부산시청 도서요약

기획 입문서 『삽질정신』 저자 박신영의 책. 공모전 23관왕으로 이름을 알리기 시작하여 기획의 멘토로 자리잡은 저자는 매일 “아이디어는 참 좋은데…” 성과를 내지 못해 옆자리 동료에게 밀리는 독자들을 위하여 마침내 ‘한눈에 들어오는 기획력’을 만드는 ‘보고의 기술’을 공개하기로 했다.

보고의 정석

Idea 왜 아이디어에 그칠까

문제는 늘 이 간극에서 생겨난다

A라는 단어를 놓고 상사와 당신은 그동안 살아온 세월과 가치관, 성격에 따라 전혀 다른 그림을 머릿속에 그린다. 서로 다른 그림을 그린다는 사실을 인식하지 못하면 상사와 당신 모두 본의 아니게 괴로워질 수밖에 없다. 그래서 한눈에 보이는 기획력은 너와 나의 뇌는 다른 것을 생각한다는 전제 아래, 그렇다면 어떻게 해야 내가 말하고자 하는 내용 그대로 너에게 한눈에 들어오게 하느냐에 집중하는 것이다.

보고를 잘한다는 것

보고를 잘한다는 것, 예컨대 보고서를 잘 쓴다는 것, 말로 잘 보고한다는 것, 연애를 잘한다는 것은 모두 수많은 주저리주저리 구시렁구시렁을 하나의 기표로 상대방의 뇌리에 딱!(요즘 어린아이들이 주로 쓰는 표현으로 문법적으로 오류지만 양해를 구하고 쓰자면) "땋!" 박히게 표현하는 것이다. 세계적인 교육학자 버니스 매카시(Bernice McCarthy) 교수는 이를 아웃컴 이미지(Outcome Image)라 명명했다. 당신의 기찬 아이디어를 아이디어에 그치게 하지 말고 성과로, 강렬한 아웃컴 이미지로 남기는 법을 지금부터 알아보자.

Outcome 그러니까 성과로 보이게 보고하자

그녀를 본 순간 한눈에 반했어

미국 시러큐스 대학과 웨스트버지니아 대학 연구진, 스위스 한 대학병원이 공동으로 진행한 연구에 따르면 첫눈에 반해 사랑에 빠져 뇌의 정신적 영역과 지적 영역에 변화가 나타나는 데 걸리는 시간은 0.2초라고 한다. 우리 뇌가 가지고 있는 속성 중 전주의(Preattentive) 과정이 있기 때문이다. 전주의 과정이란 어디보자… 세모가 어디 있지? 이렇게 주의를 기울이거나 의식을 하기 전에 무의식적으로 인지할 수 있는 뇌의 속성을 말한다. 내가 눈을 본 것, 즉 시각적 인식이 0.2초 만에 뇌 인지로 바로 이어지는 것이다.

보고서도 마찬가지다. 상사가 대충 훑어봐도 한눈에 들어오는 한 장의 도식으로 정리되어 있으면 오케이, 감이 와, 역시 얘는 일 하나는 참 깔끔하게 해라는 생각이 든다. 때로는 "도대체 뭔 소리야?" 대충 보고 휙 던지기도 하는데 그 던지는 이유를 "네 보고서는 내 뇌의 전주의 속성을 무시했어"라는 본능의 절규라고 받아들여도 된다.

글씨 색깔과 굵기만 바꿔도 보고가 한눈에 보인다

시각이 중요한 두 번째 이유는 그 0.2초 동안 인간은 오감을 활용해 판단을 내리는데, 판단에 가장 큰 영향력을 끼치는 것이 바로 시각이기 때문이다. 0.2초 동안 판단의 약 80%를 시각에 의지한다고 하니 당신의 상사는 당신의 보고서가 한눈에 보여야만 내용을 파악할 수 있는 게 어쩌면 당연하다.

시각이 중요한 세 번째 이유는 기억 용량 때문이다. 1981년 노벨상 생리의학상을 받은 로저 스페리(Roger Sperry) 박사에 따르면 좌뇌는 주로 텍스트로 기억하고, 우뇌는 주로 이미지로 기억한다고 한다. 그 연구 이후 좌뇌의 텍스트 기억 대비 우뇌의 이미지 기억 용량이 무려 100만 배 더 많다는 연구 결과도 나왔다.

Logic Flow 복잡하면 논리의 흐름을 그리자

당신의 논리를 1장, 1문장으로 정리해야 한다

기억해야 할 것은 정리한 한 문장이 내가 하고 싶은 이야기, 나 중심적 메시지(What)라면 소용없다는 사실이다. 상대방 입장에서 왜(Why) 해야 하고, 그래서 무엇(What)을 해야 하고, 어떻게(How) 진행하면 되는지 또는 어떻게 진행되는지, 만약(If) 그걸 하면 상대방 입장에서 뭐가 좋은지 한 문장으로 정리한다. 그 문장에 살을 붙이면 도식화가 되고, 증명 자료들과 이미지를 붙이면 전체 보고서가 된다.

한 장으로 도식화가 어려운 이유는 전체 보고서 논리에 빈틈이 많기 때문이다. 빈틈이 있음을 발견하는 것이 성장의 시발점이다. 도식화는 최소한의 골격인데 골격 자체가 없는 보고서가 있다. 당신의 논리는 한 장, 한 문장으로 정리되어야 한다. 그렇게 하면 빈틈이 채워질 뿐 아니라 쓸데없는 논리가 제거된다. 결론적으로 당신의 보고서가 20장이든 200장이든 마지막 장이나 맨 앞 장에 1장의 도식이 있어야 한다.

늘 1장의 논리로 정리하는 센스가 필요하다

보고서를 읽는 사람은 보고서를 쓴 사람뿐이다. 대개는 보고서를 본다. 그것도 휙휙 넘기면서 본다. 보라고 쓰는 보고서, 보이게 쓰자. 당신의 보고서가 한눈에 보이도록. 전체 논리를 한 장의 로직트리 또는 플로차트로 도식화하는 것이 당신을 도와줄 것이다.

Matrix 할 말이 많으면 네모에 분류하자

보고서에 쓸모 있는 야심 찬 네모

아, 이 이야기가 애들한테 영 와 닿지 않나 보네. 어떻게 하면 이 이야기에 대한 그림이 머릿속에 강렬하게 그려지게 할 수 있을까? 그래서 필자는 고심 끝에 네모난 매트릭스에 내 이야기를 넣는 방법을 궁리했다. 그리고 필자가 뭔가 마음이 힘들고 떨릴 때마다 늘 생각하는 심리학 모델이 떠올라 그 모델을 활용했다. 나와 타인의 관계 속에서 자기 자신을 발견하는 조하리의 창(Joharis Window)이란 모델이다.

하고 싶은 이야기를 4개의 네모에 딱 넣을 수 있는가?

우리가 배운 모델들이 뇌 속에 남아 있는 이유는 머리에 딱 남는 도식으로 표현했기 때문이다. 어려운 이론을 상대방에게 정말 어렵게 전달하면 그 이론은 널리 전달되기 어렵다. 하지만 어려운 이론을 도식 한 개로 명확하게 전달한다면 상대방 머릿속에 그림이 딱 그려진다. 그림을 이해한 상대방은 또 다른 상대방의 머릿속에 그림이 그려지게 설명할 수 있다.

전략을 짜거나 기획을 할 때, 하나의 아이디어에 파묻혀 더 큰 그림을 못 그릴 때가 있다. 그런 경우 앞에서 이야기한 조하리의 창 모델을 적용해본다. 그렇다면 쟤는 도대체 뭔 소리하는 거야? 지금 그게 중요해? 그러지 말고, 이 일 왜 해야 되는데? 등의 우문우답(愚問愚答), 도돌이표 소모전에서 벗어나 Why→What→How→If순서에 맞게 협의하기로 한 뒤 훨씬 효율적으로 일할 수 있다. 도식화는 공중에 떠도는 말들이 현실에 발 디딜 수 있도록 도와준다.

Circle 뒤죽박죽 아이디어는 동그라미에 넣다

머릿속이 하얗게 될 때 하얀 백지에 동그라미를 그리자

누가 밤새 작성한 보고서를 검토할 때, 읽는 나는 도통 무슨 말인지 감이 안 오고, 머릿속에 그림이 그려지지 않아 물어본다. 그런데 더 놀라운 사실은 보고서를 쓴 사람도 대답하지 못할 때가 많다는 것. 그렇게 머릿속이 새하얗게 될 때, 새하얀 종이에 동그라미 하나를 그리자. 나와 너의 뇌에서 뒤죽박죽 정리되지 않은 생각을 동그라미가 둥글둥글 정리해줄 것이다.

당신이 말하고 싶은 것, 동그라미 몇 개로 이야기할 수 있을까?

내가 하고 싶은 이야기를 동그라미를 활용해 나타낸다면, 예를 들어 상황 분석을 한다면 주저리주저리 쓰기보다는 동그라미 3~4개 안에 쏙쏙 넣어 정리하는 것이다. 물론, 동그라미에 아무 이야기나 막 넣어선 안 되고, 같은 급의 이야기가 들어가야 한다.

이제 이 동그라미들의 상관관계를 밝혀야 한다. 프로세스를 보여주는 거라면 화살표나 세모를 넣어 순서를 표시한다. 동그라미가 하나하나 모여 결국 내가 하고 싶은 이야기는 이것이다 하고 통합해 나가는 거라면 +/- 또는 ×로 수식을 더해 정리할 수 있다. 또는 합친 결과를 등호(=) 부호로 정리해 줄 수 있다. 민주주의 사회니까 꼭 이렇게만 해야 한다는 법칙은 없다. 먼저 한 장으로 정리하고 세부 내용을 하나씩 협의하면 머릿속에 명확하게 정리가 될 것이다. 또는 세부 내용 전체를 설명한 뒤 맨 마지막에 한 장으로 정리한다면 깔끔하게 정리될 것이다.

Pyramid 세모로 정리하면 에지가 살아난다

뾰족뾰족한 목표를 향하여

"지금 그러고 있을 때가 아니야! 뾰족한 저 목표를 향해 단계적으로 돌진할 때라고!" 보고서에서 이렇게 말하고 싶을 때 세모를 사용하면 좋다. 세모에 줄만 그어도 정리할 때 훨씬 유용해진다. 예를 들어 교육학에 나오는 학습의 원추(Cone of Learning, 에드거 데일(Edgar Dale)모델을 보면 교수법·학습법에 따라 학습자가 2주 뒤에 기억하는 내용이 단계별로 얼마나 다른지 세모로 정리해 명확하게 알려주고 있다. 이것이 줄글로만 쓰여 있다고 생각해보라. 윽!

보고서 전체 논리를 세모 하나로

단계별 내용뿐 아니라 보고서 전체 논리를 세모 하나에 정리해 보여줄 수 있다. 책 『기획의 정석』에 나오는 학습의 4단계를 적용한다면 위에서부터 Why 제안 배경, What 제안 내용, How 실행 방안, If 기대 효과 4단계로 정리해나가는 것이다. 프로젝트에 착수할 때 가장 먼저 하는 일은 보고서 전체 논리를 세모 하나에 논리적으로 담아 기본 뼈대를 튼튼히 세우는 일이다.

세모의 매력 중 하나는 세모 여러 개를 최소 면적 안에서 하나로 합칠 수 있다는 점이다. 각자의 상황에 적용한다면 세모 여러 개를 합쳐 오각, 육각 또는 네모로 만들 수 있다. 세모 2개를 합치면 어떤 일이 일어날까? 내가 원하는 것과 상대가 원하는 것의 차이와 공통분모를 찾아내는 데 유용하게 쓸 수 있다. 두루뭉술하다고 판단하기엔 논리가 있고, 논리적이라고 하기엔 뭔가 모자란 기획 아이디어의 부족한 부분을 세모, 피라미드가 메워주기를 기원한다.

Graph 원인과 결과는 그래프로 보여주자

지금부터 눈에 안 들어오는 그래프 말고, 한눈에 들어오는 정성스러운 정성적 그래프에 초점을 맞춰 이야기하려고 한다. 늘 그래 왔듯 말하는 사람 입장에서 주저리주저리 말한다. 그것을 듣는 사람은 저게 정말 문제일까?, 정말 저거만 하면 되나? 하고 궁금해하다가도 늘어지는 이야기에 초점과 논리를 잃고 길을 잃고 잠드는 경우가 허다하다. 실행방안을 설명할 때 "나 이거 이거 할 거야" 같은 정보를 통보하는 식의 단순 What보다 "그녀의 동선이 이러니까 그에 맞춰 이렇게 할 거야"라는 Why니까 What이라고 설명하는 게 좋다.

무엇을 해야 할지 모르겠어

자신이 중요하다고 생각하는 축을 세워 그것 대비 현재 자신의 상황을 객관적으로 그려보면 날카로운 문제 정의가 가능해진다. 즉, 어떤 일을 할 때 먼저 그 일의 가장 중요한 요소를 정해 축을 세우고, 그 축 대비 현재 상황을 측정하고, 차이가 생기는 원인을 정리한다면 문제는 명확하게 보인다.

3가지를 중심축으로 하여 현재 나는 어떤지, 다른 팀원들은 어떤지, 각자의 수치를 바탕으로 서로 보완해줄 부분은 무엇인지 점검한 뒤 그 차이를 줄여나가기 위해 어떻게 할 것인지 액션 플랜을 짠다. 액션 플랜 또한 주저리주저리 짜기보다 5W1H 같은 프레임을 활용하면 명확해진다.

Result 그래도 설득이 안 되면 기대 효과를 그려주자

내 머릿속에 있는 거 꺼내 보여주고 싶다, 정말!

나는 밤새 고민했다. 그런데! 밤새 준비하며 내 심장은 두근거렸는데, 내 말을 전해 듣는 상대방의 심장은 뛸 기미조차 안 보인다. 이유는? 내 머릿속에 그려진 그림을 전달하지 않고 최종 결과만을 전했기 때문이다. (그림이 그려지지 않는 상대방은 심드렁할 수밖에) 이렇게 보여주며 설명하면 상대방 머릿속에 그림이 훨씬 잘 그려진다. 앞서 말한 대로 뇌의 전주의 속성으로 인해 0.2초 만에 눈으로 인식=뇌로 인지이기 때문에 숫자가 숫자로만 굳어 있지 않고, 머릿속에서 그림으로 형상화되기 때문이다.

서울시 도시계획과와 함께한 서울시 도시계획 100년의 발표 자료 작업을 할 때도 마찬가지였다. 100년 계획이니까 기획 초기에는 100년이라고 디자인된 로고가 나왔다. 내가 말하고 싶은 것보다 발표를 듣는 입장은 어떠할지 상상해보니 100년? 왜 100년씩이나 계획을 세우지? 괜히 예산 낭비하는 것 아닌가? 하는 의문이 생길 수 있겠다는 생각이 들었다. 도시계획과 담당자가 가르쳐주길 서울시 도시계획이라는 게 단기 계획이 세워지고 시정이 바뀔 때마다 휙휙 바뀌면 서울은 이리저리 바뀌다 망할 수 있다는 것이다. 그렇다면 로고도 그와 관련된 그림이 사람들 머릿속에 그려지도록 만들 필요가 있었다.

즉 100년이 지나고 나면 서울이 성장하고 열매를 맺는 것까지 연상되도록 100년 안에 성장과 열매를 오롯이 담기게 한 것이다. 당시 신문에 씨앗을 뿌리는 농부의 심정으로 서울시 도시계획 100년이란 기사들이 나온 이유도 기자들 머릿속에 단순 정보 통보를 넘어 계획의 목적과 비전이 그려졌기 때문이 아니었을까?

Imagination 한 방은 이렇게 탄생한다

신영씨, 상상해보세요

어머, 내가 뭐에 홀렸나 봐하고 느낄 때가 있다. 곱씹어 보면 나를 그렇게 만든 사람들의 공통점이 여럿 있다. 그 중 단연 돋보이는 것은 자신이 제안한 것이 마치 정말로 실현된 듯 상상하게 만드는 스킬, 좀 더 적나라하게 이야기하면 뭐에 홀린 듯 그 말을 따라가도록 말하는 기술이다.

식탁 위에 젓가락으로 선을 그으며

정리하면 한눈에 그림이 그려지는의 핵심은 내가 기획한 것 자체를 말하기보다 기획하여 실행될 것을 실행된 것처럼 이야기하기, 그리하여 상대방이 최대한 상상하도록 도와주는 것이다.

열심히 보고하는데 상대방이 하품만 쫙쫙 해댈 때 아, 뭔가 부족해. 한 방이 더 필요해 이런 아쉬움이 든다면, 실행된 상황을 상상할 수 있도록 말해보자. "상무님, 상상해보세요. 이거 진행될 때… 사람들은 이렇게 하고요, 누구는 이런 이야기를 할 거고요, 신문에는 이렇게 나겠죠. 그뿐입니까? …." 계획의 객관적 요소들만 전달하기보다 감성적이고 주관적으로 상황을 상상할 수 있도록 돕는 것이다. 물론, 이건 시간이 허락될 때, 그리고 상사의 스타일이 허락할 때, 지혜롭게 써먹으라고 +α 개념으로 덧붙인다.

Memory 기억에 남는 보고, 어떻게 만들까

Back To the Basic

보고의 본질은 무엇인가? 상대방 머릿속에 그림이 잘 그려지게 해서 결과적으로 상대방을 이해시키고 기억시켜 상대방을 설득하는 것이다. 진정한 혁신(Innovation)은 새로운 것(New)에서 나온다고 생각하기 쉽다. 그러나 새롭기만 해서는 사람들에게 받아들여지기보다 거부당하기 십상이다. 다른 네 가지(New, Old, Chaos, Order)가 공존해야 진정한 혁신이 된다. 뇌가 이해하고 기억한다는 것은 신경 사이의 연결, 말하자면 뇌에 이미 있는 기존 정보와 새로운 정보가 연결됨을 의미한다. 상대방이 이미 알고 있는 정보와 연결되지 않는 정보는 아무리 잘 전달해도 상대방은 그 정보를 이해하려야 이해할 수가 없다.

피보고자로서, 당신은 머릿속의 빨간색을 늘려야 한다. 많은 빨간색(정보)이 있어야 보고자가 이야기할 때 더 깊고 바른 이해와 기억을 할 수 있기 때문이다. 아무리 좋은 보고라도 당신 머릿속에 빨간색과 가로줄 무늬가 없으면 "뭔 소리야?"하고 지나갈 수밖에 없다.

보고자로서, 피보고자의 뇌에 있는 정보와 연결시키는 연습을 해야 한다. "나의 상사 머릿속에는 가로줄 무늬가 없잖아! 이런 바보 멍충이! 말해도 못 알아들어"하고 그만둘 것이 아니라 피보고자 머릿속에 있는 것 중 가로줄무늬랑 비슷한 걸 찾아내서 그걸 실마리 삼아 "바로 그거랑 비슷한 것입니다"라고 연결해주고 이해시켜야 한다.

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