진심으로 바라는 것을 이해하라 : 즉, 그들이 원하면서도 말로 표현하지 못하는 것을 이해하라. 그리고 어떤 제약이 존재하는지 리스트를 작성하라. 이를 위해서는 왜?라는 질문을 해야 한다. 고객이나 소비자가 원하는 것뿐만이 아니라 물건을 구입하는 이유 혹은 구입하지 않는 이유를 알아내야 한다.

③ 거시적 요인들을 탐구하고 이해하라 : 거시적 요인들은 새로운 아이디어 혹은 주어진 문제에 대한 해결 방법의 기본을 마련해준다. 거시적 요인들을 탐구하고 이해하는 과정을 통해 서로 별개의 것으로 보이는 정보들 사이에 관습을 벗어난 연관성을 찾게 될 것이며, 이는 창의적 코드를 마련하기 위한 가장 중요한 자료가 되어줄 것이다. 

④ 리스트를 완성했으면 이제 창조적 코드를 마련하라 : 제약을 나열한 리스트에서 ("나는 그럴 만한-여행, 외식, 영화 관람 등을 할 만한 여유가 없다"와 같은) 한 가지 아이템을 고른 뒤, 여기에 관습 리스트에서 (적당한 가격으로 누릴 수 있는 사치처럼 모순된 내용으로 들리기 때문에 더 없이 완벽한) 한 가지 아이템을 골라 덧붙이고, 마찬가지로 연관성 리스트에서 (수익 관리와 고재고 사업처럼) 한 가지 아이템을 골라 넣어라. 당신은 이런 작업을 통해서 창의적 코드의 기본을 마련할 수 있다.   

문제를 인식하는 방법과 제약을 이점으로 이용하는 방법, 표면상으로는 관계가 없어 보이는 정보를 적절하게 관리하고 과거의 경험 및 지식과 연관 짓는 방법, 지배적 관습에서 벗어나는 방법에 대해 더 깊이 생각한다면 당신이 갈망하는 밀리언 달러 아이디어를 창조하게 될 것이다.

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