캐릭터코칭&리더십 에니어그램에 길을 묻다

조직적인 코칭은 코치(이 번역책에서는 제목을 제외한 본문에서는 한국의 독자들이 코칭 맥락에 친숙함과 동시에 혼돈을 최소화하기 위해 developer는 코치로, learner는 coachee로, caching은 코칭으로, Client는 고객으로, transformation은 변형으로 번역 표기한다.)로 하여금 특별한 목표들을 성취하고자 하는 최고의 개개인들에게 맞춘 전문적인 발달적 방법론이다. 사실상, 코칭은 지난 20년 동안 가장 빠르게 성장하는 인적 자원분야의 직종이 되었다. 전세계적으로 코치들이 확산된 것과 함께, 소위 다른 사람들을 코칭하는 사람들이 코칭이 무엇이며, 어떻게 활용하며, 실제로 결과를 어떻게 나타내는지를 제대로 이해하는 것은 특히 중요하다. 코칭은 개인적이고 대인관계적이며 조직적인 효과성을 증진시키기 위한 매우 효과적인 방법이라는 것은 의심할 여지가 없다.

에니어그램은 에니어의 9 그리고 그램의 쓰여지고 그려진 것이라는 뜻이 합쳐진 것으로 그리스 언어에서 유래되었으며, 에니어그램의 상징에 있는 아홉 가지 점을 나타낸다. 1부터 9까지의 숫자들로 표현된 아홉 가지의 서로 다른 에니어그램 유형들은 생각, 감정, 행동의 뚜렷한 습관들을 나타내며 각각의 유형은 그 나름대로의 독특한 발달 경로와 연결된다.

에니어그램은 단순한 성격 유형분류체계 그 이상으로써 사실상 인간 성격의 아홉 개의 다른 건축 양식을 보여주는 심오한 지도라고 할 수 있다. 에니어그램은 또한 개인적이고 직업적인 발달을 위해 사용될 수 있는 통찰력과 함께, 감성 지능(emotional intelligence) 함양을 위한 가장 강력하고 실용적인 시스템이다. 에니어그램은 아홉 가지 유형에 해당하는 각각의 개개인들이 어떻게 생각하고, 느끼고, 행동하는지에 대해 매우 명확하게 묘사했을 뿐만 아니라, 이러한 유형들을 위한 근본적인 추진력과 동기부여의 기제를 설명해 줌과 동시에 아홉 가지 유형의 구체적인 욕구에 맞는 명확한 발달적인 활동을 제공한다. 이와 같이, 에니어그램은 매니저, 멘토 및 그들이 코칭하는 사람들에게 깊고도 지속적인 영향력을 오랫동안 주고자 하는 코치들에게 이상적이다. 에니어그램은 신속한 코칭 해결책이 아니다. 오히려 에니어그램은 사람들이 배우고 성장하도록 돕는 강력한 방법으로서, 개인적이고 직업적인 인생여정에 큰 차이점을 만들어 낼 수 있는 탁월성을 지니고 있다.

더 중요한 것은, 에니어그램이 coachee들로 하여금 스스로 많이 발달할 수 있도록 해주는 접근법이라는 사실이다. 동시에 신속한 해결책은 아니라 하더라도 에니어그램은 빠른 속도로 발달할 수 있도록 돕기도 한다. 왜냐하면 코칭 대화는 매우 핵심적이고 통찰력 있으며 동시에 발달적 차원의 활동들이 그 사람들의 구체적인 욕구에 맞춰져 있기 때문이다.

코칭개요

탁월한 코칭을 위한 8단계

1단계 : 코치로서의 역량을 사정하고 강화하라

코치들은 그들의 코칭 기술을 계속해서 사정하고 강화시킬 필요가 있다. 여기에는 현재 자신의 강점을 아는 것, 그들 스스로가 성장할 필요가 있는 분야를 파악하는 것, 그 다음에는 몰두하여 열심히 하고 그들의 능력을 증진시킬 계획을 발달시키는 것을 포함한다.

2단계 : 코치와 coachee의 매칭을 최적화하라

코치와 coachee의 매칭을 최적화하는 것은 코치의 코칭 기술만큼 중요하다. 다음의 정보는 코치와 coachee의 매칭에서 중요한 가이드라인들을 제공한다.

* 코치가 coachee에게서 살펴보아야만 하는 것

정직성 | 배우고자 하는 의지 | coachee의 자기인식 수준에 대한 이해 | 코칭 미팅(meeting)에 대한 열의 | 코치가 개인적으로 싫어하지 않는 coachee의 스타일

* coachee들이 코치에게서 살펴보아야만 하는 것

코치로서 성공한 이전의 경력 | 가능성 | 신뢰성 | 좋은 판단력 | 구조화 요령 | 탁월한 경청기술 | | coachee가 존경할 수 있는 코치

3단계 : 코치로서의 역할을 명확하게 규정하라

코칭 관계가 맺어진 맨 처음에는, 모두가 상호성장할 수 있는 역할을 하기 위해 매니저, 멘토, 혹은 코치가 될 것인지에 대해 서로 이해하고 수용하는 것은 필수적이다. 왜냐하면 매니저, 멘토, 코치들이 상당할 정도로 동일한 코칭 기능을 수행함에도 불구하고, coachee와의 관계에 있어서는 그 역할이 다르기 때문이다. 따라서 구체적인 역할의 규정은 코칭에 대한 기대치, 이후의 지속적인 관계 및 코칭의 최종적인 성공여부에 직접적인 영향을 미친다.

다음 그림은 세 가지(매니저, 멘토, 코치) 역할들 사이에서의 공통점과 차이점을 보여준다.

4단계 : 적합한 코칭 방법론을 선택하라 : 단기, 위기, 장기 코칭

coachee와 코치로서의 역할을 명확하게 규정하고 좋은 매칭을 하는 것 외에도 코치는 coachee의 욕구에 가장 잘 맞는 코칭 유형-단기, 위기, 혹은 장기 코칭-에 대해서 coachee와 합의점에 도달할 필요가 있다. 왜냐하면 각각의 코칭 유형은 각기 다른 코칭 방법론을 요구하기 때문이다.

단기 코칭은 단기적으로 발생한다. 코칭 과정은 약 1개월에서 4개월 동안 어디에서나 지속되는데 일반적으로 2회기에서 8회기의 세션(sessions)으로 진행된다. 그러므로 짧은 기간 동안에 효과적으로 다루어질 수 있는, 즉 구체적이고 다소 제한적인 주제 분야에 초점이 맞추어진다. 위기 코칭은 coachee가 극심한 위기를 겪고 있으며 직장과 집안 문제, 혹은 외부 사건 때문에 심각한 압박을 받고 있을 때 필요하다. 장기 코칭은 짧게는 4개월 정도로 진행될 수 있으며 혹은 몇 년 동안 연장될 수도 있는데 이것은 보통 단기 코칭으로 이루어질 수 있는 것보다 더 큰 규모로 더 큰 영향력을 가진 결과물들을 이끌어낸다.

5단계 : 코칭 목표와 coachee의 동기를 확인하라

적합한 방법론을 선택한 후 코치는 목표의 성취에 높게 동기화될 수 있도록 구체적인 코칭 목표를 coachee 스스로가 정의내릴 수 있도록 도와줄 필요가 있다. 간단하고 강력한 다음의 질문은 coachee의 코칭 목표를 이끌어 낸다; 즉 "당신은 코칭 결과로서 무엇을 가장 이루기를 원하는가?" 코칭 목표는 coachee의 가장 중요한 동기 부여와 분명하게 연결되어 있어야 한다. 목표와 동기 사이의 연결이 분명할 때에도, coachee에게 "이 목표는 왜 당신에게 중요한가?"와 같은 간단한 질문을 함으로써 그 연결이 정말로 분명한지를 확인시키는 것이 중요하다.

6단계 : coachee의 자기 숙달의 수준과 범위에 따른 적합한 코칭 접근법을 사용하라

일단 코칭에서의 역할이 분명해졌다면, 적절한 코칭 방법론(단기, 위기, 장기 코칭)이 선택된다. 실행 가능한 코칭 목표들을 결정해서 coachee의 핵심 동기로 연결한다. 코치들은 코칭성과를 최대화하기 위해 코칭 접근방식을 coachee의 자기 숙달 수준에 맞출 수 있다. 자기 숙달 모델은 개인의 자기 숙달을 구성하고 있는 다양한 요소들을 제시한다.

* 자기 인식 : 자신의 생각, 느낌, 행동에 대한 인식, 강점과 약점에 대한 현실성, 타인에 대한 영향력 이해

* 피드백에 대한 반응 : 반응에 대한 수용성, 무엇이 유용하고 행동 실현성이 있는지, 그렇지 않은 것이 무엇인지를 분명히 선택하는 것

* 자기 책임과 자기 동기부여 : 자신에 대한 전적인 책임, 비난 지향보다는 문제 해결력을 갖는 것

* 자기 관리와 정서적 성숙 : 균형 잡힌 현명한 선택, 수용성과 유연성, 솔직함의 권장, 존경할만한 대화

* 성실을 바탕으로 한 개인적 비전 : 건설적인 가치와 적합한 행동을 보이는 일관된 신뢰성

* 평생 학습을 통한 인격의 완성 : 효과적이고 통합된 행동을 할 수 있는 능력과 함께 지속적으로 자기 계발에 전념하는 것

7단계 : 도전적 성장을 이끌어낼 수 있는 코칭 기술을 사용하라.

코치가 coachee를 위해 할 수 있는 가장 중요한 것은 적극적인 자세로 경청하는 것이다. 이 태도는 무엇을 말하는가를 단순히 듣는 것뿐만 아니라, 그가 말하는 것이 의미하는 내용까지도 듣는 것을 포함한다. 이것은 coachee의 생각, 감정, 행동 패턴들, 그중에서 특히 coachee의 목표와 궁극적인 성장을 지지하거나 손상시키는 패턴들을 인식한 다음, 그것들을 격려하거나 도전시키는 것을 포함한다. 또 경험과 직관 및 언제 들을지와 언제 말할지 또는 언제 무엇을 실행할지 등을 아는 지혜를 포함한다.

8단계 : coachee의 변형을 가속화시키면서도 유지시켜라

궁극적으로, 코치들은 coachee가 성장하기를 원한다. 코칭 경험에서 가장 큰 가치는 coachee 스스로가 변형적인 변화를 만들어 내는 것이다. 변형적인 변화는 coachee들로 하여금 생각, 감정, 행동에 대한 그들의 근본적인 패턴을 살펴볼 것을 요구한다. 구체적으로 coachee들은 진정으로 원하는 것을 사정할 필요가 있고, 동시에 진정으로 원하는 것을 성취하는 데에 방해가 되는 장애물들이 종종 근본적으로 coachee 자신의 생각, 감정, 그리고 행동에 근간을 두고 있다는 사실을 깨달을 필요가 있다. 나아가 coachee들이 그들의 통제 내에서 실질적으로 선택할 수 있다는 것을 인식할 필요가 있다. 변형적 변화를 만드는 coachee들은 그들의 일생을 통해 계속해서 성장하고 발전한다.

에니어그램과 코칭

코칭에 에니어그램을 사용하려면 coachee가 먼저 자신의 에니어그램 유형을 확인해야 한다. 어떤 사람들은 쉽게 그리고 상대적으로 빠르게 자신의 에니어그램 유형을 확인할 수 있지만, 어떤 사람들은 자신의 유형을 파악하는 데 많은 시간이 필요할 수도 있다.

세 가지 중심 에너지 : 머리 중심, 가슴 중심, 배 중심

에니어그램을 구조적 체계로서 이해하려면, 세 가지 중심 에너지(center of intelligence)를 먼저 이해하는 것이 유용하다. 각각의 아홉 가지 에니어그램 유형들은 세 가지 중심- 머리 중심, 가슴 중심, 또는 배 중심-중 어느 하나에 뿌리를 둔다. 모든 사람들이 이 세 가지 중심 에너지를 모두 가지고 있지만, 우리들 각자는 첫 번째, 두 번째, 세 번째(제3의) 중심을 가지게 된다. 우리는 세상을 경험하고, 적응하여 살아가기 위한 방책으로써, 우리는 주로 첫 번째 중심 에너지에 의존한다. 이것은 우리가 어떻게 정보를 받아들이고 해석하는지와 우리가 우리 자신을 어떻게 표현하는지도 포함한다. 두 번째 중심 에너지는 거의 사용하지 않지만, 첫 번째와 두 번째 중심 에너지에 비슷하게 의존하는 사람들도 있다. 그리고 세 번째 중심 에너지는 훨씬 더 활동적이고 어떤 사람들은 거의 사용하지 않는다. 다시 말하면 대부분의 사람들은 뚜렷하게 주된 중심 에너지, 두 번째 중심 에너지, 그리고 제3의 중심 에너지를 가지게 된다.

에니어그램에 대한 연구의 진정한 목표는 세 가지로 요약된다. ① 모든 세 가지 중심 에너지들에 대한 더 좋은 접근성을 얻기 위해 ② 가능한 각각의 중심 에너지를 생산적으로 사용할 수 있기 위해 ③ 어떠한 결정을 내릴 때, 단지 한 가지 혹은 두 가지 중심 에너지에 의지하는 것이 아니라, 직장과 가정에서 세 가지 중심에너지를 모두 적절히 사용하기 위해서이다.

중심 에너지와 코칭

각 중심 에너지가 세 가지 에니어그램 유형들을 포함하고 있지만, 우리 모두는 머리 중심, 가슴 중심, 배 중심을 갖는다. 세 가지 중심 에너지를 이해하는 것은 성공적인 코칭을 위해 필수적이다. 왜냐하면 모든 coachee들은 아홉 가지 에니어그램의 공통점을 가지고 있으며, 자주 함축적으로, 각 중심에너지와 관련된 감정과 직접적으로 연결된 코칭 관심사를 포함하고 있기 때문이다.

애니어그램 1번 유형 코칭하기

* 1번 유형의 사람들은 완벽한 세상을 추구하며 그들 주변의 모든 사람과 사물 그리고 그들 자신을 향상시키기 위해 열심히 일한다.

* 중심 에너지 : 배

1번 유형을 확인하는 방법

* "통제된 몸"

자제심이 있으며 매우 구조화된 1번 유형들은 마치 그들 자신이 상황을 통제하고 있는 것처럼 느낀다. 완벽함을 추구하는 사람으로서, 가능한 모든 것이 정확하고 실수가 없도록 노력하는 1번 유형들은 무엇을 말하고, 그것을 어떻게 말하며, 그리고 그것을 전달할 적절한 타이밍과 그 이상의 것들을 모니터한다. 화를 직접적으로 표현하지 않는 것을 포함하여 나무랄 데 없는 행동이라고 믿는 자신들의 내면적인 기준에 부응하기 위해 노력한다. 또 1번 유형들은 구조화된 삶을 살고 매우 조직적으로 일하며 매우 사소한 일까지도 아주 상세하게, 그리고 최대한 잘하려고 열심히 노력한다.

코칭 개요

대부분의 1번 유형들은 자기 개선을 받아들이며 실용적이고, 논리적이며, 구체적인 계발 아이디어들을 고맙게 여기기 때문에 코칭 받는 걸 좋아하지만, 비판을 받는다는 것에 매우 예민하며 심지어 중립적인 의견도 마치 가혹한 판단인 것처럼 반응할 수 있다. 1번 유형들은 코치들이 자신에게 솔직하고 정직하기를 원한다. 다른 한편으로는, 1번 유형들은 자기 비판적인 반소(反訴) 경향이 있기 때문에, 코치들은 특히 주의해야만 하고, 직접적 혹은 간접적으로 성과 피드백을 서면으로나 혹은 구두로 전달할 때에 친절해야만 한다. 그렇지 않으면, 1번 유형의 coachee들은 스스로를 비하하는 방식으로 반응을 보이고 화를 내거나 자기 탓을 하게 될 수 있다.

동시에, 1번 유형들은 자신과 다른 사람들이 저지른 실수를 매우 잘 알아차린다. 이들이 스트레스나 불안감을 느낄 때 더욱 그러한 성향을 보인다. 이런 이유로, 코치들이 코칭 과정의 일부로써 1번 유형들에게 제공하는 어떠한 문서라도 문법적, 발음, 혹은 조판상의 오류들이 없는지를 확인하는 것과 그들이 공유하는 어떠한 이야기라도 100% 정확한 정보를 포함하는지를 확인하는 것은 매우 중요하다. 1번 유형들이 형편없이 작성된 문서를 읽거나 상식적으로 납득이 되지 않는 일화를 듣게 되면 그 사람으로부터 받는 모든 구두 및 서면 정보의 타당성을 의심하기 시작하고, 심지어 코치의 전문성에 대해서도 질문하기 시작할 것이다. 1번 유형들이 코칭 미팅 동안 문서를 읽으면서 펜으로 수정하거나 편집하는 것 혹은 그들이 생각하기에 문서가 결함이 있다고 본다면 코치의 정보에 적극적으로 문제를 제기하는 것은 보편적으로 나타나는 일이다.

마지막으로, 1번 유형들은 재빠르게 행동하는 걸 좋아한다. 문제를 바로잡는 것이 그들의 책임이라고 믿으며, 아주 많은 양의 해야 할 일 목록(To-Do Lists) 에 완료했음을 나타내는 표시를 하는 것에 강박관념을 가지고 있고 그러한 욕구에 얽매인다. 이러한 특성들로 인해 1번 유형들은 조기에 성공을 거둘 수 있으나, 자신이 변화시킬 수 있다고 믿는 직원을 바로잡는 데에 집착하게 될 수 있다. 그래서 이들은 관리할 수 없는 문제를 해결하기 위한 노력에 지나치게 많은 시간과 에너지를 쓴다. 이와 마찬가지로, 1번 유형의 coachee들은 다른 대안을 고려하지 않고 자신이 취하고자 하는 행동 과정을 코치들에게 제시한다. 코치는 다음과 같이 하도록 도와줌으로써, 1번 유형의 coachee들을 지지할 수 있다 :

(1) 그들이 관리할 수 있는 것과 관리할 수 없는 것을 현실적으로 사정한다.

(2) 그들이 맨 처음 생각해낸 계획이 최고라고 가정하기보다는 다양한 행동 과정들을 찾아낸다.

(3) 보다 더 신중해지고 덜 반응을 보이도록 하기 위해 여유를 갖는다.

첫째, 코칭 목표와 coachee의 동기를 확인하라

* 목표 파악 : 1번 유형들에게 어떤 질문을 할 것인가

1번 유형들은 실용적이고 효과적인 행동을 이끄는 코칭 목표를 좋아한다. 그러나 이들은 목표 달성을 위해 취해야 할 행동들을 결정하는 것과 창조해내는 것 두 가지 전부를 관리하고 있다고 느끼길 원한다. 1번 유형들은 일반적으로 자신이 원하는 것이 분명하면서도 굉장히 좁게 목표를 정하는 경향이 있기 때문에 코칭경험으로부터 얻을 수 있는 것이 제한적이다. 그 결과, 코치들은 coachee들이 이들의 포부를 더욱 크고 넓게 하고 더 마음을 열 수 있도록, 코칭을 어떻게 진행할 것인지에 관해서 탄력적인 도움을 줄 필요가 있다.

예를 들어, 1번 유형의 coachee들은 코칭의 가치가 정확한 최종 결과나 탐구에도 있다는 사실을 거의 이해하지 못한 채, 대부분의 경우 코칭과정이 어떻게 구조화되어야 할지, 그래서 코칭이 어떤 효과가 있어야 하는지에 대한 관심으로 금방 옮겨가게 된다는 것이다. 그러므로 다음의 질문들은 1번 유형들이 목표 설정 과정에 참여하고 그들의 생각의 폭을 넓히도록 돕는 데 유용할 수 있다:

(1) 이 코칭을 통해 당신은 자신을 위한 어떤 구체적인 목표를 세우길 원합니까?

(2) 목표를 추구하는 데 유용하다고 보는 또 다른 장기적인 목표가 있습니까?

1번 유형의 사람들이 두 가지 질문에 대답하면, 그 다음은 목표설정에 자리하고 있는 동기에 대한 질문이 필요하다. "당신이 언급한 각각의 목표들이 중요하다고 생각하는 이유는 무엇입니까?"

1번 유형 coachee들의 목표를 의논할 때, 코치는 1번 유형으로 하여금 아래에 설명된 주요한 발달 동기 유발 요인들과 특정한 코칭 목표들간에 명백한 연결고리를 만들 수 있도록 도와야만 한다. 왜 각 코칭 목표가 중요한지 논의하다 보면 이 연결고리는 coachee에게 분명해 질 것이다. 만약 그렇지 않다면 코치는 다음 두 가지 중 하나를 할 수 있다:

① 1번 유형 coachee들에게 질문하라.

"당신이 이 목표를 성취하게 되면 어떤 개인적이고 직업적인 이익을 얻게 됩니까?"

② 목표와 동기 부여 요인과의 연결고리를 직접적으로 설명해 주어라.

"이것은 당신이 압박을 덜 받도록 그리고 자기 자신을 덜 힘들도록 도울 수 있습니다. 그것은 당신에게 중요합니까?"

* 1번 유형의 발달을 위한 주요한 동기 부여 요소들

(1) 발달이 필요한 부분을 발견했을 때 그들이 뭔가를 잘못했다고 느끼지 않도록 하면서, 계속해서 그들 자신을 발달시키고 개선시킬 수 있도록 하기

(2) 보다 더 한결 같이 자애로워지고 다른 사람들과 더 가까워지기

(3) 나름대로의 기준과 근거로 지속적으로 자신을 비판하는 것을 줄이기

(4) 휴식을 취하고, 더 재미있게 놀며, 특히 실수를 저질렀거나 또는 어떤 상황을 통제할 수 없음을 느끼더라도 보다 더 평화로움을 느끼기

둘째, coachee의 자기 숙달의 수준과 범위에 따른 적합한 코칭 접근법을 사용하라

1번 유형 coachee의 자기 숙달 수준에 대한 초기 사정이 이루어지면 그 수준에 적합한 접근 방식을 숙지하고 coachee에게 가장 효과적일 것이라고 여겨지는 방식을 선택하라.

셋째, 도전적 성장을 이끌어낼 수 있는 코칭 기술을 사용하라

모든 1번 유형들은 두드러지게 비슷한 점들을 많이 지니고 있지만, 다른 한편으로는 자기 숙달 수준, 감정이입, 날개와 화살표의 사용, 하위 유형, 경험, 연령, 성별, 문화와 같은 요소들에 따라 매우 다르다. 특히, 셀프형 1번 유형들은 불안감을 훨씬 더 많이 드러내고 모든 것이 확실하게 잘 관리되고 잘 진행되고 있는지에 걱정한다. 그 결과, 이러한 하위 유형에 속한 1번 유형을 코칭하는 코치들은 1번 유형들이 초조감과 걱정이 그들의 삶에서 어떻게 작용하는지, 스스로에게 주는 이러한 압박을 어느 정도 줄이기 위해 그들이 할 수 있는 것이 무엇인지 등 보다 더 많은 것을 깨달을 수 있도록 도와줄 필요가 있다.

* 머리 중심 에너지를 사용하는 사람들의 도전 : "~라면 어떻게 될까?" 라는 질문

"~라면 어떻게 될까?" 라는 도전적 질문은 coachee가 중요하고 존중되어야 한다고 가정하는 상황에서 효과가 잘 나타난다. 이러한 가정은 coachee가 의심없이 받아들이는 믿음과 패러다임의 일부이다. 초기에는 그 도전적 기술이 효과적이지 않는 것처럼 보여도, 사실상 코치들이 1번 유형들에게 사용할 수 있는 가장 효과적인 기법일 것이다. 코치가 "~라면 어떻게 될까?" 라는 질문을 중립적으로 하면 할수록, 1번 유형들은 더욱더 수용적인 태도를 보일 것이다.

* 가슴 중심 에너지를 사용하는 사람들의 도전 : coachee의 방어 기제를 탐색하라

1번 유형의 주요 방어 기제 : 반동 형성(reaction formation)

반동 형성이란 개개인들이 실제로 원하는 반응과는 완전히 반대 방향으로 반응함으로써 수용할 수 없다고 여기는 자신의 생각, 감정, 행동에 의해 생긴 불안감을 줄이거나 없애기 위해 노력하는 방어 기제이다. 1번 유형의 내면에 존재하는 활발한 비평가적 면모를 가지고 사회 도덕, 전후 사정과 관련된 기대치, 도덕적 원칙 등을 기준으로 무엇을 받아들일 수 있는지를 결정한다. 수용 할 수 없는 반응으로 여기는 것이 있을 때, 1번 유형의 coachee는 반동 형성을 방어적인 해결책으로 사용한다.

어떤 단계에서는, 반동 형성이 무의식적이고 자동적으로 일어난다. 하지만 어떤 단계에서는, 1번 유형들은 보통 이 행동이 진실과 반대 방향이라는 것을 안다. 그러나 이러한 깨달음은 보통 그 행동이 나타나고 있는 동안에 일어나기보다는, 이미 일이 벌어지고 난 후에 깨닫게 된다. 게다가 놀랍게도 그들이 진실한 감정, 생각, 욕망과 전혀 다른 방식으로 행동하는 것을 인정하는 1번 유형들은 당황하거나, 혹은 그렇게 반응한 것에 대한 부정적인 자아 비판을 거의 드러내지 않는다. 1번 유형에게서 종종 발견되는 예는 그들이 싫어하는 사람에게 특히나 친절하고 정중할 때이다. 더 노골적인 한 예는 -에니어그램 1번 유형에게만 해당되는 것은 아니지만-회사 부패에 맞서 운동을 벌이고, 결국 나중에 기관 돈을 횡령한 것으로 밝혀지는 경우를 들 수 있다.

1번 유형들이 이 분야에서 성장하도록 돕기 위해서 코치들은 인내심 있고, 친절하고, 정직하고, 끊임없이 지속할 필요가 있다.

반동 형성에 대한 간접적인 도전 - "지난 시간에 당신은 이 사람을 개인적으로 혹은 업무적으로 존경하지 않는다고 말했어요, 그런데 당신은 그와 소통할 때 지나치게 정중하고 우호적으로 행동해요. 내가 어떻게 이해해야 할지 도와주시겠어요?"

반동 형성에 대한 직접적인 도전 - "당신은 매우 정직하고 솔직 담백한 스스로에게 자부심을 가지고 있어요. 당신은 그 사람을 엄청나게 좋아하는 것처럼 행동해요. 그러나 이것은 당신이 실제로 느끼는 것과는 반대의 행동이에요. 생각해 보아야 하는 것을 은폐하고자 하는 당신의 행동은 무엇인가요?"

* 배 중심 에너지를 사용하는 사람들의 도전 : "왜 당신은 그것을 하려고 하는가?"라는 질문

1번 유형 coachee들이 자신과 관련된 무엇인가를 변화시키기를 원한다고 말할 때, 이 질문을 하는 것은 그들의 욕망을 도전적으로 지지하는 방법으로서 효과적이다. 이 기술에 대한 반응으로 1번 유형의 coachee는 자신들의 행동 계획을 변경하거나 기존의 계획에 더 깊게 매진하게 될 것이다. 이 기술은 첫째, 1번 유형 coachee가 생산적인 행동을 취할 의도를 명백히 밝히거나 둘째, 1번 유형 coachee가 위험할 수 있거나 자신의 최선의 이익에 반할 수도 행동을 취할 의도를 표현할 때와 같은 두 가지 상황에서 특히 유용하다.

이 기술은 매우 신속하게 행동으로 옮기는 1번 유형들에게 특히 유용하다. "왜 당신은 그것을 하려고 하는가?"라는 질문은 이들이 행동하는 데 있어서 더 깊이 생각하고 신중할 수 있을 만큼의 충분히 오랜 시간동안 침착을 유지할 수 있도록 해준다.

* 역설적인 도전 : 변형

대부분의 1번 유형들은 역설과 같은 복잡한 수수께끼를 즐기고 이해한다. 그러나 이들은 너무 경험 중심적이므로 역설적인 도전은 오히려 1번 유형이 역설로 인한 고통을 겪고 있을 때 사용될 필요가 있다. 그렇지 않다면, 역설적인 도전은 추상적인 해석이나 심지어 비판처럼 보일 것이다. 예를 들어, 1번 유형들은 코치의 역설적 도전에 대해 당신의 모든 문제는 자신의 잘못이다를 내포한 비난으로 해석할 것이다. 코치는 따뜻함과 연민을 가지고 역설을 표현함으로써 이러한 반응을 최소화할 수 있다. 즉 만약 1번 유형이 역설을 들을 때 방어적인 자세를 취한다면 코치는 부드럽게 "나는 당신이 이미 말한 것을 다른 말로 바꾸어 표현하고 있답니다."라고 말한 후 대답을 기다릴 수 있다.

1번 유형들을 위한 발달 활동들

코치들은 다음의 활동들을 1번 유형 coachee들에게 제안할 수 있다.

* 핵심 이슈 : 모든 면에서 긍정적인 것을 알아보는 것을 배워라

당신이 부정적인 반응을 가지게 될 때마다, 그만큼의 긍정적인 것들을 보충하라. 만약 당신이 부정적인 감정이나 생각을 지우거나 깊이 감추고자 한다면, 그것들은 더 강해지거나 일시적으로 더 깊숙한 아래로 숨겨져, 결국 후일에 더 강하게 다시 나타날 가능성이 있다. 하지만, 만약 당신이 긍정적인 반응들을 보충한다면, 부정적 성향의 일부를 완화시킬 수 있고 긍정적인 면을 바라볼 수 있는 당신의 능력이 강화될 것이다.

* 의사소통 : 당신의 비판적 언어에 집중하라

판단한 것을 표현하기 위해 당신이 사용한 언어에 주목하라. 예를 들어, 해야 한다, 할 의무가 있다, 올바른, 잘못된, 옳은, 실수, 오류와 같은 단어들이다. 자신이 사용한 비판적인 단어와 문장을 자주 이용했다는 사실을 알아차리게 되었을 때, 융통성과 수용성을 나타내는 단어로 바꾸어 보라. 예를 들어, 할지도 모른다, 될 수 있다, 가능하다. 설령 당신이 이렇게 하는 것에 동의하지 않더라도, 단정적이거나 단호한 생각보다는, 대안이 되는 관점을 공유하도록 권장하고 다른 사람들의 반응 혹은 의견을 수용하는 단어를 시험 삼아 써보라.

* 갈등 : 깊게 자리 잡은 분노에 대한 단서로써 당신의 분노 감정을 사용하라

당신이 짜증이나 분노를 느낄 때, 스스로에게 이러한 질문들을 해보라 : 이 사람 혹은 이 상황과 전혀 관계가 없는 것으로 매우 화가 나 있는가? 내가 스스로 지키지 못했다고 생각하는 핵심적인 가치관이 있는가? 내가 내 자신을 어떻게 보는지 혹은 내가 위협당했던 모습을 어떻게 보기를 원하는지?

* 팀 : 업무만큼 관계를 강조하라

팀 구성원들이 그들 자신을 소개하고 서로에 대해 파악하도록 제안함으로써 현재 업무에만 집중되어 있는 것에서 대인 관계 강화에도 초점을 맞추도록 한다. 당신 자신과 다른 팀 구성원들로 하여금 건설적인 방식으로 감정과 의견을 표현하도록 북돋우면서, 몇 번의 집단 갈등이 발생하는 동안에도 더욱더 인내심을 보여라.

* 리더십 : 탁월함을 추구하는 당신의 리더십 재능에 자긍심을 느끼고, 진심으로 위임할 줄 아는 능력을 강화하라

현재 당신이 하고 있는 것보다 일을 다른 사람들에게 더 자주 위임해라. 다음의 내용을 기억해라. 프로젝트의 일정 부분만 위임하기 보다는 전체업무를 위임하라. 즉, 그 사람에게 무엇을 기대하고 있는지를 그 사람도 알 수 있도록 목표, 기간, 결과물, 과정에 대한 의논을 시작하라. 정기적으로 살펴보되, 세세한 점까지 관리하지는 마라. 많은 긍정적인 강화책을 주어라. 게다가, 당신이 즐기지 않는 일뿐만 아니라 당신이 즐기는 일도 위임하도록 하라. 당신이 계속해서 다른 사람도 할 수 있는 일을 할 때, 당신의 관심이 필요한 더 중요하고 더 전략적인 것은 하고 있지 않다는 사실을 기억하라.

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