마스터플래닝

마스터플래닝 과정

마스터플래닝이란 기업/단체의 방향·조직·자금에 관한 가정/계획을 진술한 글이다. 리더들은 대개 머리로 마스터플랜을 세우고 종이에는 기록하지 않는다. 이 때문에 조직의 구성원들은 그것을 알 리가 없다. 리더가 기업/단체(organization을 기업/단체로 번역했다. 기업은 영리를 목적으로 한 조직체이며, 단체는 교회를 포함한 비영리 단체를 총괄한다. 기업/단체 안에서 일어나는 organization을 조직으로 번역했다.)의 미래에 관해 이러 저러한 가정/계획을 세울 동안 구성원들은 전혀 다른 가정/계획을 세울 수 있다. 갈등은 이때 시작된다. 리더는 적어도 3가지 영역을 분명하게 정의한 마스터플랜을 세워야 한다. 즉, 기업/단체의 방향성·조직·자금의 흐름이 분명하게 정의되어야 한다.

■마스터플랜을 세울 때의 이점

모두 한 가지 마스터플래닝을 따라 자기 역할을 감당하기 때문에 단체정신이 강화된다.

· 기업/단체의 성장, 문제해결, 직원 교육, 효과적인 소통, 지혜로운 의사결정 등에 필요한 이론적 틀이 정의된다.

· 기업/단체에 대한 가정/계획이 기록되었기 때문에 불필요한 갈등이나 긴장, 압력이 줄어든다.

■마스터플래닝 과정의 본질

아주 간단한 마스터플래닝 과정을 기억하기 쉽도록 앞글자만 딴 것이 DOCTOR이다.

DOCTOR와 각 머리글자의 의미를 새겨두면, 마스터플래닝 과정에서 다음 단계에는 무엇을 할지 언제나 미리 알 수 있다. DOCTOR는 순차적인 과정이다. 언제나 팀의 방향을 설정하고, 팀을 조직하고, 자금을 구축하는 순서로 마스터플랜을 수립하면 된다. DOCTOR를 염두에 두고 몇 가지 심화 질문에 대답해 보라. 또한 검증된 10개의 도구를 익혀두면 마스터플래닝 과정을 보다 분명하게 이해할 수 있다. 6단계 마스터플래닝 과정 DOCTOR와 심화 질문, 주요 도구들을 조합하면 다음 표와 같다.

마스터플래닝 화살표

■ 마스터플래닝 화살표는 화살표 논리를 개발한다

마스터플래닝 화살표가 좋은 점 중 하나는 순차적이라는 것이다. 어떤 규모의 조직에서든 체계적으로 한 단계 한 단계 밟아가야 한다. 마스터플래닝 화살표의 기본적인 단계를 충분히 이해했다면 어떤 상황, 어떤 시간에서도 조직을 이끌어갈 수 있다.

■마스터플래닝 화살표는 구멍가게나 대기업 모두에 적용할 수 있다

마스터플래닝 화살표는 적응성이 높고 유연성도 탁월하다. 그리고 어떤 마스터플랜을 세우든 어떤 장소, 어떤 시간에 어떤 일을 하든지 마스터플래닝 화살표를 사용하여 조직의 방향을 분명히 정할 수 있다. 언제 어디서나 마스터플래닝 화살표를 사용해서 사고의 방향을 재조정할 수 있다.

마스터플래닝 화살표에는 일련번호가 있다. 오른쪽 위에 1. 필요부터 시작해서 왼쪽으로 2. 목적과 3. 목표 순서이다. 이 번호들은 조직에서 마스터플래닝을 실행하는 순서를 나타낸다.

첫째, 다음 질문에 답해 본다. 우리 조직이 고유하게 부담을 느끼는 영역은 무엇인가? 우리 조직만이 해결할 수 있는 것은 무엇인가? 우리 조직이 특별히 마음을 쓰는 문제 영역은 무엇인가?

둘째, 이런 필요를 고려할 때, 우리 조직이 존재하는 이유는 무엇인가?

셋째, 우리 조직이 계속해서 능동적으로 참여하게 될 목표 영역 3~7개는 무엇인가?

이상 세 단계(필요, 목적, 목표)를 분명히 하면, 조직의 행동방향이 정해진다. 향후 몇 년간은 이 방향으로 집중할 것이다. 어떤 조직에서 정의한 필요는 10년 전이나 오늘이나 그 조직에 중요한 것이다. 당신이 이끄는 조직의 이사회와 직원 모두 조직의 필요, 목적, 목표에 동의한다면 연합이 쉽게 이루어진다. "우리 조직이 채워야 할 필요는 ____입니다. 우리의 존재 이유는 ___이고요. 우리가 완수해야 할 목표는 ___입니다"라고 한 목소리로 말할 수 있다.

넷째, 화살표 맨 끝을 보면 4. 이정표 라고 되어 있다. 목표 영역 하나마다 이 질문을 해본다. 지금까지 우리가 완수한 일정은 무엇인가?

다섯째, 목표 영역마다 물어보라. 향후 우리 조직의 목표로 삼을 만한 생각은 무엇인가? 한마디로, 좋은 생각을 놓치지 말라.

여섯째, 목표 영역마다 물어보라. 우리 조직의 능력을 최대한 발휘하지 못하게 가로막는 장애물은 무엇인가? 목표 영역별로 장애물을 상위 세 개만 적어둔다.

일곱째, 목표 영역마다 물어보라. 우리 조직의 최대 자원은 무엇인가?

여덟째, 목표 영역마다 물어보라. 향후 90일간 우리 조직이 성취할 구체적이고 측정 가능한 목표는 무엇인가?

아홉째, 목표 영역마다 물어보라. 향후 2년 내에 우리 조직이 성취할 구체적이고 측정 가능한 목표는 무엇인가?

열째, 목표 영역마다 물어보라. 향후 2년 이상 5년 내에 우리 조직이 성취할 구체적이고 측정 가능한 목표는 무엇인가? 이것은 중장기 우선순위(목표 혹은 문제)가 된다.

열한째, 목표 영역마다 물어보라. 향후 5년 이상 20년 이내 우리 조직이 성취할 구체적이고 측정 가능한 목표는 무엇인가? 이것은 장기적인 우선순위(목표 혹은 문제)가 된다.

DOCTOR 과정

Direction 방향

■ 방향 설정으로 인한 중요한 전환점

한 집단이 마스터플랜을 세우는 과정에서 거치는 몇 가지 중요한 전환점들이 있다. 가장 중요한 전환점 3가지를 알아보자

① 과거/현재 → 미래

마스터플래닝을 시작만 해도 과거나 현재 지향에서 미래 지향으로 변하게 된다. 과거의 아픔으로 눈물짓던 당신은 미래의 실현 가능한 목표를 향해 한 걸음씩 나아가게 될 것이다.

② 현실 파악 → 가능성 진단

"늘 이렇게 해왔는걸요." "이것이 현실이야." "달라질 것이 뭐 있어? 난 모르겠는 걸." 이렇게 체념하며 포기하던 사람이 꿈과 희망, 가능성과 계획의 세계로 들어가게 될 것이다. 팀원들 모두 앞으로 될 일들을 바라보며 흥분하게 된다.

③ 반응 → 예방현실 파악

늘 급한 불을 끄느라 허둥대던 사람이 중요한 일에 집중하게 될 것이다. 더 이상 불평꾼들의 요청에 대응하느라 진땀을 흘리지 않아도 된다.

■ 방향 설정이 명확할 때 얻는 유익

유익 1. 더 큰 확신을 가지고 과거에서 미래로 초점을 옮길 수 있다 - 이제 당신의 조직은 상황에 반응하던 것에서 상황을 주도하는 조직으로 변하게 된다. 급한 불만 끄던 팀이 이제는 분명한 방향으로 달려가는 팀이 되는 것이다.

유익 2. 현명한 의사결정을 위해 보다 분명한 기반을 세운다 - 팀이 계속해서 성장할 것인가 혹은 의도적으로 천천히 갈 것인가를 먼저 결정하라. 그 다음에 건축 프로그램, 신입사원 채용 등을 보다 현명하게 결정할 수 있다. 방향이 분명하면 의사결정도 분명해진다.

유익 3. 방향이 뚜렷해지면 동기부여가 확실해진다 - 방향만 분명하다면, 꿈꾸고, 혁신하고, 결정하는 일이 두렵지 않다. 오히려 흥미진진해진다.

당신이 하려던 일을 하라. 위원회나 직원, 동료들이 뭐라 하든지 당신이 분명하게 아는 일을 시작하라. 당신의 주변 사람들, 구역, 지역, 국가의 리더들이 방향을 잡지 못하는 것은 문제가 되지 않는다. 당신만 분명하게 방향을 잡으면 된다. 효과적인 리더십은 방향이 분명할 때 자연스럽게 따라온다.

Organization 조직

■ 조직 구성으로 인한 중요한 전환점

강력한 팀을 구성하는 열쇠가 되는 몇 가지 중요한 전환점들이 있다. 구멍에 맞는 막대를 꽂듯이 각 사람을 꼭 맞는 자리에 배치하려 할 때 다음과 같은 변화가 생긴다.

- 할 수 있다 → 하고 싶다 : 자기 적성에 맞는 자리에 서게 되면 해야 하는 일이라면, 난 할 수 있어! 라는 생각에서 내가 이 일을 해서 성과를 거두고 싶어! 라는 생각으로 변한다. 사람들을 적성에 맞는 자리에 배치하는 것만으로도 새로운 활력이 솟을 수 있다.

- 의욕이 떨어진 팀 → 사기충천한 팀 : 적성에 꼭 맞는 자리에 배치하고 우선순위를 분명하게 하면 팀 전체의 분위기가 확 달라진다.

- 영웅들의 집단 → 최고의 팀 : 자기 적성에 꼭 맞는 자리에 배치되어 자신이 하는 일이 전체 팀의 비전을 이룰 수 있다고 깨닫는 순간 그림이 바뀐다. 각자가 최고인 영웅들의 집단이 최고의 팀으로 변신한다. 조직 구성을 잘했을 때 얻을 수 있는 결과다.

■ 조직이 분명할 때 얻는 유익

유익 1. 단합 정신이 높아진다 - 조직도를 만들면 누가 어떤 일에 책임이 있는지 분명하게 보인다. 누구나 자기 자리를 알고, 자기 위치가 전체 팀에서 어떤 역할을 하는지도 안다. 조직 구성이 분명하면 사람들은 함께, 정확하게 자기 위치를 알고, 조화롭게 일한다. 조직도는 팀의 다양성을 강화한다.

유익 2. 탈진을 막는다 - 문제는 한 사람이 통제하는 범위가 너무 넓었던 데 있다. 조직도는 어떤 사람이 몇 사람을 책임지고 있는지 시각적으로 보여준다. 특별히 조직이 변동하는 기간에는 리더 집단에 속한 개인의 통제 범위에 주목하라. 빠르게 성장하는 조직일수록 유의해야 한다.

유익 3. 역할과 책임에 대한 가정/생각이 동일해진다 - 조직도는 어떤 일에 누가 책임을 지고 어떤 사람을 누가 책임지는지 분명하게 보여준다. 따라서 역할과 책임에 대해 가졌던 서로 다른 가정/생각들이 현저히 줄어든다. 결과적으로 실망이나 좌절, 억압이나 긴장은 팀 안에서 사라지게 될 것이다.

Cash 자금

■ 재정을 이해할 때 얻는 유익

- 재정 체계가 정확하면 재정 곤란을 겪지 않는다

- 재정 체계가 분명하면 재정에 대해 현명한 결정을 내릴 수 있다

- 재정 체계가 적합하면 조직 운영에 안정감이 생긴다

■ 돈에 대한 큰 그림의 관점

기업의 경영자는 돈의 흐름에 대해 어떤 시각을 가지고 있을까? 지금부터 설명하는 개념을 잘 이해하면 당신의 기업/단체가 처한 재정 환경을 파악하기 쉬워진다. 기업/단체의 방향, 조직, 자금은 독립적이면서 향상적인 상관관계를 가진다. 살아 있는 팀에서는 언제나 방향, 조직, 자금 사이에 상호작용이 일어난다. 새로운 방향을 설정했다면, 더 많은 인원과 자금이 필요하다. 준비했던 계획을 포기했다면, 인원이나 자금도 그만큼 줄여야 한다. 예산을 세울 때 새로운 방향 설정을 따르기보다 과거 역사에 의존하는 팀들이 많다. 팀 전체를 전년도 예산과 결산 범위 안에 가둬놓고는 한 걸음도 밖으로 나가려 하지 않는다. 팀이 내년에 나아갈 방향을 근거로 예산을 세우려 하지 않는 것이다.

매년 예산을 세울 때 DOCTOR 과정을 반드시 기억하라. 방향 설정부터 시작하라. 우리 팀이 가려는 목적지는 어디인가? 우리가 달성하려는 목표는 무엇인가? 우리에게 가장 중요한 가치는 무엇인가? 그리고 조직을 돌아보라. 이 목표를 성취하기 위해 얼마나 많은 인원이 필요한가? 그 다음에, 방향 설정과 인원 할당을 고려한 후에야 내년 예산을 세울 수 있다. 예산 결정은 반드시 팀의 방향과 기회 혹은 필요 사항을 장기적으로 검토하는 것에서 시작해야 한다. 자금은 세 번째 단계에 해당한다.

Tracking 추적

■ 꾸준하게 추적할 때 얻는 유익

유익 1. 소통이 더 분명해지고 혼선이 줄어든다 - 정규적으로 보고서를 제출하도록 하면 소통에 뚫린 구멍을 메워줄 수 있다. 감독자는 직원이 무엇을 생각하고 무슨 일을 하는지 알게 되고, 직원은 최고 감독과 직접 소통할 수 있는 기회를 얻게 된다.

유익 2. 시기적절한 결정을 더 많이 내릴 수 있다 - 대부분의 결정은 정보가 부족해서 미뤄진다. 보고 체계가 확실하면, 정보가 막힘 없이 흘러가고 결정은 쉬운 일이 된다.

유익 3. 개인 관리를 더 잘할 수 있다 - 보고서를 내게 하면 직원 개개인의 관심과 필요, 요구사항과 제안 등을 알 수 있다. 바른 질문들을 통해 직원들의 관심사가 무엇인지 알게 되고 당신이 직원들에게 관심을 가지고 있다는 것도 알릴 수 있다. 직원들은 당신에게 충성으로 반응하게 될 것이다.

Overall Evaluation 전체평가

■ 평가할 때 얻는 유익

유익 1. 품질이 좋아지고 개인적인 일의 만족도가 높아진다

사람들이 "요즘 내가 하는 일이 전만 같지 않아. 별 만족이 없어" 혹은 "요즘 사람들과의 관계에도 흥미를 잃었어" 라는 말을 들어보았는가? 이 사람들이 말하는 만족 혹은 불만족의 정체는 질적인 것이다. 하고 있는 일의 질을 높이면 만족도가 높아진다. 당신이 누군가를 평가할 때, 그 사람과 당신의 관계가 질적으로 높아지고, 그 사람이 하는 업무의 품질이 높아질 수 있는 개선 방안을 생각해 보라.

유익 2. 부정적인 감정을 적절하게 표현할 수 있도록 기회를 제공한다 ― 폭발하거나 떠나버리는 일을 미연에 방지한다

직원들이 긴장과 압박을 해소할 기회를 적당히 제공하지 않으면, 그들은 뒤에서 험담하기 시작할 것이다. 당신에 대해, 당신의 리더십에 대해, 그들이 느끼는 혼란과 안 좋은 감정을 동료들과 팀 전체에 쏟아놓게 될 것이다. 정규적으로, 시기적절하게, 긍정적인 부분에 중점을 둔 평가가 중요하고도 적합한 이유가 이 때문이다.

■ 평가의 3가지 차원

① 직원 평가

당신이 직원을 평가할 뿐 아니라 직원으로 하여금 당신을 평가하게 하라. 객관적인 평가는 언제나 도움이 된다. 그 사람을 세워주고, 그 사람이 가진 잠재력을 시간이 갈수록 완전히 드러낼 수 있도록 해주는 평가는 언제나 긍정적인 도움이 된다.

② 프로그램 평가

우리가 진행하는 프로그램은 우리 기업/단체가 해결하고자 하는 필요를 채우는 데 도움이 되고 있나? 우리가 생각하는 품질만큼 성취되고 있는가?

③ 조직 평가

적재적소에 사람이 배치되어 있는가? 조직의 묘를 완전히 살리고 있는가? 우리 조직은 현재 최상의 상태인가?

■ 직원 평가 과정

직원 평가는 주관적일 가능성이 매우 크다. 밀접하게 연관되어 함께 일하는 사람을 평가할 때면 객관성을 놓치기가 쉽다. 직원 평가 공정도를 활용하면 객관적인 평가를 내릴 때 도움이 될 것이다

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제일 먼저 물어야 할 것은 이 사람을 같은 자리에 계속 둘 것인가?다. 대답이 그렇다로 나오면 해당 직원에게 해당 지위의 핵심 설명을 분명히 해주고 우선순위를 명확히 가르쳐준다. 정규적으로 직원의 업무를 평가한다. 그 사람이 행복하고, 생산적이며, 성공적인가?

다음에 소개하는 것은 연례 직원 평가지의 표본이다. 당신의 기업/단체에 있는 직원들에 대해 다음 사항을 빠짐없이 기록할 것을 권한다. 두 가지 방식으로 직원 평가지를 채울 수 있다.

① 당신이 팀장으로서 평가지를 채울 수 있다.

② 직원에게 각자 자신을 평가하도록 할 수 있다. 그리고 당신도 그들 각자에 대한 평가지를 작성하여 두 용지를 함께 모아서 서로 비교할 수 있도록 한다.

직원은 자기가 대단한 성과를 내고 있다고 생각한 영역을 당신은 큰 문제라고 생각할 수도 있다. 물론 반대의 경우도 있다. 평가지 뒷면에 당신의 개인적인 평가를 기록해 준다. 해당 직원의 강점은 무엇인지, 어떤 영역에서 발전상을 보기 원하는지, 어떤 영역은 앞으로 훈련이 더 필요한지 기록해서 돌려준다. 내년에 연간 재평가를 할 때 이렇게 물어보라. 우리가 이 사람을 계속 이 자리에 있게 해도 좋을까? 당신은 1년 더 우리와 함께 일하고 싶습니까? 대답이 그렇다 이면, 그 사람이 자기 자리에서 성공적으로 업무를 수행할 수 있도록 도와야 한다.

Refinement 개선

기업/단체에 대해 명확한 방향을 설정하고, 팀을 조직하고, 자금의 흐름이 적합한지 검토하고 있다면, 당신은 마스터플래닝을 만든 것이다. 추적을 통해 당신이 원하는 결과를 산출하고 있는지 확인한다. 전체 평가를 해서 직원들과 프로그램이 질적인 면에서 성장하고 있는지 확인한다. 평가 결과를 보면서 새롭게 개량해야 할 필요를 알게 된다. 이 부분이 R, 즉 개선(Refinement) 단계다.

■ 공정도

어떤 일을 개선하는 가장 효과적인 방법은 공정도를 그려보는 것이다. 공정도란 처음부터 끝까지 그 일이 어떻게 진행되는지 논리적인 흐름을 그려놓은 그림이다. DOCTOR 과정에서 DOC까지 단계는 조직을 구성하는 기본적인 단계이다. TOR 단계는 조직이 계속해서 앞으로 나가도록 한다. DOCTOR 공정도는 각 단계가 바른 관계로 연결되어 기업/단체가 앞으로 나가는 것을 보여주는데 적합하다. DOCTOR 과정의 맨 마지막 단계에 해당하는 R(Refinement, 개선)은 필요한 경우 수정, 보완해서 처음 단계인 D(Direction, 방향 설정)로 돌아가게 하는 공정의 마무리다. DOCTOR 과정에서 R은 전체를 마무리하고 완성하는 중요한 단계다.

공정도를 흐름도라고도 부른다. 공정도는 또한 퍼트도(pert chart)(퍼트도(pert chart, pert는 program evaluating and review technique의 약자로, 복잡한 작업의 공정관리를 위해 공정의 개시부터 종료까지 그물망 형태로 표현하는 방법이다 - 옮긴이)와도 비슷하다. 공정도가 퍼트도와 다른 점은, 퍼트도는 대부분 일회적인 작업에 사용되는 반면 공정도는 반복해서 사용된다는 것이다.

■ 공정도 만들기

공정도를 만들기 위해 기본이 되는 6개의 단계/지침이 있다.

① 끝에서 시작한다.

목적을 세운다. 그 다음에 거꾸로 끝에서부터 시작한다. 큰 종이를 가로로 놓고 당신이 원하는 목표를 오른쪽 끝에 적는다. 맨 왼쪽 끝에는 당신이 원하는 결과를 얻기 위해 해야 할 첫 번째 단계를 적는다. 첫 번째 단계와 마지막 결과 사이에 들어가야 할 단계들을 적어 넣는다. 각 단계들은 논리적인 흐름을 따라 연속적으로 이어지도록 한다.

② 다음 단계는 무엇인가에 집중하라. 어떻게 할까?에 집중하지 말라.

공정도에서 집중해서 보려는 것은 다음은 무엇인가?이지 어떻게 할까?가 아니다. 공정도를 그리면서 자금을 어떻게 처리할 것인지 설명하려 하지 말라. 초점은 다음 단계에 내가 무엇을 할 것인가이다.

③ 슬립 기술(Slip technique)

교회에 들어온 기부금을 처리하는 15~40단계의 공정은 어떻게 진행될까? 예를 들어, 교회에 재정을 담당하는 다섯 명과 함께 공정도를 만들고 있다. 각 사람에게 3~5장의 카드나 포스트잇을 나눠준다. 그리고 이렇게 말한다. "헌금을 처리하는 데 포함되는 단계에는 어떤 것이 있을까요?" 누군가 대답한다. "은행에 입금하는 것입니다." 그러면 카드에 과거시제로 쓰게 한다. 은행에 입금했다. 다른 사람이 말한다. "음, 헌금을 계수해야죠." 그럼 이렇게 쓴다. 헌금을 계수했다. 또 다른 사람이 말한다. "원장에 기록해야죠." 그럼 이렇게 쓴다. 헌금액을 원장에 기록했다. "헌금 낸 사람들에게 연말에 헌금 영수증을 보내야 해요." 그러면 이렇게 쓴다. 연말에 헌금 영수증을 발송했다.

이제 기록된 카드를 큰 회의 탁자나 바닥에 모은다. 카드를 일련 순서에 따라 정리한다. 순서가 정해지고 나면 공정도를 가지고 점검표를 만들기 쉽다.

·헌금을 계수했다 · 헌금액을 원장에 기록했다 · 은행에 입금했다 · 연말에 헌금 영수증을 보냈다

④ 감시 지점을 표시한다

공정도의 필요한 지점에 작게 빨간 점을 표시해 둔다. 이 점은 중요한 감시 지점이다. 예를 들어, 헌금 계수가 끝날 때 재정 담당자에게 이런 쪽지를 보낼 수 있다. "얼마 얼마의 금액이 헌금으로 들어왔습니다." 그리고 헌금을 은행에 입금할 때는 실제로 얼마가 입금되었는지 확인해야 한다.

⑤ 공정도는 항상 순환체계이다.

주제가 무엇이 됐든 공정도는 주로 네 개의 기본 단계를 가지는 순환 모형으로 그릴 수 있다.

⑥ 전체 공정을 평가한다 - 빨강/노랑/초록 시험

공정을 실시한 후에 팀 전체가 모여 앉아서 이야기한다. "1단계는 빨강입니까? 노랑입니까? 혹은 초록입니까?" 초록은 잘했다, 아무 문제없다는 뜻이다. 노랑은 그리 잘하지 못했다, 빨강은 중요한 문제가 발생했다, 작업 효과가 전혀 없다는 뜻이다. 빨강, 노랑, 초록 색깔을 사용해서 전체 공정을 쉽고 빠르게 평가할 수 있다. 공정을 평가할 때는 항상 왼쪽에서 시작해서 오른쪽으로 간다. 특히 노랑이나 빨강에 주목하라. 공정의 초기 단계에 발견된 노랑이나 빨강은 이후의 단계에서도 문제점으로 작용할 수 있다. 10단계의 평가 결과가 빨강이어서 이 단계를 수정했다면, 이후 11, 12, 13단계에서도 분명히 개선 효과가 나타날 것이다.

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