나는 성과로 말한다

프롤로그 - 업무관리하지 않고 성과관리한다

"그렇게 책상 앞에서 오만 인상 다 지으면서 고민한다고 뭐가 나오나요? 제대로 핵심을 짚어 자기 생각을 가지고 주도적으로 일을 해야죠. 만날 시키는 일이나 겨우 하고 모처럼 새로운 아이디어를 코칭해 주면 인상부터 구기고 안 되는 이유부터 얘기하니, 이래서야 어디 다음 주까지 내가 원하는 아웃풋(output)을 가져 올 수 있겠어요?"

올해로 입차 7년차인 김태웅 대리는 하루가 멀다 하고 사내 유일의 여성 팀장이자 최연소 팀장으로 승승장구하고 있는 장유진 팀장으로부터 핀잔을 듣기 일쑤다. 김 대리는 자존심이 상하고 자신에게 화가 나서 견딜 수가 없다. 늘 귀에 못이 박히게 듣는 잔소리 때문에 내가 정말 이것밖에 안 되나? 내가 지금 너무 미련하고 생각 없이 일하고 있나?하는 자책 어린 고민을 많이 하고 있다.

한편 김 대리에게 본의 아니게 자극을 주고 있는 장 팀장도 마음이 편한 것은 아니다. 사실 김 대리도 일류대를 나와 스펙도 좋고 심성도 바른 괜찮은 직원인데 위에서 세심하게 챙기지 않으면 기대한  만큼 성과를 내지 못하고 겉으로만 빙빙 도니, 이럴 땐 팀장으로서 어떻게 도와주어야 할지 난감할 따름이다. 김 대리는 아직까지도 자신이 성과를 내지 못하는 이유를 대외적인 경기침체로 시장 환경이 나빠졌다는 둥, 회사의 지원이나 예산이 부족하다는 등의 핑계를 대면서 자기를 합리화하고 있다.

아마도 김 대리야말로 일반적인 조직에서 흔히 볼 수 있는 전형적인 모습이 아닐까 싶다. 사실 일이 잘 되지 않을 때 사람들은 누구나 방어기제를 발동하기 마련이다. 하지만 그렇게 남 탓해 봐야 자신에게 득 될 것은 아무것도 없다. 업무환경 탓, 상사 탓만 하며 자신이 성과를 내지 못하는 이유를 내가 아닌 다른 요인들로 돌리면서 억울해 하지 말자.

솔직히 말해 조직의 구성원으로서 일을 제대로 하지 못해 성과창출에 실패한 것에 대해서는 변명의 여지가 없다. 그럼에도 아직까지 많은 사람들이 자신이 조직에 기여해야 하는 성과가 무엇인지 정확히 모르고 그저 열심히 노력하고 야근을 많이 하면 인정받을 거라고 착각한다. 리더가 시키니까 어쩔 수 없이 해야 하는 업무 일정관리에만 매달리고 있는 식이다. 또한 자신이 내놓아야 할 결과물이 구체적으로 무엇인지에 대해 일을 시킨 리더와 사전에 합의하고 중간 중간 맞게 일하고 있는지 소통을 해야 하는데 여전히 리더가 지시한 대로만 수동적으로 일하는 데 익숙하다.

오너를 포함한 몇몇 임원들이나 팀장들만 성과의 주체로서 오너십을 가지고 일하고, 구성원들은 종업원 신분으로 그저 위에서 시키는 대로만 일을 해도 큰 문제가 되지 않던 시대가 있었다. 그러나 지금은 고객 접점의 구성원들이 조직의 성과 주체들이다. 종업원이 아니라 구성원이며, 직원이 아니라 사업파트너인 것이다. 이제 구성원들은 그냥 일하는 사람이 아니라 성과를 내는 사람이다. 현장 접점에서 실행을 주도해야 하는 구성원들의 임무와 역할을 생각해 보았을 때 정말로 중요한 것은 무조건 돌쇠처럼 열심히만 일하는 것이 아니다. 일을 하더라도 기대하는 성과와 관련된 일들을 제대로 하여 처음에 원하던 결과물을 창출해 고객가치를 창출하는 것, 즉 성과관리가 중요하다.

Alignment, 명확한 목표가 성과의 반이다

성과목표를 선택하고 집중한다

성과 달성을 위한 최우선 과제를 선택한다

10월이 열흘밖에 남지 않은 날, 장유진 팀장은 자신이 맡고 있는 유통산업팀의 내년도 연간 사업목표와 예산 그리고 전략과 실행계획 등 소위 사업계획을 준비하고 있었다. 그녀는 전체 팀원들에게 "각자 내년에 중점적으로 실행해야 할 전략과제들을 이달 말까지 정리해서 이메일로 제출해 주세요."라고 요청하였다. 김태웅 대리는 별 고민 없이 자신이 내년에 실행해야 할 과제 리스트를 일사천리로 써 내려가기 시작했다. 옆에서 가만히 지켜보던 장 팀장은 지나가는 길에 김 대리가 써 놓은 과제 리스트를 슬쩍 살펴보았다. 그런데 한 눈에 보기에도 김 대리가 선택한 과제들은 내년도 팀 성과목표에 기반한 핵심과제들이 아니라, "이게 진짜 김 대리가 내년에 중요하게 해야 할 일 맞아요?"라고 소리 지르고 싶을 정도로 별로 중요하지도 않으면서 매우 일상적인 과제들이었다. 장 팀장은 이러니 김 대리가 늘 헛발질을 할 수밖에 없지. 좋게만 이야기해서는 안 되겠는 걸.하고 한숨을 푹 쉬었다.

전략과제(CSF, Critical Success Factor)란 자신의 임무 중에서 상위조직인 팀의 성과창출에 가장 결정적인 영향을 미칠 수 있는 핵심 성공요인이자 정해진 기간 내에 선택하고 집중하여 역량을 쏟아 부어야 할 가장 우선순위 과제를 말한다.

장 팀장이 팀원들에게 무엇보다 전략과제 선정이 중요하다고 강조한 이유는 한정된 자원 때문이다. 팀이 가지고 있는 인력, 시간, 정보, 예산, 능력과 같은 자원은 한정되어 있고 달성해야 할 팀 목표 수준은 높다 보니 팀원들이 자신에게 업무 분담된 모든 일을 다 할 수는 없다. 그래서 팀의 성과목표 달성에 결정적인 영향을 미치는 일들을 잘 선별하여 선택과 집중을 해야 한다.

잠깐 생각해 보자. 그동안 내가 중요하다고 생각했던 전략과제가 과연 연간 단위나 반기 단위로 팀이 달성해야 할 성과목표나 얼마나 밀접한 타당성을 가지고 전략적으로 연계되어 있었는지 말이다. 아마도 그런 생각보다 그냥 내가 해야 할 일 중에서 나름 중요하다고 생각하는 일들을 목표대상으로 삼고 열심히 일해 온 구성원들이 대부분일 것이다.

또한 아직까지도 많은 구성원들이 내년도에 가장 중요한 과제가 무엇인지 정해 보라고 하면 여느 해와 마찬가지로 늘 해 오던 과제를 우선 떠올릴 것이고 그것 외에는 무엇을 더 해야 할지 막막할 것이다.

이런 결과를 초래하는 가장 큰 원인 중 하나가 바로 팀 성과목표와 전략을 먼저 확인하여 자신의 업무와 연계된 전략과제들이 무엇인지 구체적으로 따져 보지 않고, 자신이 중요하다고 생각하는 전략과제를 직관적으로 선택했기 때문이다. 내가 한 해 동안 팀원으로서 중점적으로 수행해야 할 전략과제를 의미 있게 제대로 선택하기 위해서는, 가장 먼저 팀 성과목표와 전략이 어떻게 구성되어 있는지 구체적으로 확인하고 분석하는 것이 필요하다. 그래야 자신이 팀 성과목표 달성을 위해 선행적으로 어떤 과제를 수행해야 하며 어떤 과제가 팀 성과창출에 가장 효과적으로 기여할 수 있을지에 대한 방향을 잡을 수 있다.

조직에 소속된 구성원들은 자신이 하고 싶은 일을 마음대로 하는 것이 아니라 조직이 원하는 일을 해야 한다. 이것을 우리는 임무와 역할이라고 한다. 임무란 책임과 의무를 말하고, 역할이란 팀장과 다른 팀원들간의 관계 속에서 내가 해야 할 행동을 말한다. 연간 단위나 반기 단위로 내가 해야 할 전략과제는 바로 내가 일정기간 내에 소속된 조직에 기여해야 할 임무를 말하는 것이다.

도전과제를 추가한다

내가 팀 성과목표 달성에 기여할 전략과제를 선택한 후에는 나의 본연 업무 중에서 올해 도전적으로 추진할 만한 전략과제가 무엇인지 고민해 보아야 한다.

김태웅 대리는 앞서 팀장으로부터 핀잔을 잔뜩 듣고 약이 올라 있었던지라 올해 자신의 본연 업무에서 도전할 만한 전략과제만큼은 제대로 골라서 잃었던 신뢰를 회복하고자 마음먹었다. 우선 현재 자신이 맡고 있는 6개 대리점의 데이터를 분석하여 강점과 약점을 알아보고, 향후 전개될 성과목표 달성 환경을 감안하여 몇 가지 기회와 위협 요인들을 추려냈다. 이를 바탕으로 DD 신상품 마일리지 카드 고객 증대, 30대 전문직 온라인 구매 증대라는 도전과제들을 써내려가기 시작했다.

김태웅 대리는 이번에 장 팀장의 코칭을 받으며 자신이 어떤 관점을 가지고 전략과제를 선택해야 하는지, 팀장과 어떤 교감을 나눠야 하는지에 대해 확실히 알게 되었다. 본인이 제대로만 하면 성과를 낼 수 있을 것 같다는 자신감이 조금이나마 생겼다.

Targeting, 타깃을 세분화해야 성과를 달성할 수 있다

타깃을 결정한다

핵심 공략 대상을 찾아낸다

"김 대리, 지금 나에게 보여 준 달성전략이 정말 여성고객 대상 매출 1억 원을 달성하기 위한 전략 맞나요? 지금 김 대리가 수립해 온 전략만 봐서는 남성, 여성, 가족들에게도 보편적으로 적용할 수 있는 너무 일반적인 과제들뿐이잖아요. 무엇보다 앞서 성과목표 조감도상에서 우리가 집중적으로 공략해야 할 대상이 어디인지를 설정해 보는 것이 가장 중요한 포인트라고 이야기했었는데 그 내용이 전혀 없어요. 내가 바란 것은 김 대리가 열심히 발로 뛰겠다는 의지나 올해와 마찬가지로 인풋 중심의 시계열적 업무 추진계획이 아니라, 성과목표를 달성하기 위해 정말로 공략해야 할 핵심 대상이 어디인지를 정확히 꿰뚫고 있는지를 보고 싶은 것이었는데 실망스럽네요."

전략이란 한마디로 성과목표 달성을 위해 공략해야 할 타깃을 찾아내는 것을 말한다. 따라서 김 대리가 자신의 연간 성과목표를 달성하기 위한 전략을 수립할 때 성과목표 조감도를 먼저 명확하게 확인하고 어떤 타깃을 집중적으로 공략할 것인지 심도 있게 고민했어야 한다. 불특정 다수를 대상으로 하는 무차별적 실행이 아니라 명확한 의도를 가지고 최종 성과의 핵심을 좌우할 만한 타깃을 선정해 이를 정확하게 공략하는 것이 전략에서 중요한 이슈임을 잊는다면 헛발질만 늘 뿐이다.

자신이 어떤 타깃을 대상으로 실행에 집중하느냐에 따라 같은 일을 해도 성과가 달리 나올 수 있다. 아무리 달성하기 어려워 보이는 성과목표일지라도 체계적으로 전략을 수립해서 실행한 사람은 일을 효율적으로 진행하여 원만하게 끝낸다. 하지만 그 반대라면 당장 눈앞에 닥친 일 처리하기에도 급급하여 일에 끌려다니게 되며 문제가 발생했을 때 대응력이 약하고 실수도 빈번하다. 또한 성과목표 달성에 중요한 영향을 미치는 정확한 공략 타깃이 없다 보니 매년 전략이랍시고 세운 계획들이 거의 대동소이하다. 그렇다 보니 경영환경과 내·외부의 조건들이 예년과 동일하지 않는 이상 성과목표를 달성할 확률은 매우 낮을 수밖에 없게 된다. 결국 연간 목표 따로, 전략 따로 되어 버리며 시간 낭비, 노력 낭비, 자원 낭비가 될 것은 불을 보듯 뻔하다.

성과목표 달성전략의 핵심은 무엇보다도 가장 중점적으로 공략해야 할 세부 타깃을 선택함으로써 사전에 실패 리스크를 최대한 줄여나가는 것임을 꼭 상기하자.

Cascading, 단순 분할하지 않고 전략적으로 배분한다

월간 성과목표를 역으로 계산한다

공략 대상과 실행방법을 맞춤화한다

김 대리는 올 1/4분기에 유난히 저조한 매출 성과를 거두었다. 장유진 팀장은 올해 유통사업팀의 성과목표를 달성하기 위해서는 누구보다도 김 대리가 분발해 줘야만 가능하다는 생각에 김태웅 대리를 불렀다.

"이대로라면 김 대리의 연말 성과가 불을 보듯 뻔하니 월간 성과 목표 달성전략을 뭔가 다른 방식으로 세워 실천해야 할 필요가 있겠어요. 일단 김 대리가 1/4분기 동안 매월 수립했던 월간 성과목표 달성전략의 내용을 한 번 제게 보여주세요."

"한번 잘 들어봐요. 김 대리가 월간 성과목표 달성을 위해 최선을 다하겠다, 열심히 하겠다, 매장을 방문해서 고객 동향을 살펴보겠다 하는 것들이 과연 이번 달 매출액 1억 원을 달성하는 데 얼마나 영향력이 있을지를요. 그리고 한 가지만 더 묻자면 이달 매출 1억 원을 달성하는 데 가장 핵심적으로 공략해야 할 타깃은 어떤 대상이 될 수 있을까요?"

잠자코 이야기를 듣고 있던 김 대리가 말문을 열었다.

"네, 팀장님. 이번 달에는 지난번 말씀 주셨던 것처럼 여성고객 대상 월간 매출 목표 1억 원 중 6천만 원을 여대생들을 대상으로 올려보고자 합니다. 여대생 중에서도 특히 저희 대리점과 가까운 위치에 있는 강북의 E여대, S여대, D여대생들을 집중 공략해야 할 것 같습니다."

"어라, 잘 알고 있으면서. 김대리, 바로 그거예요! 이번 달 성과 목표 달성을 위해 공략해야 할 대상을 먼저 구체적으로 정해야 무언가 창의적인 방법을 생각해 낼 수가 있죠. 맞서 싸우거나 쟁취해야 할 대상이 확실하게 있어야 거기에 맞는 차별화된 방법을 고안해서 적용도 해 보고 실행해 볼 수 있지 않겠어요?"

많은 사람들이 저지르는 실수 중의 하나가 월간 단위로 해야 할 일의 리스트를 적어 놓은 것을 월간 성과목표 달성전략이라고 오해하고 있다는 점이다. 월간 성과목표 달성전략은 연간 성과목표보다 규모도 작고 당장 이번 달에 가시적인 성과로 실현시켜야 하는 사항이기 때문에 보다 세밀하게 수립해야만 한다. 단, 이때에도 유념해야 할 전제조건은 월간 성과목표의 모습이나 상태, 조건 등이 구체적인 모습으로 조감도와 같이 명확해야만 공략타깃과 세부 실천계획 수립이 가능하다는 것이다.

Feedback, 제대로 평가하고 피드백해야 다음 성과를 낼 수 있다

성과와 전략을 리뷰한다

"김 대리, 우선 올 한 해 열심히 일해 주어서 정말 고맙다는 인사를 하고 싶어요. 제출한 내용을 보니 꽤 많은 일을 했더군요."

감사의 마음을 전하는 장 팀장의 얘기를 들으며 김 대리는 흥분했던 마음을 가라앉혔다.

"감사합니다. 올해는 정말 많은 일을 했습니다."

"그런데 김 대리, 인사 평가 특히 성과평가의 기준은 무엇이 되어야 한다고 생각합니까?"

장 팀장의 질문에 김 대리는 살짝 당황했다.

"네? 그건 제가 한 해 동안 얼마나 많은 일을 했는가 하는 것 아닌가요?"

"김 대리, 평가는 단순히 김 대리가 일을 얼마만큼 많이 했느냐를 측정하는 것이 아니라 사전에 팀장인 나와 합의한 성과 기준과 대비해서 어느 정도 목표를 달성했는지, 또 목표를 달성하기 위해 수립한 달성전략을 제대로 실행했는지를 코칭하는 통합적인 매니지먼트라고 볼 수 있어요. 따라서 평가결과를 활용하는 것도 물론 중요하지만 성과목표와 전략, 역량에 대한 사전 기준을 구성원들과 합의하고 향후 원하는 성과를 달성하기 위한 발전의 기회를 만들어내는 것이 가장 중요합니다. 그런 측면에서 봤을 때 김 대리는 연초에 나와 합의했던 성과목표를 기준으로 바람직한 결과물을 냈다고 생각하나요?"

제대로 된 평가의 첫 걸음은 김태웅 대리가 사전에 설정해 놓은 성과 기준과 행동 기준을 바탕으로 현재 결과물의 상태를 정확하게 파악하여 달성도를 가늠해 보는 것이다. 일을 시작하기 전에 평가 기준을 성과와 역량 측면에서 구체적으로 설정해 놓아야 구성원들이 어떤 성과목표를 얼마큼 창출해야 하는가를 분명히 알고 전략적으로 행동할 수 있다. 그렇게 되어야만 일도 제대로 되고 공정한 평가도 가능해진다. 만약 사전에 수립해 놓은 성과 및 역량평가 기준을 무시하고 평가 자체에만 집중하여 자신이 일 년 동안 했던 일을 늘어놓는다면 이는 성과주의가 아닌 실적주의의 산물이 될 뿐이다.

한편 이렇게 성과와 역량 측면에서 최종 성과를 평가하려면 객관적 데이터를 근거로 자신이 달성한 성과와 그동안 실행으로 옮겼던 행동을 따져보는 것이 중요하다. 여기서 객관적 데이터란 자신이 월별로 수립했던 전략수립 내용과 전월 성과 분석 등의 내용을 가리킨다.

사전 합의기준과 비교하여 스스로 피드백한다

연초에 팀장과 합의한 성과 및 역량평가 기준에 근거하여 달성도를 평가해 본 김 대리는 이제 결과까지의 과정에 대해 자기 피드백을 해 보라는 장 팀장의 이야기를 듣고서 한숨부터 내쉬었다. 그러던 중에 마찬가지로 자기 피드백을 준비하는 옆 자리 홍 과장의 노트북을 무심코 보았다. 마치 누군가에게 편지를 쓰고 있는 듯한 양식이었는데 책상 위에는 인사평가를 위한 홍 과장의 근거 자료가 잔뜩 펼쳐져 있었다.

"홍 과장님, 뭐하십니까? 보고서는 아닌 것 같고……. 이거 팀장님께 보내려고 만드신 자기평가 내용인가요? 일단 전 피드백이라는 말부터가 좀 생소하네요."

"피드백은 주요 성과와 행동에 이르기까지의 과정을 분석해서, 지속적인 성과창출과 역량개발을 위해 장려하거나 개선해야 할 부분을 인식하도록 돕는 것이라고 이해하면 될 거야."

"네, 이제 좀 뭔지 알겠네요."

"다행이군. 난 자기 피드백을 할 때 그냥 말로 하면 중요한 내용을 놓치거나 하고 싶었던 말을 잊어버리는 경우가 많아서 이렇게 먼저 편지 형식으로 적어 봐. 혼자 좀 차분히 정리하는 거야. 물론 자기평가서를 작성하는 데에도 반드시 들어가야 할 것들이 있긴 하지. 암튼 이걸 팀장님께서 읽어 보시고 이야기 나누면 훨씬 좋을 듯해서 말이야."

자기 피드백은 자신이 성과목표 달성과정에서 성과에 영향을 준 주요 요인이나 성과를 달성하기 위해 필요한 행동을 분석하여 향후 지속적으로 성과를 창출하고, 역량을 개발하기 위한 행위다. 일반적으로 개선 포인트만을 짚는 것을 피드백이라 생각하는데 이는 피드백의 단면만을 본 것이다. 자기 피드백은 자신의 성과에 영향을 미쳤던 주요 원인과 목표달성에 영향을 미친 전략적 행동을 찾아내고, 더불어 피드백을 주고받는 팀장과의 관계를 형성하는 활동이다.

이튿날 김 대리는 책상에서 홍 과장이 쓴 자기 피드백 내용을 보게 되었다.

홍 과장은 먼저 자기 피드백의 탁월한 성과 부분에서 사전에 수립한 성과목표 대비 달성도를 확인하였다. 그리고 어떤 전략을 실행하였는지, 전략 실행과정 중 어떤 요인에 집중해서 성공적인 결과를 얻을 수 있었는지를 제대로 명시하고 있다. 보완이 필요한 성과에서는 달성하지 못한 성과를 명시하고 그 원인을 찾아내는 데 주력한 흔적이 보인다. 이때는 외부 환경이나 다른 팀원들의 도움이 없었기 때문이라는 등의 핑계보다는 자신이 놓친 핵심 성공요인이 무엇인지, 그릇되게 판단한 예상 장애요인은 무엇인지를, 데이터를 근거로 원인을 찾아 스스로 개선방향을 찾는 것이 중요하다. 예를 들어 매월 A제품, P제품에 대한 월간 판매량을 모니터링하여 판매 수요 예측 오차율을 줄이는 방안 등을 제시할 수 있을 것이다.

Career Vision, 비전이 명확하면 더 빠르게 성과에 도달한다

미션 수행에 적합한 커리어 비전을 설정한다

가장 잘할 수 있는 나의 주특기를 찾는다

김 대리가 미션을 정립한 후, 장 팀장은 그와 다시 면담을 했다.

"김 대리, 미션 정립을 통해 회사와 일에 대해 진지한 자세를 갖추는 기본 토대를 닦았다면, 이제는 그 미션 수행을 위해 구체적으로 어떤 분야에서 차별화된 역량을 발휘할 것인지 미래의 비전을 그려보는 것이 필요해요."

"비전이요? 비전이 중요하다는 이야기를 들었습니다만 아직 회사 생활과 비전을 어떻게 연결해야 할지 명확하지 않아서……. 인생의 비전과 다른 건가요? 개념설명을 좀 해 주신다면 감사하겠습니다."

"비전은 회사를 다니는 목적이나 사명을 달성하기 위한 수단이며 앞으로 내가 간절하게 되고자 하는 모습을 그린 구체적이고 생생한 청사진이라고 이해하면 쉬워요. 즉, 비전은 김 대리의 미션을 추구하기 위한 실행수단으로써 적성과 역량을 고려한 가장 잘할 수 있는 것이라고 보면 됩니다. 미션이 왜 회사에 다니는가?에 대한 대답이라면 비전은 회사 생활을 통해 무엇이 되고자 하는가, 어떤 분야에서 차별화된 모습을 보이고 싶은가?에 대한 답이라고 보면 되죠."

"아, 회사 생활을 하면서 미션을 지속적으로 추구하기 위해 제가 되어야 할 미래 모습을 미리 생생하게 그려놓아야 반드시 비전을 이루겠다는 여정이 솟아날 것이라는 말씀이신 거죠? 제가 제대로 이해하고 있는 건가요?"

김 대리는 장 팀장의 이야기를 듣고 그동안 막연하게 동경해왔던 자신의 비전을 이번 기회에 제대로 설정해 보고자 책상 앞에 앉았다. 어디서부터 어떤 생각을 떠올려야 할지 막막해 하던 김 대리에게 장 팀장이 힌트를 주고 갔다. "먼저 김 대리가 정한 미션 수행을 위해 자신이 가장 잘할 수 있는 일이 무엇인지 생각해 보면 미래 비전을 떠올리는 데 도움이 될 거예요."

미션과 비전이 제대로 설정되었는지 알아보는 가장 좋은 방법은 정리한 미션과 비전을 음미해 보았을 때 가슴이 설레고 강한 의욕이 생겨나느냐는 것이다. 아무리 훌륭한 문구로 그럴듯하게 포장되어 있다 하더라도 자신의 가슴을 설레게 하지 못한다면 죽은 것이나 다름없다. 제대로 된 미션과 비전에는 자신을 살아 요동치게 만드는 마력이 숨어있다. 그리고 아직도 그러한 미션과 비전을 찾지 못했다면 찾을 때까지 계속 노력해야 한다.

만약 비전을 세우려는 노력을 하지 않는다면 앞으로도 자신이 원하는 것을 얻을 확률은 적다. 도달해야 할 목적지가 분명하지 않으니 전략이나 일상적인 계획도 비전 달성에 별로 의미가 없을 것이다. 당연히 자신의 시간과 열정 등을 낭비하게 되고 그 결과는 회사 내에서 도태되거나 그 존재가치를 인정받지 못함으로써 나타날 것이다.

미션 수행을 위해 내가 가장 잘할 수 있는 일이 무엇인지를 생각해 보면 의외로 쉽게 내게 꼭 맞는 비전을 찾을 수 있다.

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