부산시청 도서요약

탁월한 업무 수행 능력을 발휘하는 사람들과 그들을 이끄는 팀장들의 핵심요소가 무엇인지 속 시원히 밝혀주는 책. 인재전쟁이라는 현실 속에서 직원들의 잠재력을 발견하고, 그들을 적재적소에 배치하는 비법에 대한 통찰력이 담겨 있다. 이에 ‘원대한 기대치’ 모델을 통해 인재 개발자와 핵심인재를 발굴하는 방법을 소개한다.

회사가 선택한 1% 팀장들

Part 1 팀원은 원대함을 지닌 핵심인재

원대한 기대치는 범재도 인재로 바꾼다

- 인재 개발자의 관점이 변하면 상황도 바뀐다

잠시 시간을 갖고 당신과 가장 가까이서 일하는 사람들에 대해 생각해 보자. 그들을 업무 수행 능력이 뛰어난 사람이나 형편없는 사람으로 보지 말고, 다양한 개성과 재능, 능력을 지닌 개개인으로 바라보려 노력하는 것이다. 대부분의 사람에게 이는 쉽지 않은 일이다. 호감도, 지적 능력, 신뢰도, 헌신성 등의 여러 가지 잣대로 다른 일을 평가하는 데 너무 익숙해져 있기 때문이다. 잠깐만이라도 그런 평가를 보류하고 보다 부드러운 눈으로 사람들을 볼 수 있겠는가? 사람들 안에 들어 있는 위대함만 볼 수 있겠느냐는 이야기다. 바로 이러한 관점이 원대한 기대치 모델의 토대가 되기 때문이다. 그렇다고 형편없는 실력을 눈감아 줘도 된다는 이야기는 아니다. 그보다는 계발되지 못한 잠재력을 보려고 해야 한다는 뜻이다. 이러한 관점으로 다른 사람을 바라볼 수 있어야만 당신은 비로소 효과적인 인재 개발자가 될 수 있다.

인재 개발자의 관점을 갖는 순간부터 한동안은 모든 판단을 접어두어야 한다. 물론 사람들에 대한 판단을 완전히 멈추라는 말은 아니다. 그건 사실상 불가능한 일이다. 판단은 인간의 자연스러운 행동 양식이다. 판단을 통해 우리는 주변 세상을 이해하고 헤쳐 나가는 것이다. 우리는 새로운 사람을 만나면 꼴사납게도 어떤 사람일지 미리 짐작하여 자기 나름대로 세워 놓은 위계질서 중 하나에 끼워 놓는다. 우리가 다른 사람을 얼마나 믿을 수 있고, 그 사람이 우리에게 얼마나 가치가 있으며, 얼마나 큰 잠재력을 지녔는지가 보는 순간에 결정나는 것이다.

단 한 가지 상황만 겪어 보고도 순식간에 알지 못하는 부분까지 판단해 버리는 것이 우리 마음이다. 똑똑하다, 멍청하다, 의욕이 넘친다, 게으르다, 열의가 있다, 열의가 없다, 재미있다, 지루하다, 신뢰가 간다, 위험하다는 식으로 말이다. 판단을 내리려는 인간의 이러한 경향은 유용한 면도 있다. 혼란스런 세상을 이해하고 타인과 어떻게 상호작용해야 할지 결정을 내릴 때 도움이 되기 때문이다. 하지만 그것은 우리가 정확한 판단을 내리지 못하는 때도 있다는 의미이기도 하다. 오해하거나 무시하고, 그냥 지나쳐 버리는 부분이 있는 것이다.

인재 개발자의 원칙에 따르면, 그 순간 우리는 사람들에게 일일이 꼬리표를 붙이며 판단하려는 본능은 제쳐두어야 한다. 그리고 인재 개발자의 관점을 가지고 이런 질문에 대해 생각해 봐야 한다. 우리가 지금 그 사람에 대해 완전히 잘못 짚고 있는 건 아닐까? 그 사람이 내가 지금 생각하고 있는 그런 사람이 아니라면? 그 사람이 내가 생각하는 것과는 전혀 다른 일련의 동기, 가치, 특징들을 가지고 있다면? 그 이유는 간단하다. 우리가 그 사람에 관해 어떤 생각을 갖고 있든 그것이 틀렸기 때문이다.

주변 사람에 대해 새로운 관점을 가지면 인간관계에 변화가 온다. 처음부터 마음을 백지처럼 비우고 아무 편견 없이 다른 사람에게 다가갈 수 있겠는가? 그 사람에 대해 내렸던 판단과 추측을 털어낼 수 있겠는가? 그게 어려운 일이라는 건 나도 안다. 고객 중 한 사람이 최근에 이렇게 하소연한 일도 있다. "하지만 나뿐만 아니에요. 부서 사람 모두 그렇게 알고 있다고요!" 그럴 것이다. 하지만 부서 사람들 전체가 틀렸을 수도 있지 않겠는가. 개개인이 갖가지 판단을 이용해 주변 세상을 이용하는 것처럼, 집단도 마찬가지다. 사람이라고 불리는 불가해한 실체를 더 잘 이해하기 위해 함께 이야기를 지어내는 것이다.

인재 개발자의 관점은 저절로 얻어지는 게 아니다. 해보겠다는 마음을 먹고 혹독하게 연습해야 하는 일종의 수련인 것이다. 인재 개발자의 관점을 얻으려면 먼저 사람들을 근사한 색깔들로 가득 채워질 빈 화목으로 볼 수 있어야 한다. 사람들은 대개 자신은 열린 마음을 갖고 있다고 자신한다. 이번 도전이 정말 그런지를 입증할 기회인 셈이다.

조직의 팀장인 만큼, 당신은 이미 여러 차례 이런 관점을 가져봤을 것이다. 당신에겐 새삼스러울 것 없다는 이야기다. 다만 인재를 개발할 때는 보다 의도적으로 이런 관점을 가질 필요가 있다. 인재 개발을 일종의 변화 과정이자 수련 과정이다. 인재를 발탁하고 계발하려면 개인적으로 어떤 생각을 품고 있든 자신이 이끄는 모든 사람에게 이런 관점을 갖고 대해야 한다.

Part 2 원대한 기대치 모델 제1원칙, "인재 개발자로서 자격 얻기"

인재의 신뢰를 얻는 순수한 의도

- 자신에 대한 신뢰에서 오는 순수한 의도

이 책의 핵심 주제는, 우리 조직 안에는 이미 재능과 능력을 갖춘 사람들이 있는데, 그중 상당수가 잠재력을 최대한 발휘하지 못하고 있다는 것이다. 인재는 어디에나 있다. 자기 잠재력을 발굴해 줄 사람을 기다리면서 말이다. 그리고 재능을 발굴하는 과정이야말로 인재 개발자인 팀장이 맡아야 할 주된 역할이다.

인재 개발자의 임무에 대한 지식이 일종의 도구가 되어 다른 사람 역시 당신과 유사한 자아 발견을 할 수 있도록 이끌 수 있으려면, 인재 개발자인 팀장이 얼마나 많은 도움을 주어야 하는지를 인지해야 한다. 인재 개발을 시작하기 위해서는 당신부터가 높은 자긍심을 갖고 있는 게 중요하다. 자기 자신의 능력을 조용히 신뢰할 수 있을 때에만 비로소 순수한 의도를 가지고 다른 이에게 접근할 수 있기 때문이다. 그렇다면 순수한 의도는 정확히 무엇을 뜻하는 것일까? 간단하다. 바로 인재 개발 활동을 하는 순간에는 인재의 발전에만 전적으로 헌신해야 한다는 뜻이다. 당신 자신의 욕구와 사안은 제쳐두고 오로지 다른 사람을 향상시키는 데만 초점을 맞춰야 하는 것이다.

다른 사람을 인재로 개발할 때는 순수한 의도를 가져야 한다고 말하기는 쉽다. 하지만 이를 실행에 옮기려면 엄청난 노력이 요구된다. 자신의 장단점뿐만 아니라 자신이 가진 기술과 재능도 확실히 인식해야 하는데다, 인재와 관계를 맺을 때는 그것들마저도 부차적인 것으로 여겨야 하기 때문이다. 무엇보다 당신의 행동에는 반드시 뜻이 있어야 한다. 자기를 버리고 남에게 관심을 쏟아붓는 사람이 효과적인 인재 개발자가 되는 것은 결코 우연이 아니다.

- 순수한 의도와 열정이 인재를 움직이게 한다

이제까지 내가 걸어온 길을 돌아볼 때 깨닫는 사실이 하나 있다. 내 생에 최고의 인재 개발자들은 단지 조직의 발전이나 문제를 해결하기 위해 날 변모시켜야 한다고 생각하지 않았다. 그보다는 자신들에게 나라는 존재 자체를 변화시킬 기회가 주어졌다는 사실에서 동기부여를 받곤 했다. 한마디로, 나와의 관계 속에서 의미와 보상을 발견했다는 것이다. 그들은 내가 나의 잠재력을 십분 발휘하는 것을 보면, 다시 말해 나 자신은 생각지 못했지만 그들은 가능하다고 여겼던 성공을 내가 이루어 내면 함께 즐거워했다. 그들은 스스로가 어떤 능력을 가졌는지 알고 있고 그것을 인정했기에, 자신의 욕구는 접어두고 나를 발전시키는 데 그들이 가진 모든 것, 즉 자신의 재능과 능력을 모조리 투자하곤 했다. 그랬기에 그들이 내 이력과 내 인생에 미친 영향력이 길이길이 지워지지가 않는 것이다.

다시 한 번 강조하지만, 인재 개발자도 일종의 도구이다. 인재에게서 최고의 잠재력을 발견해 내려면 먼저 자기의 최고 잠재력부터 발견해 낼 수 있어야 한다. 또, 다른 사람에게 영감을 주려면 먼저 자신의 영감의 근원을 찾아내야 한다. 자신의 열정을 키워라. 그러면 다른 사람의 열정을 키워줄 수 있는 방법을 알게 된다.

많은 팀장들이 내게 "우리 팀원들에게 동기를 부여하려면 어떻게 해야 하지요?"라고 묻곤 한다. 그 답은 간단한데, 아마 그리 마음에 들진 않을 것이다. 그런 방법은 없기 때문이다. 대신 스스로에게 동기부여를 해서, 다른 사람들이 당신을 열정과 활기를 품은 사람으로 보게 해야 한다. 팀원들이 강한 인상을 남기고 싶은 사람, 따르고 본받고 싶은 팀장으로 여기도록 말이다. 사람들의 열정을 고취시키는 길은 바로 당신 자신의 열정인 것이다.

이 세상을 떠나서도 존경을 받는 사람들을 보면 보통 자신을 버리고 남에게 베풀 줄 알고, 자신보다 더 커다란 무언가에 힘을 보탤 줄 알았다. 이런 사람들은 필요한 순간순간마다 사람들을 하나하나 도우려고 적극적으로 나서는 경우가 많다. 자신의 명성이나 부 따위는 괘념치 않고 말이다. 물론 명성이나 부가 따를 수도 있지만, 애초에 그런 것을 바라고 일을 하는 게 아니다.

테레사 수녀만 봐도 유명해지려고 그런 일들을 한 것이 아니었다. 그녀가 나선 이유는 자신이 무엇보다도 고결하다고 생각한 일을 하기 위해서였다. 바로 가난하고 버림받은 자를 위해 봉사하는 것 말이다. 테레사 수녀는 자기 일에 열정적이고 또 두려움이 없었기에 어딜 가든 존경을 받을 수 있었다. 물론 그녀를 시장경제의 우상으로 보는 건 무리다. 하지만 그녀는 분명 유능하고 힘 있는 국제적 인도주의 지도자로 자리 잡았고, 그것은 오로지 자신이 선하며 또 옳다고 믿은 바를 하루하루 줄기차게 행동에 옮겼기 때문이다. 한마디로 순수한 의도만 가지고 일평생을 산 한 여인의 모습이었다. 테레사 수녀는 한 CEO에 대해서 글을 남긴 적이 있는데, 그가 운영하는 회사도 그런 분위기가 똑같이 배어났다.

언젠가 대기업 사장과 함께 인도 뭄바이에 있는 그의 회사 공장에 간 일이 있었다. 그곳에서는 3천 명이 넘는 직원들이 일을 하고 있었다. 예전부터 그곳 직원들은 전체가 사장의 계획에 따라 우리 고아원에 무언가 먹을 것을 보내주던 터였다. 그래서 고마운 마음을 전할 겸 공장을 찾았는데, 놀랍게도 직원 중에 장애인이 상당히 많았다. 또 한 가지 놀라운 사실은 공장을 둘러보는 동안 사장이 직원들의 이름을 거의 다 기억하고 있다는 것이었다. 그는 사람들 하나하나에게 안부를 묻고 말을 건넸다.

- 테레사 수녀

테레사 수녀가 순수한 의도를 갖고 진심 어린 삶을 살았다는 사실엔 의심할 여지가 없다. 인재 개발자는 얼마든지 테레사 수녀 같은 사람들의 발자취를 따를 수가 있다. 매일 "이 사람의 성공이 나의 진정한 관심사야"라는 마음만 먹는다면 말이다. 이런 마음가짐으로 회사를 돌아다니는 팀장이라면 그 존재가 두드러질 수밖에 없다. 또 높은 자긍심을 누릴 수 있을 뿐 아니라, 행동하는 인재 개발자로 명성을 얻게 될 것이다. 한마디로 조직에 커다란 유산을 남기는 셈이다.

Part 3 원대한 기대치 모델 제2원칙, "완벽한 파트너십 구축"

행동 권한에 따른 책임을 감당하라

- 인재 개발자의 책임감

인재 개발자는 책임감과 관련해 두 가지의 핵심적인 역할이 있다. 하나는 자기 삶 속에서 스스로 책임감의 모범을 보이는 것이고, 다른 하나는 다른 사람도 책임감을 갖길 기대하는 것이다.

불만이란 요구가 제대로 이행되지 않았을 때 생기기 마련이다. 충족되지 않은 욕구가 있거나, 해소되지 않은 의문이 있을 때 말이다.

- 론다 브리튼

인재는 인재 개발자인 당신의 모습을 계속 지켜보며, 당신이 업무 수행을 온전히 책임지고 있는지 살펴볼 것이다. 인재가 자기 인생의 많은 부분을 책임지길 기대한다면, 인재 개발자 스스로가 인생의 많은 부분을 책임지고 있는 모습을 보여야 할 의무가 있다. 위대한 인재 개발자에게는 인생을 책임지는 태도를 엿볼 수 있다. 그들이 무언가 잘못되었다고 남을 탓하는 법은 없다. 자신이 어떤 선택을 했었는지 면밀히 살핀 후 그런 결과가 빚어진 데 자신도 일정 부분 책임이 있다는 사실을 받아들이는 것이다. 그렇다고 모든 잘못을 자신에게 돌린다는 의미는 아니다. 위대한 인재 개발자들이라면 그런 자기 본위적인 모습을 보일 리 없기 때문이다. 하지만 어떤 상황에서든 자기 때문에 벌어진 일에 대해서는 적극적으로 나서 100퍼센트 책임을 진다. 그리고 인재와의 관계 속에서 자신이 맡은 역할(즉, 자기 힘으로 통제할 수 있는 부분)에 시간과 에너지를 집중한다. 외부에 어떤 사건이 벌어져도 그에 대한 반응을 선택할 힘이 자신에게 항상 있다는 사실을 잘 알기 때문이다.

- 웅덩이에서 건져주지 마라

노련한 인재 개발자라면 책임의 경계를 명확히 인식한다. 즉, 어느 지점까지 자신의 책임이고, 어디까지가 인재의 책임인지 정확히 파악하고 있다는 이야기다. 어느 것이 자신에게 걸린 문제이며, 또 어느 것이 인재에게 걸린 문제인지도 잘 알고 있다. 또 자신과 인재가 각각 대화의 어느 부분에 책임이 있는지도 파악하고 있다. 진정한 인재 개발자라면 마음 한구석에서 아무리 강한 유혹이 일어도 그 선을 넘지 않으려 경계를 풀지 않는다.

인재가 매우 곤란한 문제를 가지고 씨름하는 걸 보면, 자신이 뛰어들어 그의 문제를 해결해 주고 싶다는 충동을 도무지 떨치지 못할 수 있다. 하지만 위대한 인재 개발자는 그 문제를 풀 책임은 인재에게 있다는 사실을 잘 안다. 물론 해결책이 너무 뻔해서 도와주고 싶어 몸이 근질거릴 때는 참고 지켜보기가 어려울 수 있는 게 사실이다.

자신의 문제에 푹 빠져 너무 요란하게 씨름을 하느라 탈출구를 못 보는 고객을 나도 많이 봐 왔다. 그런 모습을 나는 웅덩이에 빠진 신세라고 표현하고 한다. 웅덩이 한가운데 앉아 있는 것일 뿐인데, 망망대해 한가운데 있는 것처럼 금방 익사라도 할 듯이 물을 첨벙거리며 고래고래 고함을 치는 꼴이기 때문이다. 인재 개발자라면 그런 인재에게 손을 뻗어 웅덩이 밖으로 꺼내주고 싶은 것이 당연하다. 그러나 위대한 인재 개발자는 이러한 유혹을 뿌리치고 인재에게 그만 첨벙거리고 자신의 상황을 똑바로 보라고, 그리고 혼자 힘으로 일어나 웅덩이 밖까지 걸어 나오라고 할 것이다. 스스로 무언가 조치를 취하기 전까지는 인재를 그냥 웅덩이에 내버려둠으로써 인재 개발자로서 스스로 책임을 진다는 것이 무엇인지를 확실히 보여주는 셈이다.

Part 4 원대한 기대치 모델 제3원칙, "위험한 대화"

변화를 위한 시도, 대화가 관건이다

- 변화를 위한 탐색이 시도되다

위험한 대화는 우리가 결과를 미리 예상하지 않을 때만 이루어질 수 있다. 그러려면 이런 깨달음이 필요하다. 우리는 해답을 갖고 있는 게 아니라, 이야기를 들어줌으로써 그에게서 답을 끌어낼 수 있는 힘을 갖고 있다는 깨달음이 필요하다. 침묵의 힘을 조금 이용하면 인재 개발자는 인재가 자기 머릿속에 이미 들어 있다고 생각지 못한 것을 자기 입으로 말하게 할 수 있다. 중요한 것은, 이 대화는 일방통행길이란 것이다. 그 길에 들어서는 순간 인재는 벌써 개인적 변화를 위해 탐색을 시도하겠다고 마음을 먹은 것이며, 인재 개발자는 개발 과정에서 인재가 끝까지 그 마음을 밀고나갈 수 있도록 살펴야 한다. 그러다 인재가 초심을 잃었을 경우엔 그를 가로막은 장애물이 무엇인지 살필 필요가 있다.

- 결과에 연연하지 않기

나는 외부에서 초빙되는 인재 개발 전문가인만큼 인재가 어떤 결심을 하고 어떤 행동을 하든 거기에 연연하지 않을 수 있다. 그저 인재가 자신이 설정한 최고 기준에 부합해 살도록 자극해 주기만 하면 된다. 예를 들어, 인재가 사무실보다는 집에 가서 가족과 더 많은 시간을 보내야겠다고 결정한다면, 나는 그가 가장 소중히 여기는 가치에 시간을 들이라고 이야기해 준다.

하지만 팀장인 당신이 인재 개발자로서 맡는 역할은 이와 상당히 다를 수밖에 없다. 직위의 특성상, 인재의 업무 수행 능력에 연연할 수밖에 없는 것이다. 또 그럴 필요도 없다. 팀원들의 업무 수행 능력이 어떠한가에 따라 당신의 성과가 달라지기 때문이다. 당신이 지금 이 책을 읽고 있는 데는 다 이유가 있을 것이다. 당신과 업무 관계가 가장 밀접한 팀원들의 업무 수행 능력을 한층 끌어올리고 싶은 것 말이다.

하지만 이 책에서는 인재와의 대화에서 어떤 결과가 나오든 거기에 연연하지 않는 법을 배우는 게 중요한 대목이다. 그것이 조직 안의 팀장으로서 당신의 역할에 부정적인 영향을 미친다 해도 말이다. 팀장의 특성상 인재의 결정에 연연할 수밖에 없다고 인정하면서, 어떻게 연연하지 말란 것일까? 방법 중 하나는, 팀원 한 사람 한 사람에게서 그들이 내야 하는 최고치의 실력을 이끌어내는 게 팀장의 직무란 사실을 깨닫는 것이다. 그러기 위해서는 인재가 가장 중요하게 생각하는 것이 무엇인지, 또 가장 좋아하는 건 무엇인지, 무엇을 꿈꾸는지, 이 시간 무엇을 위해 일하고 있는지를 알 필요가 있다.

그런 정보를 이리저리 짜맞추다 보면 다음과 같은 궁극적 질문에 대한 답이 나올 것이다. 왜 이 팀원의 업무 수행 능력은 여기서 움직일 줄을 모르지? 지금 상태에 만족해서? 더 나은 다른 선택의 여지가 없을 거라 생각해서? 아니면, 지금 역할은 어떻게든 성공적으로 해내려 애쓰고 있지만, 더 뛰어난 기량과 더 큰 공헌을 할 수 있는 방향을 모색하느라? 자기 이력을 발전시키려면 그 다음엔 어떤 단계를 밟아야 할지 잘 몰라서? 전자의 경우라면 안전지대에서 벗어나 진짜 꿈을 좇아가라고 그를 자극해야 할 것이다. 한편 후자의 것이라면, 가급적 빨리 인재가 자기 길을 찾도록 도와 주어야 한다. 그래야 인재도 가급적 빨리 조직에 최고의 사냥감을 안고 돌아올 테니 말이다.

위험한 대화를 통해 우리는 인재에게 자기 생각을 떠올리고, 정리하고, 표현할 기회를 주는 셈이다. 어쩌면 그 생각들은 벌써 몇 년 동안 머릿속을 맴돌았지만 도무지 해결책이 나오지 않던 것일 수 있다. 그 생각을 들어주는 과정을 통해 인재 개발자는 인재가 자기 머릿속을 더 깊이 파고들어 최선의 생각이 무언지 찾아내게 하고, 그 생각에 집중하도록 도와줄 수 있다. 그러고 나면 인재는 스스로 최고의 해결책을 내놓게 된다.

- 후련한 마음으로 대화를 끝내라

꼭 해야 할 말들을 다 했는가? 위대한 인재 개발자라면 후련한 기분으로 대화를 마치는 법이다. 팀장으로서 인재 개발자 역을 맡기로 했으면 인재에게 필요한 말을 모두 해주는 게 중요하다. 그래야 대화를 끝냈을 때 뭔가 남아 있는 듯한 느낌이 없다. 이런 대화라야 완벽한 것이다. 더 할 말도, 후회도 전혀 없어야 한다는 말이다. 말은 참 쉽지만 세상 많은 일이 으레 그렇듯, 이 일도 이론보다는 실행이 더 어렵다.

후회를 남기지 않는 것, 말해야 할 것을 그 자리에서 확실히 다 말하는 것, 그것은 모든 상호작용과 교류가 목표로 삼는 바이기도 하다. 일을 제대로 해냈을 때는 그 순간을 바로 알 수가 있다. 기분이 대단히 좋아지기 때문이다. 상대방의 업무 수행 능력에 대한 내용이 지극히 곤란한 것이었다 해도 맡은 바 임무를 다 했다는 생각 때문에 우리는 편안한 기분이 될 수 있다. 꼭 해주어야 할 말을 다 해주고 나면 우리는 평화로운 마음으로 자리에서 일어날 수 있게 된다. 반대로 대화에서 모든 걸 털어놓지 않았을 때도 그 순간을 바로 알 수 있다. 자리를 뜰 때 마음이 뭔가 불안하다. 말을 꺼낼지 말지를 몇 번이나 고민한 생각들이 머릿속을 계속 맴돌기 때문이다. 심지어 정작 대화하는 순간에는 용기가 나지 않아 모든 것을 100퍼센트 털어놓지 못하고서 제3자에게 못다 한 말을 할 때도 있다. 더 안타까운 순간은 인재 개발자인 우리가 용기가 없어 차마 인재에게 해주지 못한 말을 다른 사람이 해줄 때다.

물론 언제나 후련한 마음으로 대화를 끝낼 수 있다는 건 아니다. 하지만 머릿속 대화와 입의 대화를 하나로 일치시키려 의식적으로 목표를 세우는 건 가능하다. 그리고 그 둘을 하나로 일치시키는 법을 배워나가는 것이다. 그렇게 하기가 무척 두려울 수도 있다. 처음에는 전부 터놓고 말하는 것보다 입 다물고 있는 편이 상황을 망치지 않는 방법이라고 믿는 경우가 많기 때문이다. 하지만 상황을 좀 망치면 어떤가? 인간이 지닌 자질 중 놀라운 것을 하나 꼽으라면 바로 용서하는 능력을 들 수 있다. 대화를 다시 시작할 수 있는 기회는 얼마든지 있다. 사과하고 다시 시도하면 되는 것이다. 진정 순수한 의도를 가지고 다가갈 때는 사람들이 그걸 알아주는 법이다. 사람들은 우리가 완벽하길 기대하지는 않는다. 진심이길 바랄 뿐

* * *