부산시청 도서요약

약육강식의 법칙이 조용히 자리 잡고 있는 조직 내에서 끝까지 승진하기 위한 전략을 제시하는 책. 조직의 승진을 둘러싸고 벌어지는 전쟁의 장점, 단점 그리고 어두운 점까지 솔직하게 보여주는 이 책은 비즈니스맨들에게 승진을 하기 위해 가장 필요한 것이 무엇인지 명쾌하게 제시한다.

독하게 승진하라

성공 요인 ― 태도와 리스크 그리고 운을 생산적으로 활용하라
행운은 준비하는 자에게 찾아온다
세상에 순수한 ‘실력 사회’란 있을 수 없다. 행운이 따르지 않고 정상에 도달하는 사람은 없다. 행운은 가장 받을 만한 자격이 있는 사람에게 찾아오고, 또 가장 받을 만한 자격이 없는 사람에게 찾아오기도 한다.

「뉴욕타임스」 기자가 2006년 타임워너 회장인 리처드 파슨스에게 어떻게 회사를 경영하게 되었는지 묻자, 그는 겸손하게 대답했다. “미국이니까 가능했어요. 어느 정도 수준의 에너지와 기개, 능력, 거대한 행운을 가진 사람이 맨 밑바닥에서 최정상까지 올라가거나, 아니면 최정상에서 맨 밑바닥까지 내려갈 수 있는 사회가 미국이니까요.”

멋진 행운은 적절한 순간에 적절한 기술을 가진 사람에게 찾아오는 경우가 많다. 외교적인 태도로 유명한 파슨스가 타임워너의 경영을 맡은 시기는 AOL과의 합병과 뒤이은 자사의 주가 하락으로 인해 타임워너 내부의 분위기가 냉랭했을 때였다. 내전의 위협이 존재했기에 외교적인 인물이 절실하게 필요했다. 존 핸콕에서 절정에 달한 내 커리어도 행운이 따르기는 마찬가지였다. 두 사람의 전임 CEO는 모두 보험계리사 출신이었고 내가 함께 일했던 고위층 이사 두 명도 보험계리사였다. 사내에서 다른 배경을 가진 사람은 나뿐이었다. 보험계리사 출신들은 숫자를 다뤘지만, 나는 마케터였다. 당시 존 핸콕에는 고도성장이 필요했고, 고도성장을 추진할 능력을 보여 준 몇몇 인물 중 하나가 바로 나였던 것이다. 그렇다면 전임 CEO 두 사람이 모두 보험계리사였다는 사실이 내 계획의 일부였을까? 물론 아니다. 당시 회사가 직면했던 최대 과제가 고도성장이었던 게 내 계획에 속했을까? 이 또한 아니다.

반대 상황을 가정해 보자. 회사가 고도성장을 달성했지만 수익 창출에 어려움이 있었다면, 내가 CEO로 선택되었을까? 아마도 그렇지 않았을 것이다. 놋쇠 고리를 잡게 되는 것은, 고리를 잡으려고 능숙하게 손을 뻗었기 때문이 아니라 놋쇠 고리가 눈앞에 떨어졌기 때문인 경우가 많다. 작은 일들이 미묘한 균형을 깰 수 있다. 누군가가 당신이 7년 전 베풀었던 친절한 작은 행동을 기억하거나 당신에 대해 읽은 내용을 기억하다가 당신이 적임자라는 생각을 불현듯 떠올릴 수 있다.

행운은 반대 방향으로도 움직인다. 이따금씩 승진 기회를 놓치는 것은 자질이 없어서도 아니고 잘못 때문도 아니다. 이런 일은 정치판에서 흔하게 일어난다. 소속당의 평판이 떨어지면 매우 유능한 사람도 공직에서 쫓겨난다. 1994년 워싱턴 주 사람들은 민주당원에 대한 불쾌감을 표시하기 위해 톰 폴리의 영향력을 희생시키기로 하고 현직 하원의장을 축출했다. 대학과 재계에서도 같은 종류의 일이 일어난다. 빅토리아 시대 문학 전공자인 영어과 학과장이 엄청나게 인기가 없다면, 다음에 같은 분야의 전공자가 학과장이 될 가능성은 없을 것이다. 따라서 자신이 거머쥐어야 할 승진 기회를 놓쳤다면 어떻게 해야 할까. 스스로 행운을 만들어야 한다.

상사들 ― 나쁜 상사와도 협력하는 법을 배워라
어른이 되어라! 상사는 부모가 아니다
상사와의 관계가 가족과의 관계와 같다고 스스로 주장함으로써 상사에 대한 분노를 위장하려 할지 모른다. 실제로는 그렇지 않다. 당신은 서른 살에서 마흔 살 사이에 10년을 함께 지냈던 상사의 장례식에 참석하지 않을 가능성이 매우 크다. 상사가 더 오래 살더라도 당신의 장례식에 참석하지 않을 가능성이 많기는 마찬가지다. 십중 팔구 상사와는 지속적인 감정적 유대관계를 맺지 못할 것이다. 커리어의 초기에는 자신이 미숙하고 일반적으로 연장자 밑에서 일하기 때문에 상사와 맺는 관계가 학생과 교사의 관계나 자녀와 부모의 관계를 닮기 마련이다. 여기서 ‘닮는다’는 표현을 쓴 데는 나름대로 이유가 있다. 모두가 알고 있듯이 진정한 교사에게는 공공심이 있고, 진정한 부모는 자기희생적이다. 하지만 나는 35년 동안 조직에 몸담으면서 그런 상사를 한 번도 만나본 적이 없다.

상사들은 당신에게 “나는 자네의 커리어 향상에 관심이 있네”라고 말할지 모른다. 하지만 이 말의 속뜻은 이렇다. “나는 내 커리어 향상에 관심이 있네. 어쩌다가 자네 커리어를 동시에 향상시키게 된다면 그것도 모두 내 공으로 돌리겠네. 하지만 자네의 커리어는 향상되는데 내 커리어가 그렇지 못하다면 전혀 기쁘지 않을 걸세.”

당신이 조직의 정상을 향해 승진을 거듭하면 그때까지 부모처럼 관심을 기울이는 척했던 상사의 태도가 사라질 것이다. 그때부터 당신은 고아다. 이제는 회장, CEO, 이사회의 주목을 받기 때문에 자신의 보호를 상사에게 의존할 수 없다. 이들과의 관계를 원만하게 유지하지 않는다면 ‘런던 거리에 나선 올리버 트위스트’처럼 난폭한 대우를 받을 것이다.

이제는 앞에 나서서 당신을 지지해 줄 상사가 없다. 이 단계에서 상사가 당신을 원하는 이유는, 가르치기 위해서가 아니라 당신이 알고 있는 것이 필요하기 때문이다. 당신 또한 어린애와 같은 감사에서 우러나온 마음으로 상사를 위해 일하는 것이 아니다. 상사와 관계를 맺을 때 명심해야 할 첫 번째 규칙은 상사와의 관계가 ‘업무적 거래’라는 사실을 깨닫는 것이다. 그렇다고 불쾌한 관계여야 한다는 뜻도 아니고, 상사가 훌륭한 인물이 아니라는 뜻도 아니다. 하지만 이는 야심에 내포된 냉혹한 사실이다. 자신에게 이래라 저래라 명령하는 사람이 가장 적은 자리, 자신의 말 한마디에 매달리는 사람이 가장 많은 자리에 도달하고 싶다면 상사는 목적을 달성하기 위한 수단에 불과하다. 상사는 대부분 당신과 보상 사이를 가로막는 주요 장애물에 지나지 않는다. 상사를 사랑하든 증오하든 당신이 진정으로 원하는 것은 ‘상사를 뛰어넘는 것’이다.

동료 ― 동료는 가장 소중한 우군이거나 가장 위험한 적군이다
조언자의 도움을 받아 위대한 일을 성취하라
조언자와 친목을 도모하는 일은 현명한 방어수단 이상으로 중요하다. 조언자는 당신이 업무를 달성하기 위해 노력할 때 상당히 유용한 역할을 맡을 수 있다. 새로운 자금을 조달할 아이디어, 학부학생을 위한 새로운 교과과정, 신제품, 새로운 인수 건 등을 제안할 때마다 상사는 눈을 가늘게 뜨고 당신을 쳐다보며 이렇게 생각할 것이다. ‘나는 자네의 추진력이 필요해. 하지만 야심 때문에 자칫 무모해지지 않을까 의심스럽군.’ 그래서 나는 좋은 아이디어가 떠오르면 이를 상사에게 직접 말하지 않고 먼저 조언자와 의논한다. “제게 신제품에 대한 아이디어가 있어요. 어떻게 생각하세요?”라는 내 말에 조언자가 호의적인 반응을 보이면 이렇게 말한다. “다음주쯤 우연히 상사를 만나면 제 아이디어에 대해 언급해 주시겠어요?” 그러면 조언자는 상사와 함께하는 자리에서 이렇게 운을 띄울 것이다. “말이죠, 소매부서 직원에게 새로운 아이디어가 있나 보던데요. 꽤나 괜찮게 들렸어요.”

동료에게 부탁해 당신의 아이디어를 상사에게 언급하게 한다. 그러면 3주 후 상사의 사무실에 들어가 직접 아이디어를 설명할 때 긍정적인 대답을 얻을 가능성이 상당히 높다. 첫째 이유는 상사가 자신이 신뢰하면서 사업상 이해관계가 없는 사람으로부터 아이디어에 대해 먼저 들었기 때문이고, 둘째는 상사가 자신이 경쟁에서 앞서간다는 사실에 스스로 만족할 것이기 때문이다. 이렇게 동료를 활용하면 자신의 성공에 상당한 영향력을 확보할 수 있다. 이는 동료에게도 좋은 일이다. 이를 통해 동료는 자신이 앞서가고 있다는 사실을 상사에게 보여 줄 수 있기 때문에 이는 상부상조의 전형적인 예라 할 수 있다.

여기서 명심할 점은, 이런 관계가 유효하려면 자신이 생각해낸 훌륭한 아이디어에 대한 공을 기꺼이 관대하게 동료와 공유할 수 있어야 한다는 것이다. 강연자가 수개월 동안 프로젝트에 대한 공을 다 취하고 나서 끝 무렵 겨우 “글렌, 사라, 테리가 없었다면 프로젝트는 가능하지 않았을 겁니다.”라고 공개적으로 말하는 것은 잘못이다. 진정한 교양을 갖춘 사람이라면 타인으로 하여금 프로젝트에 공헌하게 하고, 프로젝트가 진행되는 동안 열리는 회의에서 그들의 공을 공개적으로 인정해야 한다.

긍정적인 메시지의 전달을 독점해서도 안 된다. 홀로 위대한 계획을 꿈꾸고 자금을 공급하고 실행하는 ‘고독한 천재’가 되는 것은 중요하지도 바람직하지도 않다. 자신은 다른 막강한 사람들이 함께 일하고 싶어 하는 종류의 사람이라는 사실을 입증하는 것이야말로 정말 중요하다. 또한 성공을 공유하는 것뿐 아니라 일이 잘못되었을 때도 관대해야 한다. 동료에게 당신을 대신해 나쁜 소식을 전해 달라고 부탁하지 마라. 재정 문제든 인사 문제든 당신이 관리하는 분야에서 재앙이 예견된다면 직접 상사에게 알려야 한다. 밤중이라도 몇 시까지 전화할 수 있는지 알아보고 부정적인 얘기는 반드시 자신의 입을 통해 상사에게 전달하고 대책을 수립해야 한다.

경쟁자가 나쁜 소식을 상사에게 먼저 전달하면 당신에게 훨씬 심각한 타격이 될 것이다. 그 이유는 마치 당신이 나쁜 소식을 의도적으로 숨긴 것처럼 보이기 때문이다. 뿐만 아니라 경쟁자는 ‘팀워크를 발휘한’ 공을 차지할 것이다. 그러므로 원활한 장운동을 위해 피마자유를 먹을 것인지 아니면 강력한 관장을 할 것인지 결정해야 한다. 두 가지 유해물질 중 하나를 선택해야 한다면 약한 피마자유를 삼키라고 제안하고 싶다. 상사는 당신의 용기를 존중할 것이고 동료는 당신이 기꺼이 책임을 감내한다는 사실을 깨달을 것이다. 이렇게 하면 다른 방식으로는 구축할 수 없는 신뢰를 쌓을 수 있다.

자신이 결성한 팀 ― 직원의 고용과 해고에 당신의 평판이 달려 있다
부하직원을 다룰 때는 신중하라
조직의 중간 단계에서는 업무를 훌륭하게 수행하기만 하면 직원을 고용하거나 해고하거나 승진시킬 때 저지른 실수를 숨길 수 있다. 하지만 조직의 고위층에 이르면 더 이상 그렇게 할 수 없다. 당신이 승진한 후 직원이 차지하는 지위는 예전보다 높고 훨씬 가시적이다. 그들은 다른 임원들의 눈에 띌 것이고 CEO의 눈에 띌 가능성도 있다. 분명히 이사회와도 접촉하게 될 것이다. 비록 당신이 직원을 직접 선택하지 않고 전임자에게 인계받았다 하더라도 그들은 당신의 브랜드를 달고 있다.

월튿디즈니 사의 전 회장 마이클 아이스너는 토니 슈와르츠와 함께 쓴 자서전 『진보하는 방식: 실패를 각오하고 성공을 이루다』에서 이런 문제를 다음과 같이 요약했다. “임원들은 여러 자질을 바탕으로 평가될 수 있다. 하지만 내가 중요하게 생각하는 평가기준은 그들의 고용능력이다. 불안한 관리자들은 예외 없이 약하고 위협적이지 않은 직원을 선택한다. 자신감이 넘치는 관리자들은 자신이 발견할 수 있는 최고의 인물을 고용하고, 전반적인 업무실적 향상이 궁극적으로 자신의 공이 되리라는 사실을 알고 있다.”

이런 생각을 좀더 확장해 보자. 바보나 미치광이를 고용한다면 사람들은 당신이란 사람이 어리석거나 미친 것은 아닌지 걱정할 것이다. 그리고 그들의 생각은 옳을지도 모른다! 진실은 이렇다. 승진할 때 몇 번의 인사 실수는 허용되지만 그런 실수가 많아서는 안 된다. 이는 한두 번 이혼한 사람과 가보 자매(헝가리 출신 여배우인 자자 가보, 에바 가보, 마그다 가보 자매를 가리킨다 -편집자)처럼 뻔질나게 이혼한 사람의 차이와 같다. 20세기 중반 할리우드의 간판 여배우 세 자매는 도합 20명의 남편을 갈아치웠다.

한두 번 이혼을 했다면 우리 모두 어차피 인간이니 그럴 수 있으리라 생각한다. 하지만 가보 자매처럼 여러 차례 이혼한 사람을 보면 “문제는 당신에게 있겠군”이라고 생각할 것이다.

직위 ― 헌터든 다이너든 스키너든 자신만의 포지션을 찾아라
출구 전략을 갖춰라
단지 자기 조직 내에 국한하지 말고 세계에서 포지션을 차지하는 것이 중요하다. 요즈음에는 매우 분명해 보이는 커리어 패스도 하루아침에 달라질 수 있기 때문이다. 새 상사가 당신의 능력을 알아보지 못하고 앞길을 막을지도 모른다. 게다가 스캔들, 합병, 특정사업 라인의 붕괴 등과 같은 지진이 잇따라서 조직을 뒤집어 놓고 당신을 흔들어 놓을 수도 있다. 우리는 불안한 지각 변동의 시대를 살고 있고, 이런 대참사는 커리어에 편안하게 안착해 있는 사람들이 생각하고 싶은 만큼 드물게 일어나는 것도 아니다.

일반적으로 대재앙을 경고하는 굉음에 주의를 기울여야 한다. 나는 1980년대 초 사업 및 소비자 대출회사이자 보험회사였던 커머셜 크레디트에 근무했다. 모회사인 컨트롤 데이터는 자본금을 사업에 투자하기보다는 필요할 때마다 꺼내 써서 채권등급을 떨어뜨렸다. 재앙이 예견되었던 것이다. 나는 모회사가 그런 태도를 바꾸지 않는 한 결국은 커머셜 크레디트를 매각할 것이 분명하다고 판단했기 때문에 다른 직장을 찾기 시작했다.

곧 매각되거나 파산하거나 합병될 위기에 처해 있는, 망해 가는 조직에 몸담고 있으면서도 손 놓고 앉아 있는 사람을 너무나 많이 봐 왔다. 마치 주요 배우로 연기를 하는 것이 아니라 관객의 입장에서 영화를 관람하듯 말이다. 그들은 마비된 것이다. 심지어 정말 똑똑한 사람들도 다가오는 대변동을 감지하지 못하는 경우가 많고, 그들 중 다수는 실직한 후에도 여전히 잠에서 깨어나지 못한다. 합병이 발생하고 새로운 상사들이 1년치 연봉을 주면서 쫓아낼 때까지 아무런 조치를 취하지 않고 있다가 신세를 한탄하는 사람을 보면 정말 의아스럽다. 때로 그들은 마치 전 가족을 잃기라도 한 것처럼 완전히 황폐해진다.

정말 어리석을 일이 아닐 수 없다. 배가 가라앉고 있다면 배가 아직 물 위에 떠 있을 때 뛰쳐나올 준비를 해야 한다. 배가 가라앉고 나면 자신과 같은 처지의 수백 명과 함께 바다 속에 동시에 내던져져서 허우적거리게 될 것이기 때문이다. 따라서 바로 지금부터 좀더 넓은 세계에서 자신을 포지셔닝하기 시작해야 한다.

문화 ― 기업 숭배가 아니라 기업 문화를 약속하라
21세기에도 금기는 여전히 존재한다
자신이 속한 조직의 문화에서 가장 먼저 이해해야 하는 것은 ‘금기’이다. 그렇지 않으면 아무 생각 없이 좋다고 생각했던 사항 때문에 뒤통수를 맞을 수도 있고, 몸에서는 필사적으로 필요하지만 결코 원하지 않는 기증자의 장기처럼 완전히 거부당할 수도 있다. CEO가 될 때까지는 자신과 문화 사이에 심각한 갈등이 발생했을 때 대부분 문화가 승리한다.

월마트의 줄리 레임의 안쓰러운 경우를 생각해 보자. 그녀는 월마트의 이미지를 쇄신하기 위해 2006년 마케팅 담당 수석부사장으로 영입되었다. 그녀는 활기찬 선전과 후원 활동을 펼쳐서 크라이슬러에서 이름을 날렸던 인물이다. 하지만 불행하게도 소비자의 관심이 필사적으로 필요했던 미국 자동차회사와 샘 월턴이 이끄는 패권적이고 보수적이며 자부심 강한 회사에서 일하는 것은 매우 달랐다.

첫째, 월마트는 단 몇 번 항의가 들어오자 레임이 개발한 광고를 철회했다. 크리스마스에 남편이 아내에게 속옷을 선물하는 광고였다. 「뉴욕매거진」의 기사에 따르면, 레임이 오랜 검토 끝에 선택한 새 광고대행사의 광고에 회사는 불쾌감을 표시했다. 업계 잡지에 사자들의 짝짓기 장면을 담고 “위에 올라서는 것은 기분 좋은 일입니다”라는 문구를 단 광고였다.

레임은 부임한 지 1년을 채우지 못하고 해고당했고, 그후 양측의 신랄한 비난이 오갔다. 월마트는 레임이 직원과 ‘부적절한 관계’를 맺었고 대행사로부터 보드카 선물을 받아서 회사의 선물규정을 어겼을 뿐만 아니라, 뉴욕의 고급 일식집인 노부57에서 한 대행사 임원의 무릎 위에 앉았었다는 사실까지 들먹이며 비난했다. 보드카, 일식, 부적절한 관계는 아칸소 주 벤튼빌에서는 지나치게 자유분방한 것이었다. 레임은 자신이 배운 교훈을 「비즈니스 위크」에 이렇게 표현했다. “문화의 중요성이죠. 과소평가해서는 안 돼요.”

조직에 새로 들어와서 설사 수녀처럼 보수적으로 행동한다고 하더라도 여전히 자신도 모르는 사이에 금기를 깰 수 있다. 예를 들어, 그룹이 모이는 외부회의 장소를 어떻게 결정할 것인가? 당신은 도시 외곽 순환 고속도로 근방의 홀리데이 인을 선택했는데 동료가 하와이를 선택한다면, 당신은 인색한 사람으로 비쳐서 평판에 손상을 입을 수 있다. 반면 당신이 고참 직원 부부를 하와이로 데려가는 것이 어떤 조직에서는 지나친 낭비로 생각될 것이고, 당신은 이에 대한 대가를 치러야 할 수도 있다.

직원을 대할 때도 문화적인 금기에 주의해야 한다. 직원을 해고하기 전에 얼마나 많은 과정을 거쳐야 하는가. 직원에게 보상을 줄 때 어느 정도의 재량권을 가지는가. 그렇다면 회의에서의 행동은 어떠해야 할까? 어떤 문화에서는 상사들이 참석한 회의에서 기다란 칼을 꺼내 드는 것이 허용되지만, 다른 문화에서는 기다란 칼을 꺼내 들면 할복 의사가 있는 것으로 생각할 것이다.

당신이 임원으로 승진하면, 솔선해서 문화를 보여 주고 문화가 당신에게서 폭포처럼 쏟아져 내릴 것이라는 기대가 커진다. 하지만 막상 정상에 도달하고 나면 문화가 다르고 나름대로의 금기가 존재한다는 사실을 깨닫게 될 것이다. 예를 들어 보자, 어떤 문화에서는 중간관리자들이 프레젠테이션을 하고, 고위임원들은 말을 아끼면서 좀더 많은 말을 듣고 결정을 내린다. 이런 문화에서 고위임원이 되어서도 말을 많이 하면 여전히 중간 관리자로 여겨질 것이다.

내가 존 핸콕에서 꼭대기층으로 처음 사무실을 옮겼을 때였다. 그곳에는 사무실이 모두 7,8개밖에 되지 않았음에도 임원들은 다른 임원의 사무실을 불쑥 찾아가지 않았다. 그런데 나는 그런 사실을 미처 깨닫지 못했다. 그들은 서로 만나려면 전화를 하거나 메모를 전달해서 약속시간을 정했다. 그러나 중간관리자들이 근무하는 층에서는 열려진 사무실 문을 노크하면서 “찰리, 바쁜가?”라고 말을 건넸다. 존 핸콕의 고위경영진 문화에서 나름대로 지켜야 하는 형식이 있었는데, 나는 그 형식을 완전히 파악하지 못했던 것이다. 마침내 누군가가 참다못해 내게 귀띔을 해줬다. “여기서는 그냥 불쑥 사무실을 찾아오지 말게. 이 층에서는 그렇게 하지 않는다네.” 그렇다고 해서 조직의 금기를 절대 어기면 안 된다는 뜻은 아니다. 어길 필요가 있는 금기도 있다. 하지만 금기를 어길 때는 선견지명을 갖고 신중하게 어겨야 한다.

새로운 상사들 ― 과거 20세기에 치렀던 경기와는 다르다
모두가 인터넷으로 연결되어 있다
새로운 정보기술은 사업의 훌륭한 도구로서, 똑똑한 임원이라면 이를 활용해 훨씬 가시적으로 고객에게 다가설 수 있다. 하지만 이와는 반대 현상으로 더욱 많은 사람들이 임원의 커리어에 영향을 미치게 된 것 또한 사실이다. 인터넷에서 구현되는 정보전달의 즉각적인 위력을 아직 실감하지 못하는 임원이 많다는 사실이 놀랍다. 내 경우만 해도 카본지를 사용했기 때문에 한 번에 기껏해야 다섯 사람에게만 메모를 전달할 수 있었던 시절부터 현재에 이르기까지의 변화를 목격해 왔다. 복사기가 보편화되면서 수백 명에 이르는 사람들이 사본을 한 장씩 받을 수 있게 되었다. 그후에는 워드 프로세서가 등장해 원하는 양만큼 메모를 인쇄하고 이를 팩시밀리를 통해 다른 곳에 보낼 수 있게 되었다. 그리고 인터넷과 이메일이 등장했다. 이제 누구라도 전 세계에 퍼져 있는 사람들에게 즉시 메모를 보내거나 공공연하게 웹사이트에 접근할 수도 있다.

불행하게도 밖에서 숨어 기다리고 있는 ‘사업 테러리스트’들이 많다. 그들은 당신을 당황하게 만들거나 고발하거나 기소하기 위해 당신에 대해 발견하는 사실은 무엇이든 이용하려 들 것이다. 나는 디지털기술을 활용한 의사소통이, 과거에 카본지를 활용했던 의사소통과 마찬가지로 사적이라고 생각하는 임원이 많다는 사실에도 놀랐다. 마치 이메일이나 포스트에서 이름을 지우는 것이 고속도로를 달리면서 낯선 사람에게 야유를 퍼붓는 것과 같기라도 한 것처럼 말이다. 아니면 디지털 의사소통이 말처럼 금세 사라진다고 생각한다. 존경하는 한 변호사가 언젠가 내게 “하드 드라이브는 영원히 사라지지 않아요”라고 말한 적이 있다. 고위임원들은 이 말을 하나의 주문처럼 기억하고 있어야 한다.

인터넷을 통해 메시지를 전송하는 것은 출판하는 것과 마찬가지다. 뉴욕 주 검찰총장이었던 엘리엇 스피처는 유죄의 꼬투리를 제공하는 이메일을 이용해 표적을 하나씩 쓰러뜨렸다. 스피처 사무실의 한 검사는 이메일을 “기능적인 면에서 도청과 같다”고 말했다. 「뉴욕매거진」의 보도에 따르면, 스피처의 사무실에서는 보험 브로커 마시 앤드 맥레넌의 입찰 담합 사건을 파헤치기 위해 법대 학생들을 고용해 이메일을 검토하게 했다. 너무나 쉬운 일이었다.

또한 이메일은 조직 내에서도 당신에게 문제를 일으킬 수 있다. 나는 분석가의 보고서에 실려서는 안 되는 내용은 무엇이든 전자방식으로 보내지 않는다. 또한 다른 사람에게도 내게 험담이나 개인적인 정보를 이메일로 보내지 말라고 강력하게 당부한다. 그럼에도 적절하지 못한 얘기를 받게 되면 읽지 않은 상태로 곧장 법무부서로 보낼 것이다.

인터넷이 자극하는 스스럼없는 자기표현은 매우 위험하다. 「와이어드」 잡지의 클리브 톰슨은 재계의 리더들에게 “완전한 투명성”을 채택하고 온라인상에서 자유롭게 의사소통하라고 주장할지 모른다. 그러나 유행을 쫓는 것과 현명한 것은 다르다. 사업을 위해 웹을 사용하는 훌륭한 방법은 많다. 웹은 상세한 제품정보와 상호작용적인 고객서비스를 제공하고, 심지어는 회사제품을 판매하는 고객의 창의성까지도 이용하는 상호작용적 마케팅도 제공한다. 그러나 회사 블로그에 비난하는 의견을 올리는 것은 승진을 원하는 임원에게는 그다지 현명한 행동이 아니다. 오랜 시간을 법원에서 증언하는 데 소비하고 싶지 않다면 말이다.

톰슨은 “구글은 검색엔진이 아니라 평판관리 시스템이다. …… 온라인상에서 당신의 평판은 정량화될 수 있고 발견될 수 있을 뿐만 아니라 전적으로 회피될 수 없다”라고 썼다. 나는 여기에 평판이 순식간에 파괴될 수도 있다는 점을 덧붙이고 싶다. 당신이 인터넷상으로 끌어들인 당혹감은 바이러스처럼 퍼져서 사라지지 않을 수 있다. 따라서 조금이라도 의심이 간다면, 조직의 CEO와 이사진 앞에서 하지 않을 말을 전 세계 구글 사용자에게 하지 마라.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)