|
|
|
|||
|
|
 |
 |
 | |
 |
|
 | |
| 국내도서 요약 |
골든 임플로이
  |
 |  |
골든 임플로이
제1장 기본을 기억하라
일도 놀이도 시간 엄수
사회인으로서의 기본 중의 기본이지만 출근이나 회의 시간, 거래처 방문 시간, 약속 시간에 늦는 사람은 어떤 이유에서든 ‘잘나가는 사람’이 될 수 없다. 회사 재건에 성공한 일본전산(日本電産; 니혼덴산)의 나가모리 시게노부 사장은 회사 재건의 첫걸음은 전 사원이 출근 시각 15분 전에 나와 업무 시작 시간부터 엔진이 풀가동되는 체계에 있었다고 말한다. 이는 무엇이든 기본 중 기본을 지키는 일이 중요하다는 사실을 일깨워 준다. ‘잘나가는 사람’은 거래처와의 약속 시간은 물론 사내 회의에도 예정 시간 5분 전에 도착하도록 신경 쓴다. ‘잘나가는 사람’은 회식이나 친구와의 약속 시간도 당연히 잘 지킨다. “일이 바빠서”라는 말은 변명에 불과하다. 이런 말을 하며 지각하는 사람은 이 책에서 말하는 ‘잘나가는 사람’이 아니다. 오히려 자신이 시간 관리를 못 한다는 사실을 자백하는 꼴인데, 엄청나게 모양 빠지는 일이다. 약속에 늦은 동료가 또 있어도 그것을 핑계 삼아 똑같이 늦는 것은 ‘잘나가는 사람’이 하는 행동이 아니다. 이 책에서 제시하는 여러 가지 항목에 대해서도 “너도 못 하는데 나도 상관없지!”라고 하면 안 된다. 왜냐하면 당신은 ‘잘나가는 사람’을 지향하기 때문이다.
그런데 당신은 대충 시간에 맞춰 가는 편인가 아니면 시간에 절대 늦지 않도록 움직이는 사람인가? 이 둘은 천지 차이다. 이 사이에는 ‘보통 사람’과 ‘잘나가는 사람’이라는 큰 차이가 있다. 항상 시간 엄수를 신경 쓰면 스케줄 관리 자체가 지금과는 달라진다. 당신뿐만 아니라 주위에 있는 사람이나 자주 만나는 사람도 시간을 엄수하게 된다. 반대로 당신이 언제나 10분이나 20분 늦게 도착하면 상대방도 그것을 예상에 늦게 온다. 가령 상대방이 지각 상습범이라고 해도 ‘잘나가는 사람’은 항상 시간에 맞춰 간다.
일을 우선으로 처리하는 것도 좋지만, 다른 중요한 약속이 사전에 정해졌다면 가령 그 약속이 친구와 한 사적인 것이라도 퇴근 시간에 맞춰 회사를 나가는 일 정도는 누구나 할 수 있다. 외근이 많은 영업사원은 제쳐 놓고, 회사에 하루 일고여덟 시간을 있는 회사원이라면 시간 내에 그 일을 처리하면 된다. 정시 퇴근을 못 할 이유는 없다. 근무 시간 내에 일을 마치기 어렵다 판단되면 그날은 평상시보다 일찍 출근하고 점심시간을 쪼개어 일하면 가능하다. 항상 늦게까지 일하는 사람은 주위 사람들을 의식하느라 일찍 퇴근하지 못하는 것이 아닐까? 눈치 보지 말고 “중요한 용건이 있어서 오늘은 먼저 퇴근하겠습니다”라고 말하고 퇴근하면 된다.
제2장 회사와 나를 바꿔라
80대 20법칙을 활용하라
‘80대 20법칙’은 수많은 차종을 가진 자동차 회사라도 20퍼센트에 해당하는 상품이 그 회사의 매출과 이익의 80퍼센트를 벌어들인다는 의미다. 이 법칙은 방침이나 계획을 책정할 때 혹은 재검토할 때 활용하면 큰 도움이 된다. 계획을 재검토할 때는 무엇이 중요한 부분인지, 어떻게 진행할 것인지, 그리고 배제해야 할 부분은 무엇인지 생각해야 한다. 언뜻 보면 중요한 일인 것 같아도 사실은 80퍼센트가 중요하지 않은 부분이다.
판매 전략을 세울 때도 이 법칙은 효과적이다. 그래서 모든 고객이 아닌 20퍼센트의 핵심 타깃에 집중해서 마케팅을 펼치고 자본을 투자한다. 이렇게 하면 적은 자본을 투자해 80퍼센트의 매출과 이윤을 얻을 수 있다. 이 법칙은 업무 진행 방법에도 응용할 수 있다. 자잘한 것을 정리하고 책상 위를 깨끗이 정돈한 후에 기분 좋게 일을 하고 싶겠지만 이는 좋지 않은 방법이다. 회람 서류나 우편물은 예고 없이 날아든다. 사람마다 다르겠지만 가장 업무 효율이 좋은 시간대에는 80퍼센트의 가치를 가진 20퍼센트의 업무를 해낼 수 있다. 일의 우선순위를 정할 때도 마찬가지로 중요한 20퍼센트를 우선시한다. 그리고 이 법칙은 사원에게도 적용된다. 20퍼센트의 사원이 회사의 전 매출과 이윤의 80퍼센트를 벌어들인다는 말이다. 반대로 말하자면 80퍼센트의 사원을 20퍼센트의 매출과 이윤밖에 벌어들이지 못한다는 강력한 메시지이기도 하다.
이 책에서 말하는 ‘잘나가는 사람’의 모습을 수치화하긴 어렵지만 일반 회사에서 임원으로 남을 확률은 자신을 포함해 전후 2,3년을 통틀어 10퍼센트에 불과하다. 즉 이 말은 ‘잘나가는 사람’은 적어도 ‘80대 20법칙’의 20퍼센트 안에 속해야 한다는 뜻이다.
목표를 세우고 시간을 만들어라
사실은 그렇게 바쁘지도 않은데 “바쁘다, 바빠”를 연발하는 사람은 앞에서 선수를 치기 위해 변명을 하는 것뿐이다. 정말 바쁠 때는 개개인의 업무 시간을 줄이거나 아니면 일에 임하는 시간을 물리적으로 늘릴 수밖에 없다. 하지만 아무리 일에 바빠도 일에 쫓겨서는 안 된다. 바쁠 때야말로 업무 이외의 다른 목적을 설정해야 한다. 아침 일찍부터 밤늦게까지 일에 쫓기는 사람이 이 책에서 말하는 ‘잘나가는 사람’이 될 수 있을까? 쉽지 않은 일이다.
아침 일찍 출근해 점심시간을 반으로 줄이고 매일 야근을 하며 주말과 휴일에도 회사에 나온다면 분명히 일할 시간은 늘어 물리적으로 많은 일을 할 수 있을 것이다. 일을 통해 배우는 점이 많고 그 중요성 또한 부정할 수 없지만 ‘잘나가는 사람’이 되려면 회사 일 이외의 목표 설정도 필요하다. 업무를 효율적으로 완수하는 한편 다른 일도 잘해야 한다.
‘잘나가는 사람’이 되기 위해서는 책을 읽거나 자기개발을 위해 쓸 시간도 만들어야 한다. 경영이나 리더십에 관한 자기개발서는 일주일 안에 한 권을 다 읽을 수 있다. 1～2년 사이에 50권쯤 독파하면 상당히 높은 수준에 도달할 수 있을 것이다. 또 반년 동안만 어학원에 다녀도 상당한 실력을 쌓을 수 있다. 업무 외의 시간에 책을 몇 권 읽고 외국어 시험을 봐서 몇 점을 따겠다는 목표를 세우는 것도 좋다. 그런 목표 설정을 하면 시간을 얼마나 할애해야 하는지 예측할 수 있다. 가령 “월, 수, 금은 몇 시에 퇴근해 무엇을 해야지”라는 식으로 구체적으로 정하면 매일 업무를 질질 끌며 야근하는 일이 없어질 것이다. 시간에 맞춰 퇴근하겠다는 결의가 불필요한 일을 없애는 것을 포함해 업무의 효율을 향상시키기 때문이다.
제3장 회사에 충분히 공헌하라
회사 목표와 개인 목표를 일치시켜라
자신이 회사나 부서의 목표를 올바르게 인식하고 있는지 지금 바로 자문해보기 바란다. 만약 잘 모르겠거나 조금이라도 의문이 생긴다면 책임자에게 물어봐야 한다. 또 부서 동료들과 충분히 이야기를 나누며 정보를 공유할 필요가 있다. 만약 부서의 책임자가 부서의 명확한 목표를 모른다면 ‘잘나가는 사람’인 당신이 목표를 명확히 하는 일에 일조해야 한다. 대부분의 회사에서는 연중 계획을 세우고 반기나 4분기마다 예산 설정과 실적 비교, 재검토를 한다. 예산 책정 전이나 계획 재검토 작업에 들어가기 전에 책임자에게 혹은 부서 회의에서 부서의 목적을 확실히 설정하자고 주장하라. 그러기 위해서는 본래 부서의 목표가 무엇인지 사전에 숙고하고 의견을 준비해야 한다. 완벽한 목표가 아니라도 좋다. 회의에서 당신이 남보다 먼저 말을 시작하고 문제 제기를 하며 활발한 토론을 할 수 있도록 준비를 하는 것이다. 의논을 통해 지혜를 짜내어 회사 방침에 근거하는 제일 좋은 부서 목표를 설정하라.
부서의 목표를 명확히 정의할 수 있다면 그 다음은 개인이 담당하는 업무를 나누고 각자 목표 설정에 착수하는 단계가 필요하다. 제일 많이 쓰는 방법은 많은 회사에서 심사 결정을 할 때 사용하는 목표 카드를 활용하는 방법이다. 그런데 이 목표 카드는 처음에 기입한 이후 중간이나 기말까지 광에 처박히는 신세가 되기 마련이다.
회사나 부서의 목표를 포함해 개인의 목표를 설정한다면 그 내용을 항상 머릿속에 넣어 두고 그 복사본을 가끔 꺼내봐야 한다. 제출 기간 3일 전에 기입하고 반년 후 평가하기 3일 전에 “아, 이런 목표 설정을 했었지”라는 반응이 나오면 의미가 없다. 부하가 있다면 평가 시기에 상관없이 부하의 목표와 진행 상황을 가끔씩 물어보자. 회사 목표, 부서 목표, 개인 목표는 하나의 선상에 이어져야 하고, 만약 그렇지 않다면 올바르게 바꿔야 한다. 회사의 방침이 사원들에게 제대로 전달되지 않은 경우가 많은데 각자가 뿔뿔이 흩어져 있는 것이 그 큰 원인이다.
제4장 사내 커뮤니케이션을 깔보지 마라
전달하고 받는 사람 양쪽의 능력을 모두 향상시켜라
커뮤니케이션은 크게 사외 커뮤니케이션과 사내 커뮤니케이션으로 나눌 수 있는데 사실 제대로 구축되지 않는 부분이 바로 사내 커뮤니케이션이다. 사외 커뮤니케이션은 공식적인 것으로, 아무래도 이해득실과 관련되어 서로 진중하게 의견을 교환하고, 제대로 묻지 않으면 자사의 이익에 영향을 끼칠지도 몰라 이해하기 힘든 부분은 이해가 될 때까지 질문하고 확인한다. 그리고 중요한 안건은 문서로 주고받아 나름대로 긴장감도 있다.
사내 커뮤니케이션이 잘 이루어지지 않아 회사의 기본 방침이 말단 사원에게 제대로 전달되지 않는다며 한탄하는 회사가 많다. 개인은 어떤 사실을 회사가 당연히 알고 있을 거라 생각하고, 혹은 서로간에 긴장감이 결여되어 있는 경우도 있다. 그러나 이상하게도 회사의 기본 방침은 원활히 전달되지 않아도 인사 사고나 소문은 사내에 눈 깜짝할 사이에 퍼진다.
커뮤니케이션을 제대로 확립하기 위해서는 정보의 일방통행이 아닌, ‘전달자’와, ‘수용자’ 상호간의 커뮤니케이션 능력이 향상되어야 한다. 회사의 전 직원이 이 두 가지 역할을 동시에 향상시키는 것이 중요하다. 예를 들어 상사에게 어떤 정보를 들었을 때 머릿속에서 부하들의 얼굴을 떠올리면서 어떤 부하에게 무엇을 전달할지를 생각하는 사람, 반대로 부하에게 보고를 받을 때 어떤 상사에게 정보를 어떻게 전달해야 할지를 궁리하는 사람은 분명 커뮤니케이션을 잘하는 사람이다. 전달자와 수용자 모드를 재빨리 바꿀 수 있는 능력도 ‘잘나가는 사람’이 갖춰야 할 조건 중 하나이다.
전달자로서 우선 명심해야 할 점은 가장 전달하고 싶은 내용은 무엇인가, 그 우선순위를 결정하는 것이다. 설득력을 배가하려면 한 번에 전달하는 주요 사항을 세 개 정도로 좁혀야 효과적이다. 이때 ‘제일 중요한 것은 무엇인가’를 생각하고 나무를 보지 말고 숲을 보며 그날 전달하지 않아도 되는 내용은 덜어내도록 한다. 한편 수용자는 상사에게 지시를 받을 때 그 업무의 목적이 무엇인지 이해해야 한다. 목적에 대한 설명이 없을 때는 직접 그 이유나 배경을 묻도록 하자.
가치관의 차이를 역으로 이용하라
회사가 말하는 진행 방향을 납득할 수 있고 당신도 그렇게 하고 싶다면 회사의 가치관이 당신의 가치관과 동일한 것이니만큼 업무를 잘 수행할 수 있다. 그러나 간혹 회사와 당신의 가치관이 다를 수도 있다. 그럴 때는 어떻게 행동해야 할까? 알기 쉬운 예로 설명하겠다. 예를 들어 “회사 화장실이 굳이 깨끗해야 할까?”라는 질문에 모두가 “네”라고 대답했다. 그 후 “그렇다면 네가 화장실 청소를 해라”라는 말을 듣는다면 ‘잘나가는 사람’인 당신은 어떻게 하겠는가? 답은 “당신이 한다”이다. 만약 회사의 가치관과 당신의 가치관이 다르다 해도 당신은 회사에서 급여를 받는 입장이기에 회사의 가치관을 우선해야 한다.
실제로 이런 일이 일어날지 어떨지는 모르지만 사전에 머릿속에서 예측해 둬야 한다. 정말 그런 일이 일어났을 때 이것저것 따질 것 없이 한 번은 해야 할 일이다. 그리고 그 일을 제대로 수행한 후 “회사를 위해서도 다른 업무를 하는 것이 효율적이라 생각합니다”라고 말하면 된다. 회사에 대한 불만이나 불평의 대부분은 앞에서 언급한 것처럼 회사 입장에서는 필요한 일이지만 본인은 하고 싶지 않을 일일 때 생긴다. 업무의 질을 높이고 신뢰를 쌓으며 회사 내에서 가치가 있는 일이나 보람 있는 일을 많이 해 나갈 수밖에 없다.
상사에 대한 불평이나 불만 중 대부분은 “이런 ‘못 하는 상사’ 아래서 일하고 싶지 않다”라는 것이지만 회사 측에서 보면 항상 인재를 적재적소에 배치할 수는 없다. 이런 상황에서도 자신이 담당한 업무의 질을 높이고 지금까지 말한 것처럼 상사를 움직이도록 노력하라. 단 그 상사가 회사에 공헌하지 않는다면 그 위의 상사에게 이 사실을 전달하라. ‘못 하는 상사’가 보기에는 괘씸한 일이지만 회사에 공헌해야 한다는 관점에서는 반드시 해야 할 일이다.
처우에 대한 불만은 대부분 본인은 좀 더 많은 급여를 받아야 한다고 생각하는데 회사는 그렇게 판단하지 않는 경우에 나타난다. 이 문제도 혼자서 고민하지 말고 상사에게 상담을 청해 보라. 결국에는 회사에 대한 공헌도를 올리고 고도의 업무를 하며 회사의 이익을 위해 노력하는 것 외에는 방법이 없다.
제5장 강한 리더십을 익혀라
나무라며 키워라
많은 상사들이 부하를 지도하고 육성해야 한다는 사실을 인식하고 있다. 그러나 상사들이 가장 서툰 분야가 바로 부하의 잘못을 지적하는 일이다. 부하가 잘못을 저질렀으면 즉시 그 자리에서 제일 효과적인 방법으로 잘못을 지적해야 한다. 이때 해 줄 조언이 바로 화내지 말고 꾸짖으라는 것이다. 화낸다는 것은 자신의 감정의 끝을 나타낸다. 감정적으로 큰소리를 치면 본인의 기분은 개운하겠지만 이는 어디까지나 본인에 한해서다. 꾸짖는 행위는 상대방의 성장을 위해 이유를 설명하고 상대방의 이해를 구하는 것이어야 한다. 잘못한 점을 지적하고 그 부분을 당사자가 인식하게 하여 같은 잘못을 다시 하지 않도록 조치를 취해야 한다. 꾸짖는 행위는 어디까지나 부하를 성장시키는 것이 목적이다.
그렇다면 많은 사람 앞에서 꾸짖는 것이 좋을까?, 아니면 혼자 있을 때 꾸짖는 것이 좋을까? 이는 사건 경위나 주위 상황을 충분히 고려하고 선택해야 할 문제다. 꾸짖는 목적이 부하를 키우기 위한 것임을 인지하면 선택은 쉬워진다. 본인이 잘 받아들이고 꾸짖는 것과 같은 효과를 낸다면 말로 직접 꾸짖기보다 이메일을 사용하는 방법도 괜찮다. 단 부하가 제대로 이해했는지 이후에 확인해야 한다. 여기서 중요한 점은 잘못했다면 바로 그 자리에서 혹은 그날 안에 꾸짖어야 한다는 것이다. 일주일이나 지난 후에 지적하면 설득력이 떨어져 효과가 없다. 그리고 부하가 하나의 잘못을 저질렀다면 그 하나의 잘못에 관해서만 꾸짖어야 한다. 상사가 하는 말은 어떻게 포장하든 간에 부하에게는 본인의 행동이 잘못되었다는 지적으로 받아들여지기 때문에 기분이 좋을 리가 없다.
부하를 지도하고 육성하는 자세가 중요함을 알면서도 대부분의 상사가 부하를 꾸짖지 못하는 것이 현실이다. 부하에게 미움을 살까 봐 꾸짖지 못한다는 상사가 놀라울 정도로 많다. 그러나 이런 상사는 융통성만 좋아 부하를 육성해야 하는 의무를 저버린 것이다. 부하도 성장을 원하는데 키워 주지 않는 상사는 도리어 미움을 산다. 지금 귀 아플 정도로 말하지 않아도 나중에 저절로 알게 되겠지 하는 생각은 현실을 회피하는 것에 불과하다.
‘꾸짖는 리더’라는 말에 떠오르는 사람은 한신 타이거즈의 전 감독 호시노 센이치이다. 그는 선수들을 심하게 꾸짖기로 정평이 나 있는데 그 이유는 분명하다. 내야 땅볼이라도 1루까지 전력질주를 하지 않았을 때나 외야 플레이의 포구나 변구 등 태만한 플레이를 했을 때는 벼락이 떨어진다고 한다. 그러나 점수 차나 아웃 카운트를 알고서 외야수가 플레이를 하러 나가거나 반대로 포구를 못 했다고 해서 꾸짖지는 않는다. 이는 시합에만 그치지 않는다. 예를 들어 손을 호주머니에 넣은 채 인사를 하는 선수에게는 질타의 목소리가 쏟아진다.
또 그에 관한 이야기 중 “스타 선수에게는 열 배 더 엄격하다”, “사양은 안 하지만 배려는 한다”는 말도 유명하다. 이른바 엄격할 대상과 꾸짖을 대상에 대한 철학이 분명한 것이다. 결국 오히려 엄격하다 그리고 ‘오히려 꾸짖는다’란 뜻이다. 팀이나 선수에 대한 그의 애정은 흘러 넘친다. 이런 애정과 배려가 있기에 진심으로 꾸짖을 수 있는 것이다. ‘잘나가는 사람’인 당신이 부하에게 애정이 있다면 호시노의 자세를 배워 잘못했을 때는 진지하게 꾸짖을 줄도 알아야 한다.
제6장 내 가치를 높여라
책에서 배워라
여러 가지를 통해 배울 수 있겠지만 뭐니 뭐니 해도 제일 효과적인 교육 수단은 책이다. 어떤 책을 읽어야 좋을지 모르겠다는 사람은 우선 2만 엔 정도를 들고 큰 서점에 있는 자기개발서 코너에 가 보라. 한 권을 찾는 것이 아니라 어떤 책이 있는지, 출판사들이 어떤 책을 파는지 우선 넓은 눈으로 본다. 팔랑팔랑 책장을 넘기면서 내가 잘 모르는 부분이 하나라도 설명되어 있으면 구매 후보작으로 선정한다. 그리고 큰마음 먹고 열 권 정도 산다. 자신을 향상시키고 싶다는 꿈을 가진 사람에게 열 권의 책은 절대 무용지물이 되지 않는다.
활자를 좋아하지 않는 사람도 많지만 이때는 책을 읽는 것 자체가 목적이 되어서는 안 된다. 자신이 모르는 것을 배우는 길이며 잊었던 것을 생각나게 하는 계기로 삼아야 한다. 다양한 발상법이나 사고방식이 있다는 사실을 깨닫고 그런 깨우침을 내 것으로 만들어 비즈니스에 활용하자. 책 한 권에 배울 점이 두세 개만 있으면 그것으로 충분하다. 머리말부터 마지막까지 순서대로 다 읽을 필요는 없다. 읽고 싶은 부분만 읽어도 좋다. 참고가 되는 부분이 한 군데 있어서 구입했는데 나중에 천천히 읽어 가면서 도움이 되는 점을 대여섯 개 더 발견하기도 한다.
나는 도움이 되는 부분을 발견하면 줄을 치거나 체크 마크를 하고 그 장을 접어 둔다. 많이 중요하다 생각되면 두 번 접는다. 나중에 다시 읽을 때는 그 접힌 부분만 읽는다. 전문 분야나 서툰 분야는 사람마다 각자 다르므로 같은 책이라도 읽는 사람에 따라 접히는 페이지도 다르다. 자신이 이미 잘 아는 분야나 전문적인 부분은 책장을 접지 말고 잘 못 하는 분야나 아직 도전하지 않은 부분만 접는다. 책에는 참고문헌이나 인용이 기재되어 있는데 그런 페이지도 접어 두면 다음에 읽고 싶은 책 리스트가 완성된다. 접어 둔 부분을 큰 항목으로, 예를 들어 경영?리더십?문제 해결?자신의 약점 등으로 나누어 정리하는 것이 이상적이다. 책을 산 날짜, 읽은 날짜를 적어 두면 나중에 참고가 된다. 두 번째 읽은 날짜도 적어 두면 좋다. 3년이 지났는데도 같은 행동을 한다거나 1년 동안 노력해도 개선되지 않았음을 깨달을 수도 있다.
?
이 책에서 말하는 ‘잘나가는 사람’에 하루빨리 가까워지기 위해 다음과 같은 책을 추천한다. 우선 경영이나 리더십에 관한 책이다. 회사 경영은 회사가 존재하는 목적을 구현하기 위한 수단이며 이 수단을 숙지하는 일은 매우 중요하다. 이것을 본부나 부서 운영에도 응용할 수 있다. 회사 경영이나 부서 운영에서는 강한 리더십이 결과를 크게 좌우한다. 그리고 이런 책을 읽다 보면 재무나 전략과 같은 다른 분야의 지식도 필요하다는 사실을 차츰 깨닫게 된다. 이런 책 속에는 컨설턴트가 체계적으로 설명하거나 경영자가 실제 겪은 경험을 바탕으로 쓴 실천적인 것까지 다양한 내용이 있지만, 자신이 제일 흥미가 있는 분야부터 읽기 시작하면 된다. 읽기 시작한 분야의 책에 익숙해지면 차츰 다른 분야도 독파할 수 있게 된다. 단지 활자만을 좇는 것이 아니라 내 업무의 문제점이나 의문점을 머릿속에 담아 두고 그것과 비교하면서 읽으면 이따금 새로운 발견과 만날 것이다.
(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)
