부산시청 도서요약

어렵고 불편한 상황을 타개하려면 어떤 대화 전략을 준비해야 할까? 그 답을 《양복 입은 뱀과 대화하는 법》에서 찾아볼 수 있을 것이다. 제목에서의 ‘양복 입은 뱀’이란 직장 내 사이코패스의 다른 표현이다. 그러나 역설적으로 이 책은 양복 입은 뱀과 같이 극단적인 행동을 하는 상대와 대화하는 법에만 주목하는 책은 아니다.

양복 입은 뱀과 대화하는 법
도무지 풀리지 않는 대화
긍정적 강화는 힘이 세다

대부분의 사람들은 강화와 처벌 전략을 무심코 사용한다. 언제 어디서 사용하는지도 모르면서 말이다. 우리 코칭을 받는 경영자들이 흔히 하는 말을 들어보자.

“전 정말 모르겠어요. 제가 직원을 붙잡고 회의 시간에 늦지 말라고, 더 이상은 봐주지 않겠다고 말햇을 뿐이거든요.” 이쯤 되면 우리는 듣지 않아도 다음에 무슨 일이 일어날 것인지 안다. “그랬더니 다음번 회의에는 제시간에 들어와 부어터진 얼굴로 그냥 앉아만 있더라고요. 아무것도 하지 않고요. 맙소사!” 우리 대답은 다음과 같다. “요청하신 결과를 얻었을 뿐인걸요.”

직원에게 마음에 들지 않는 행동(회의 시간에 지각하는 것)을 덜 하도록 요청함으로써 다른 모든 영역(적극적인 회의 참여)까지도 사라지게 만든 셈이다. 그리고 원하는 행동을 더 많이 하도록 강화하지 않는 한 그 상태가 지속될 것이다.

‘밀물은 모든 배를 띄워 올린다’라는 말이 있다. 강화와 처벌에서도 이런 일이 일어난다. 한 행동을 강화하면 다른 행동들까지도 늘어나곤 한다. 제 몫을 잘해낸 직원에게 “아주 잘했네!”라고 긍정적인 강화를 해주면 다른 행동까지도 좋아지는 것이다. 반면 “엉망이야. 이러자고 우리가 일하는 건 아니잖나? 다음번에는 이런 실수를 저지르지 말게”라고 말한다면 그 직원의 업무 성과는 모든 면에서 하락할 가능성이 높다.

지금 사용하는 전략이 특정 행동 하나에만 작용해 빈도를 늘리거나 줄이는 데 그치지 않고 다른 행동에까지 영향을 미친다는 점을 기억하라. 위에서 소개한 회의에 지각하는 직원의 경우 ‘줄이는’ 전략보다는 ‘늘리는’ 전략이 더 효과적이었을 것이다. 회의 지각을 비난하는 것(긍정적 처벌) 말고 다음번 회의의 첫 발표를 맡기고 발표를 잘해냈다면 칭찬해주는 것(긍정적 강화) 말이다.

우리는 성과가 높은 직장이라면 강화 90%에 처벌 10%의 비율을 유지해야 한다고 생각한다. 당신이 현재 사용하는 전략의 비율은 어떤가? 당신 직장에서의 비율은? 답은 80:20일 수도 있고 50:50일 수도 있다. 어쩌면 20:80이 나왔을 수도 있다. 어쨌든 다양한 비율이 나왔을 것이다. 이 모든 비율은 의도된 목표를 달성하기 위한 것이다. 성과가 높은 직장이 90:10의 비율을 보일 것이라고 우리가 생각하는 이유는 이런 직장의 직원들은 더 열심히, 신속히, 영리하게 일해야 하기 때문이다. 더 효율적으로, 더 혁신적으로, 더 생산적으로 한다는 것은 모두 ‘더 하는’ 것이다. 결국 성과가 높은 직장에서 중심적인 전략은 처벌이 아닌 강화가 되어야 한다.

어떤 직장에서는 비율이 뒤집힌다. 물론 필요한 대가를 치러야 한다. 예를 들어 ‘무재해’ 작업장을 주장하는 새로운 관리자가 들어와 위험한 작업 습관을 뿌리 뽑으려는 상황이 있다고 하자. 중심 전략을 처벌로 잡는다면 위험한 작업 습관이 줄어듦과 동시에 생산성도 떨어지기 쉽다. 이 때문에 오늘날 직원들의 사고(思考) 과정에 초점을 맞추는 작업장들이 늘어나고 있다. 안전한 행동과 위험한 행동 중 무엇을 선택할지 생각하는 사고 과정에 개입하려는 것이다. 이로써 처벌 전략이 가져올 생산성 하락을 예방할 수 있다. 반대로 강화를 중심 전략으로 사용한다면 원하는 행동 뿐 아니라 다른 행동까지 늘어나게 된다. 지나치게 높은 위험부담을 떠안는다든가 자기 권한을 넘어서는 행동 등이 나타나는 것이다. 고속 승진을 거듭 하며 계속 강화를 받는 직원이 관리자와 의논도 하지 않고 정책 관련 전체 이메일을 발송한다든지 하는 일은 흔히 일어나지 않는가. 자신의 중심 전략이 무엇인지 분명히 인식하라. 그리고 부가적 행동들이 나타날 경우 어떻게 대처할지 준비하라.

불편한 대화를 하기에 앞서 체크해야 할 것

우리 의사소통에서 비언어적인 요소가 얼마나 큰 부분을 차지하는지에 대해서는 아마 다들 들어보았을 것이다. 전체 소통의 90%가 비언어적 차원에서 이루어진다고 주장하는 연구자들까지 있다. 그 수치의 신뢰성이나 타당성은 논외로 하자. 다만 다음 두 가지는 확실하다. 우리가 비언어적으로 늘 소통을 하고 있다는 것, 그리고 메시지를 주고받는 데 비언어적 의사소통이 대단히 중요한 역할을 한다는 것 말이다.

비언어적 의사소통 기술을 제대로 사용할 수 있다면 까다로운 대화의 상황이 완전히 달라진다. 물론 정확한 표현과 핵심 단어의 사용이 명료한 전달에 필수적이라는 점은 분명하다. 하지만 제아무리 정확하게 표현했더라도 시선, 손짓, 몸짓 등을 잘못 사용한다면 메시지 전달에 문제가 발생하고 만다. 비언어적 의사소통은 빵을 굽기 위한 이스트와 같다. 다른 재료들이 다 갖춰져 있더라도 비언어적 소통 요소가 빠졌다면 빵이 맛있게 부풀어 오르지 못한다. 비언어적 요소를 통해 의사소통의 명료성 수준 또한 대폭 높아진다.

인간은 비언어적 의사소통에 기반을 두고 상황을 판단하고 평가하는 탁월한 능력을 갖추고 있다. 하지만 의사소통의 많은 부분이 비언어적으로 이루어진다는 것을 알면서도 정작 자신의 몸짓 언어가 대화에 어떤 영향을 얼마나 미치는지에 대해 제대로 인식하지 못하는 것이 우리 현실이다. 저명한 비언어 소통 전문가 마이클 그라인더는 6000개가 넘는 교실에서 교사들의 비언어적 의사소통 행동을 40년 이상 관찰, 연구했다. 그리고 효과적인 비언어적 의사소통과 효과적이지 못한 비언어적 의사소통을 구분해 제시하였다. 우리는 그라인더의 연구에서 많은 것을 배울 수 있었다.

친밀한 목소리 vs. 믿음직한 목소리

두 손은 음성을 통한 의사소통에서 중요한 도구이다. 그 이유 중 하나는 두 손이 목소리 통제와 관련된다는 데 있다. 비언어적 소통을 다루면서 왜 갑자기 목소리가 나오느냐고? 우리 손과 머리의 움직임이 목소리를 좌우하기 때문이다.

두 손을 올리고 고개도 자주 움직이면서 말하는 경우 문장을 맺는 부분의 톤이 올라가면서 활기찬 목소리가 나온다. 친밀한 목소리 유형이다. 처음 누군가를 만나 공감대를 형성할 때 이런 목소리를 사용하면 쉽게 호감을 살 수 있다.

반면 두 손을 내리고 고개를 고정시키며 어깨를 펴게 되면 목소리 유형이 완전히 달라진다. 믿음직한 유형으로 바뀌는 것이다. 믿음직한 목소리 유형에서는 첫째, 문장 종결 부분에서 목소리 톤이 내려가고 둘째, 숨을 더 깊게 쉬면서 말을 자주 끊는다는 특징이 나타난다. 진지하고 절제된, 신뢰감을 자아내는 목소리이다. 믿음직한 목소리만 유지한다면 아무리 실없는 소리를 늘어놓아도 청중이 호응해줄 것이다!

친밀한 목소리와 믿음직한 목소리의 차이는 비행기 안에서 잘 나타난다. 조종사는 믿음직한 목소리로 “여러분을 모시고 갈 기장입니다”라고 인사하지만 승무원들은 친밀한 목소리로 “탑승을 환영합니다”라며 미소 짓지 않는가. 양쪽 목소리 톤이 뒤바뀐다고 생각해보라. 승객들은 기장에게서 개인적 친밀감을 기대하지 않는다. 그저 비행이 순조롭게 이루어지고 있다는 점을 확인받고 싶을 뿐이다. 반면 승무원들은 진지하고 근엄하기보다 친절하고 다정하기를 바란다.

까다로운 대화에서 친밀한 목소리와 믿음직한 목소리 중 어떤 것을 사용해야 할지 결정해야 한다면 그 대화의 목적이 진지한 논의인지, 유대감 형성인지 먼저 판단하라. 전자라면 믿음직한 목소리가, 후자라면 친밀한 목소리가 필요하다.

감정 게임
상대의 감정을 빼앗으려 들지 마라

까다로운 대화를 풀어가는 데 가장 어려운 점이 무엇이냐고 100명에게 물었더니 99명은 격한 감정을 다루는 일이라고 대답했다. 감정은 상황을 까다롭게 만든다. 아니, 감정이야말로 까다로운 대화의 원인일지 모른다. 하지만 감정 없이 살아가고 싶은 사람은 아무도 없을 것이다. 감정은 우리 삶의 빛과 그림자를 모두 만들어낸다.

리더와 관리자들은 입술을 굳게 다물고 감정을 드러내지 말라고, 사실만을 다룰 뿐 감정을 배제하라고 배워왔다. 하지만 태연한 척 표정 관리를 한다 해도 속에서 비명을 질러대는 다른 생각을 완전히 감출 수는 없다. 사람들은 진실을 포착하는 타고난 능력이 있으므로 결국 감정은 들통 나고 만다. 당신이 하는 말과 몸짓언어, 목소리 톤, 행동이 불일치한다는 점을 알아채는 것이다. 감정은 언제나 작용하고 있다. 그러므로 우리는 직장 내 감정의 역할에 대한 생각을 재정립해야 한다. 변화의 촉매이자 생산성과 혁신을 이루는 연료로서 감정을 바라봐야 하는 것이다. 감정은 이처럼 대단한 존재이다!

다른 한편 감정은 갈등과 충격을 낳기도 한다. 감정으로 범벅된 상황에서 길을 찾기란 힘들다. 하지만 감정을 직장에서 분리해낼 수 없다는 점은 분명하다. 까다로운 대화를 잘 풀어가는 사람은 감정 통제의 기술을 배우고 몸에 익힌 사람이다. 그러니 감정을 억누르거나 무시하는 데 시간과 에너지를 소모하는 대신 어떻게 감정을 잘 관리할 것인지 알아보자.

무시는 최악이다

사실과 숫자만 다뤄야 한다고 믿는 이들은 의사결정과 선택에서 감정을 배제하려 애쓴다. 하지만 이 노력은 결국 무의미하다. 인식을 하든 못 하든 간에 감정은 우리가 내리는 모든 의사결정, 우리가 하는 모든 대화와 상호작용의 일부를 이루고 있기 때문이다. 성공적인 리더십을 위해서는 감정을 효과적으로 관리하고 사용할 능력을 갖춰야 한다. 이를 감성지능(Emotional Intelligence)이라 부른다. ‘감성지능’이라는 제목의 베스트셀러 책을 쓴 대니얼 골먼은 평범한 관리자와 성공적인 리더의 차이 중 85~95%가 바로 감성지능에 달려있다고 한다.

당신이 직장에서 만나본 최고의 관리자를 떠올려보라. 무엇 때문에 그 사람은 최고로 인정받았을까? 회계 관리를 잘해서, 보고서를 잘 만들어서 남다르게 인정받은 것이 아니었을 것이다. 그러한 능력은 물론 중요하긴 하지만 그렇다고 그것이 훌륭한 관리자의 성격을 결정하지는 못한다. 최고의 관리자라고 했을 때는 대략 ‘친밀감을 풍겨 편하게 다가갈 수 있고’, ‘남들을 배려하며’, ‘공정한 의사결정을 내리는’ 사람을 말한다.

훌륭한 관리자가 되려면 타인과 관계를 맺는 능력이 좋아야 하고 자신과 남들의 감정을 잘 통제하며 공정한 의사결정을 내릴 수 있어야 한다. 까다로운 대화를 풀어가야 할 때에는 기억해야 한다. 일이 까다롭게 된 이유는 바로 감정 때문이라는 것을 말이다. 당신과 상대의 감정이 거기 개입되어 있다. 피해갈 방법은 없다. 감정은 작동하고 있고 당신은 그 감정을 처리해야만 한다.

상대가 상황에서 느끼는 감정을 충분히 인식하고 경험하도록 하는 것이 존중이다. 상대를 어른으로 대우하라. 나쁘거나 슬픈 소식을 돌려 전달하는 것은 호의가 아니다. 성장과 발전의 기회를 빼앗는 행동일 따름이다. 우리가 겪는 모든 감정은 수용 가능하다. 그 감정의 결과로 나타나는 행동은 직장에서 받아들여질 수도, 받아들여지지 못할 수도 있지만 감정 그 자체에는 아무 문제도 없다. 감정은 적이 아니다. 감정 앞에서 어떻게 할 것인지는 스스로 선택해야 한다. 상대가 자신의 선택을 내릴 수 있도록 존중하라.

양복 입은 뱀과 맞서는 순간

직장의 감정 게임은 여러 피해를 낳는다. 최대 피해로 볼 수 있는 것이 직원들의 사기 저하, 생산성과 고객 만족도 하락이다. 감정 게임을 겨냥하는 대화는 참으로 까다롭다. 하지만 직장의 그 누구도 수치심을 느끼거나 겁을 먹고 주춤거리도록 내버려 두어서는 안 된다. 감정 게임을 처리하기 위한 첫 단계로 가해자의 두 유형과 특징적 행동부터 살펴보자. 당신이 만약 직원들의 행동을 강화하거나 차단해야 하는 입장이라면 깊이 있는 이해를 통해 서로 다른 감정 게임에 대한 효율적 전략을 마련해야 한다. 직장 내 감정 게임의 가해자는 크게 두 유형으로 나뉜다. 악의를 지닌 유형(양복 입은 뱀)과 그렇지 않은 유형(상처 안은 생존자)이다. 두 유형 모두 어떤 대가를 치르든 자기 계획대로 밀고 나간다. 하지만 감정 게임의 종류가 다른 만큼 이에 대한 접근도 달라져야 한다.

양복입은 뱀의 특성

첫 번째 유형은 목적에 따라 냉혹하고 악의적으로 감정 게임을 벌이는 사이코패스이다. 사이코패스 전문가인 로버트 헤어와 조직심리학자 폴 배비약은 비즈니스 업계의 사이코패스를 ‘양복 입은 뱀’이라 표현한다. 이 유형이 보여주는 가장 두드러진 성격적 특징은 양심 결핍이다. 사이코패스는 상처를 가하면서도 죄의식이 없고, 자기 목표를 추구하는 과정에서 주변에 피해를 주게 되어도 걱정하지 않는다. 자아가 아주 거대하고 다혈질이며 흥분을 좋아한다.

사이코패스는 감정을 처리하고 죄의식과 공감을 느끼게 하는 전두엽 일부가 제대로 작동하지 않는 상태이다. 그리하여 ‘상대에게 상처 입힐 수 있는 행동을 나는 왜 하고 싶을까?’라는 질문을 던지지 않는다. 그 행동이 목적에 부합하기만 한다면 ‘안 할 이유가 어디 있어?’라고 생각하게 된다. 사이코패스는 아주 똑똑하고 규칙을 잘 이해한 나머지 교묘히 피해갈 방법까지 찾아낸다. 다른 사람이나 상황에서 끊임없이 이익을 얻으며 취약한 상대를 먹잇감으로 삼지만 처벌받지 않고 빠져나간다. 사이코패스를 상대하는 일이 어려운 이유 중 하나는 죄의식 없는 평범한 사람이라면 도저히 불가능했을 상황에서도 태연자약하게 거짓말을 늘여놓기 때문이다.

직장에서 사이코패스를 가려내고 대처하는 법</P>결코 쉽지 않다. 통계적으로 볼 때 100명 중 한 명은 사이코패스라고 하며 기업에서 승진해 올라갈수록 그 비율이 높아진다. 헤어와 배비악의 연구를 바탕으로 직장에서 사이코패스들이 보이는 행동을 정리해보자.

- 걸핏하면 당신을 한 편으로 끌어들인다. 자신의 나쁜 행동이나 부진한 실적에 무수히 많은 이유를 대면서 봐달라고 부탁한다. 그리고 그 행동을 반복한다.

- 상황에 맞지 않는 감정을 드러낸다. 대부분의 사람들과는 감정적 반응이 다르다. 예를 들어 누군가 상처받았을 때 깔깔 웃어대는 식의 어울리지 않는 감정을 드러낸다.

- 기생충처럼 행동한다. 사이코패스는 자기 노력은 별로 기울이지도 않은 채 남의 성공에는 얹히려고 하고 자기 실패에 대한 책임은 남에게 지운다.

- 능숙하게 속여 넘긴다. 거짓말을 정말처럼 교묘하게 하며 늘 자기 입장을 정당화한다.

- 필요할 때는 카리스마를 발휘한다. 원하는 것을 얻을 때까지 사무실의 모두에게 호감을 사는 매력적인 사람으로 행세한다. 일단 필요 없어진 사람은 가차 없이 친구 명단에서 삭제해버린다.

- 드러내놓고 거만하게 군다. 사이코패스는 자기 말과 행동을 내세우는 데 거리낌이 없다.

- 책임을 회피한다. 비난을 받아들이는 법이 없고 자신 아닌 다른 누군가의 잘못이라는 증거를 귀신같이 찾아낸다.

- 자기 위험을 감수한다. 지루하고 반복적인 일은 꺼려한다. 늘 새로운, 하지만 미심쩍은 새 프로젝트를 들고 나온다.

- 끊임없이 권력을 추구한다. 승진에 목을 매는데 이는 회사에 기여하고 싶어서가 아니라 높은 지위를 과시하기 위해서이다.

하지만 한두 가지가 맞아떨어진다고 곧장 사이코패스라 보아서는 곤란하다. 제대로 된 진단은 전문가가 해야 할 것이다. 어떻든 이들 특징 중 여러 개를 한꺼번에 보이는 사람이 있다면 조금 긴장하고 조심하는 편이 좋다. 예를 들어 당신이 맡고 있던 핵심 고객을 자신이 관리하겠다고 가져간 뒤 정작 제대로 일을 하지 않고는 성실하게 업무를 수행했다고 거짓 주장을 하거나 아니면 또 다른 사람에게 책임을 넘겼는데 그 사람이 일을 하지 않았다고 거짓말하는 경우가 있다.

진정한 사이코패스는 두뇌 회로 자체가 일반인과는 다르고 따라서 행동이 바뀔 가능성은 거의 없다. 감옥에 갇혀 복역한 후에도 갱생의 희망이 없을 정도이니 기업에서는 말할 나위도 없다. 사이코패스와 만났을 때 저지를 수 있는 가장 큰 실수는 그 세계에 휘말리는 것이다. 정상적 인간이라고 가정하여 상대를 파악하고 순진하게 대하며 고쳐주려고 에너지를 쏟는다면 결국 좌절과 실망, 불신이 남을 뿐이다. 이 무서운 존재들에게 대처할 방법은 딱히 없다. 하지만 고쳐주려고 시도했다가 실패했다고 해도 자책감을 가질 필요는 없다는 점을 기억하자. 사이코패스를 대하는 기본 전략은 퍽 단순하다.

- 의심되는 사람이 있다면 처음부터 고용하거나 함께 일하지 말라.

- 가능한 한 함께 엮이지 않도록 피하라.

- 함께 일하게 되었다면 사적으로 또는 업무적으로 경계를 확실히 지어두라.

- 정상적으로 행동하리라는 기대를 아예 버려라.

가장 하기 어려운 이야기
가장 어려운 이야기를 하기 전에

모든 것은 해석의 문제이다. 따라서 과거에서 가장 좋았던 일, 정말로 즐겁게 했던 일을 떠올려보라. 개인적, 직업적 삶을 한번 정리하고 당신이 좋아하는 일, 잘하는 일을 분명히 하면서 과거를 떠나보내는 작업이다. 이를 통해 새로운 현실에 대한 열정과 관심을 새로이 할 수 있다. 해석에는 네 단계가 있다. 첫 번째 단계는 최고의 경험과 성공을 찾아보는 작업이다. 다음과 같은 질문을 스스로에게 던져보라.

- 내가 하는 일에서 정말 좋았던 부분, 그리고 잘했던 부분은 무엇인가?

- 어떤 일이 내게 잘 맞았나? 사람들은 어떤 일이 내게 잘 맞는다고 말해주었나?

- 나는 어떤 지식, 기술, 경험, 특징을 지닌 사람인가? 이를 바탕으로 어떤 성공을 거두었나?

- 내가 맡았던 역할 중에서 정말로 열정을 쏟아부었던 것은 무엇인가?

두 번째 단계에서는 새로운 현실로 옮겨가기에 도움이 되지 않았던 측면과 행동들을 점검하라.

- 내가 맡았던 역할 중에서 즐겁지 않았던, 더 이상 하고 싶지 않았던 것은 무엇인가?

- 지금 현재의 내 태도나 마음가짐 중에서 전환에 도움이 되지 않는 것은 무엇인가?

세 번째 단계는 당신의 강점을 확인하는 과정이다. 우리는 남들에게 자신만만하거나 자만하는 모습을 보이고 싶지 않아 자신의 강점을 깎아내리곤 한다. 하지만 전환 과정에서는 그럴 필요가 없다. 앞으로 계속 함께 일할 사람들도 아니니 더 이상 그쪽의 시선에 신경 쓰지 말라. 지금은 당신이 잘하는 일을 확실히 알아야 할 시점이다. 당신 자신부터 그 강점을 완전히 확신할 수 있어야 한다!

네 번째 단계에서는 열정과 성과를 강조하게 된다. 인간은 기분 좋은 일에 마음이 끌리고 나쁜 일은 회피하는 심리를 지녔다. 단순하게 말하면 즐거움을 추구하고 고통을 회피하는 것이다.

과거의 경험을 해석해 새로운 현실을 만드는 일에서도 마찬가지 원칙이 적용된다. 당신이 열정을 가지고 해내는 일, 남들까지도 그 열정에 감염되도록 하는 일을 충분히 내세워야 한다. 또한 과거에 거둔 실적을 강조하라. 새로 자동차를 사러 갔을 때를 기억해보라. 판매원은 재빨리 당신의 요구를 파악하고 자신이 판매하는 차가 얼마나 당신에게 적합한지 강조한다. 바로 그렇게 당신도 새로운 고객들 앞에서 자신의 열정과 능력을 전달해야 한다.

정지버튼 누르기

전환 과정을 시작할 때는 기진맥진한 상태일 가능성이 크다. 스트레스와 걱정에 시달린 끝이고 어떻게든 최악의 상황을 피하기 위해 악전고투하며 극단까지 밀려왔을 수도 있다. 전환의 시작, 특히 중간 단계로 들어가는 상황에서 우리는 자신과 남들의 미래를 전혀 알 수 없다는 불안감에 휩싸인다. 자연스러운 감정이다.

그러나 이런 상황에서는 ‘뭐든 좀 확실하게 해두면 다음에 뭘 해야 할지 알 수 있을 거야!’라고 생각하며 억지로 해결책을 찾고 의사결정을 내려 들기 쉽다. 물론 사람마다 상황은 서로 다르겠지만 서둘러 다음 역할 혹은 직장으로 돌진하지는 않는 것이 좋다. 삶의 속도를 늦추고 쉬는 시간을 가져라. 정지 버튼을 누르는 것이다. 새로운 경험을 시도해도 좋다. 예를 들어 평소 접하지 않았던 종류의 책을 읽는다든지, 새로운 사람들과 이야기를 해본다든지, 일상을 바꿔본다든지, 낯선 환경에서 혼자 시간을 보내본다든지 할 수가 있다. 새로운 일과 역할을 맡기에 앞서 휴식과 재충전을 한다는 것은 매우 중요하다.

새로운 현실에 적응하면 그만

거대한 평원 끝에 서 있고 저 멀리 지평선에 당신이 가야할 이상적 미래, 새로운 현실이 놓여 있다고 하자. 곧게 뚫린 길 따위는 없다. 표지판도 없다. 어떻게 해야 할까? 당연히 걷기 시작할 것이다. 그러면서 목적지까지 가는 길이 만들어진다.

전환 과정도 이와 비슷하다. 우리는 미지의 땅을 개척하는 입장이 된다. 새로운 현실로 가기 위한 방법을 고안하고 실험하고 적응한다. 행동하면서 배워간다. 시도하고 결과를 평가하고 접근법을 수정하여 다시 시도하기를 반복한다. 그렇게 하여 자신만의 지도가 만들어진다. 미지의 땅을 지나가는 완벽한 방법은 없다. 인내, 자신에 대한 믿음, 노력이 있을 뿐이다. 이 여행에서 기억해야 할 중요한 사항은 다음과 같다.

- 스스로에게 진실하라.

- 당신이 지향하는 새로운 현실에 대해 설득력 잇는 전망을 만들고 구체화하라.

- 새로운 세상을 향해 가는 길에서 실험하고 고안하고 적응하라.

- 크고 작은 성공을 자축하라.

심리학자들은 성공적 전환을 결정짓는 여러 가지 요소를 제안하고 있다. 임상심리학자 찰스 스나이더는 희망이라는 심리 상태가 큰 역할을 한다고 보았다. 희망은 운명의 주인공이 되겠다는 ‘의지력(willpower), 그리고 원하는 미래 모습을 그리고 추구하는 진행력(waypower)으로 이루어진다고 한다. 리처드 하머는 여기에 ‘열망력(wantpower)이라는 세 번째 요소를 추가해 어려운 상황에서도 끝까지 인내하며 열정을 발휘해야 한다는 점을 강조하였다. 직업 안정성이 흔들리는 상황에서 열망력을 잃지 않는다면 전환을 파국이 아닌 자유 경험으로 만들 수 있다. ‘직업이나 직장을 바꾼 것은 내 인생 최고의 경험이었어’라고 말하게 되는 것이다.

구조조정, 정리해고, 퇴직 사건에 대한 대화를 잘해내려면 우선 전환 과정에 대해, 그리고 전환의 영향력에 대해 이해해야한다. 공감하는 것도 중요하다. 자신이 그 상황을 맞았을 때 어떻게 반응할 것인지 생각해보면 상대에게 공감할 수 있을 것이다.

인생을 바꾸는 변화는 몇 초의 용기로 찾아온다

우리는 잠시 멈춰 스스로 이뤄낸 일을 기념할 여유도 없이 한 일이 끝나면 다른 일로, 한 가지의 변화로 돌진하곤 한다. 하지만 직장 일이든 가정 일이든 이정표는 필요하다. 뭐 거창한 파티를 해야 한다는 말은 아니다. 그저 잠시 물러앉아 자신이 지나온 과정과 이뤄낸 일을 바라보는 것으로도 충분하다.

당신은 스스로의 든든한 친구다

귀중한 삶의 시간을 누구와 함께 나눌 것인지는 우리가 선택할 수 있다. 우리 주변의 사람들은 크게 ‘불길을 꺼뜨리는 부류’와 ‘불길을 일으키는 부류’로 나뉜다. 전자는 성공 가능성에 냉소적이라 당신 안의 불이 꺼지게 만드는 반면 후자는 영감의 불을 지펴준다. 전자는 당신의 에너지를 소진시키지만 후자는 에너지를 재충전시키고 가능성이 빛나게 한다. 전자는 사람들과 함께 어울려 지내기에 우리 인생은 너무도 짧다.

신체적 운동이 신체를 강건하게 하듯 꾸준한 정신 훈련은 창의력과 영감을 발달시킨다. 다음과 같은 방법으로 두뇌를 단련시킬 수 있다.

- 책과 기사를 꾸준히 읽는다.

- 텔레비전을 끄고 불길을 일으키고 사람과 도전적인 대화를 나눈다.

- 혁신적 사고를 하는 인물과 관계를 맺는다.

어디서 누구와 함께 일하는가에 따라 극히 평범한 사람이 대단히 비범한 일을 해내곤 한다. 호기심과 영감의 차원에서 접근한다면 까다로운 대화, 까다로운 상황을 새로운 시각으로 바라보게 될 것이다.

용기의 기술 개발하기</P>직장 생활을 하다 보면 업무의 어느 측면 때문에 좌절하는 일이 생기곤 한다. 하지만 그 순간에 멈춰버린 채 싫어하는 일을 억지로 하며 매일을 보내는 사람과 그 경험을 유익하게 활용하는 사람 사이에는 엄청난 차이가 생겨난다. 멈춰버리는 것과 활용하여 나아가는 것을 가르는 기준은 바로 용기다. 용기는 정지 상태에서 활동 상태로 옮겨가게 하는 촉매제이다. 순수하게 경제적인 측면에서 본다면 용기 있는 의사결정 없이 경쟁에서 살아남는 산업, 기업, 조직은 거의 없다. 하지만 대부분의 리더들은 선뜻 용기를 발휘하지 못한다. 의심, 불안, 걱정 등은 행동 계획을 점검하는 귀중한 계기가 되지만 행동하지 않는 이유가 되어서는 안 된다. 직장에서의 용기는 긴급 상황에 대한 반응이 아니다. 미리 계획되어 맞는 때에 논리적으로 발휘되어야 한다. 용기 있고 치밀한 행동이 필요한 영역은 어디일까?

- 어려운 행동 처리하기

- 갈등 해결하기

- 실수를 인정하기

- 관리자에게 나름의 시각 밝히기

- 의사결정 내리기

- 나쁜 실적 처리기

- 필요한 경우 상대가 나를 대했을 때보다 더 좋게 상대를 대우하기

계획된 용기를 시간 낭비로 혹은 과도한 노력이 투입되는 과정으로 넘겨버리기 전에 기억하라. 인생을 바꾸는 변화는 몇 초의 용기로 찾아온다는 점을.

잘하는 일을 하고 다른 일은 남에게 맡겨라</P>위대한 리더의 특성을 밝히기 위해 전 세계에서 인간의 특성과 행동을 조사한 갤럽 사는 딱 한 가지 공통 요소를 뽑아낼 수 있었다. 바로 성공적인 리더는 자기가 잘하는 일을 한다는 것이었다. 뛰어나게 잘할 수 있는 일을 맡고 나머지는 남에게 맡긴다는 것이다. 당연한 이야기라 들리는가? 하지만 자세히 살펴보면 반드시 그렇지만은 않다. 자기가 잘하지 못하는 일을 솔직하게 인정하고 남에게 맡기는 편이 훨씬 좋다고 판단되는 영역을 공개하려면 대단한 용기가 필요하다. 리더는 모든 것에 능해야 한다고들 생각하기 때문이다. 겸손하고 진정성 있는 리더만이 그 오해를 과감히 드러내고 이를 극복하기 위한 전략을 수립할 수 있다.

더 좋은 리더가 되려면 당신이 잘하는 일을 하라. 어느 부분에서 당신이 뛰어난지 분명히 인식하고 그 일을 더 자주 할 수 있는 방법을 찾아라. 그렇다고 잘하지 못하는 일을 하지 말라는 뜻은 아니다. 잘하지 못하는 일보다는 잘하는 일을 더 많이 할 수 있도록 방향을 잡도록 하라.

좋은 습관을 들이는 것도 중요하다. 오늘의 습관은 내일의 성취가 된다. 오늘 한 의사결정이나 행동이 미래를 결정짓는다. 예를 들어 마라톤 완주 목표를 세웠다면 꾸준히 달리는 습관이 필요하다. 무엇이든 반복적으로 꾸준히 하다 보면 성과를 보게 된다.

미래를 결정하게 될 오늘 당신의 습관은 무엇인가? 미래에 닥쳐올 까다로운 상황을 잘 처리할 수 있도록 자신을 단련하고 있는가? 이 책에서 언급된 전략을 연습하고 있는가? 살짝 게을러졌다 해도 포기하지 말고 마음을 다잡아라. 한 주라는 시간을 허비했다면 다음 한 주를 더욱 의미 있게 활용하겠다고 생각하라. 다음 사항을 기억하며 좋은 습관을 강화하라.

- ‘왜’를 중심으로 목표를 선택하기

- 방법을 명확히 하기(어떻게 할 것인가?)

- 실천에 옮기기(오늘 무엇을 할 것인가?)

이 세 가지를 연습하다 보면 내일의 성공으로 이어지는 습관이 만들어질 것이다.

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