부산시청 도서요약

팀장들이 변화와 혁신의 주역이 되어, 조직 전체의 성과를 높일 수 있도록 하는 기본적 관점을 제공한다. 부하에게 존경받고 상사에게 인정받아 조직의 핵심으로 도약하기 위해 반드시 필요한 지침들을 정리했다. 저자는 회사의 중추가 되는 팀장급 인력이 조직에서 성공하는 비결에 대해 명쾌하고 실질적인 60가지 조언을 들려준다.

팀장이라면 어떻게 일해야 하는가

팀과 팀장의 존재의미를 제대로 알자

팀은 회사에 돈을 벌어주기 위해 존재한다

잘되는 회사는 돈벌이를 잘하는 회사다. 돈벌이를 잘한다는 말을 달리 표현하면 이 회사의 제품이나 서비스를 원가보다 높은 가격으로 흔쾌히 구매하는 고객들이 많다는 뜻이고, 이는 고객들로부터 경쟁기업들의 제품과는 분명히 구별되는 가치를 인정받고 있다는 뜻이다.

회사가 돈벌이 한다는 행위 자체가 사회에 공헌하는 것이고, 이 공헌은 직접적으로 납부하는 세금으로 나타난다. 또 돈을 많이 벌면 설비에 투자해 관련 산업을 활성화하고, 종업원들의 월급도 많이 줄 수 있다.

돈벌이도 제대로 못하는 회사가 사회적 책임을 의식해서 기부금을 많이 내다가 부도가 난다면 오히려 사회적 책임을 다하지 못하는 것이다. 돈벌이를 잘하는 회사가 많은 돈을 써가면서 사회적 봉사활동을 하는 것은 당연히 존경받아야 할 일이지만, 이는 돈 많이 번 회사의 특권이다.

수익성이 회사 존재목적 전부가 될 수는 없어도, 존재목적의 가장 중요한 출발점인 것은 분명하다. 다시 말해 회사는 경제발전이나 고용창출, 분배정의를 위해서 존재하는 것이 아니라 돈벌이를 제대로 하는 것이 우선이다. 돈벌이를 해야 기업이 생존할 수 있고, 일단 생존해야 사회적 책임이든 경제정의든 의미가 있는 것 아닌가.

최근 기업의 사회적 책임이라는 개념이 기형적으로 왜곡되면서 회사의 존재 목적에 대해서 현실과는 동떨어진 의견이 분분하다. 심지어 일부 학자는 "사회적 책임을 다한 회사가 경영실적이 좋다."라는 주장을 하고, 우리 사회 일각에서는 이것을 당연시하기도 한다. 그러나 이는 자본주의와 회사의 본질을 제대로 이해하지 못하는 것에 불과하다.

"돈벌이가 회사의 존재목적은 아니다."라고 말하는 사람이 있다면 팀장 자격이 없는 사람이다. 팀장이라면 이런 사람들에게 "고객을 만족시켜 돈벌이를 하는 것은 회사의 큰 사명이자 존재목정이다."라고 당당히 말할 수 있을 정도로 이론적으로 무장되어 있어야 한다. 그리고 팀장이란 기본적인 이 개념을 자신은 물론 구성원들 속에 살아 숨 쉬게 해야 하는 사람이다.

만약 이러한 개념을 받아들이지 못한다면 민간기업에서 근무할 이유가 없다. 개념이 없기 때문에 여기서 적응하기도 어렵고, 앞으로 희망을 가질 수도 없다고 본다. 공익성을 앞세워 세금으로 운영되는 단체에 일자리를 구하거나, 종교단체나 시민단체에서 활동하는 것이 차라리 나을 것이다.

팀장은 상인적 지식으로 무장한 혁명가여야 한다

공병호 박사는 자유주의 경제학자인 하이에크의 개념을 원용해 지식을 지식인의 지식과 상인의 지식으로 구분한다. 상인의 지식은 제대로 대접받지 못하지만 부의 창출에 결정적으로 기여하는 지식하고, 사회를 먹여 살리는 원동력인 실제적 지식 혹은 현장지식으로 보는 것이다. 반면 지식인의 지식은 세상 일들을 분석/설명하고 때로는 처방을 내리는 데 사용되는 체계화된 지식이다.

상인의 지식은 주로 구체적인 상황 속에서 경험을 통해 쌓이고 언어로 설명하기 힘들며, 여러 명에게 분산되어 있는 암묵적 지식이다. 자동차 판매왕의 노하우, 기업인의 성공경험 등이 그 예다. 반면 지식인의 지식은 보편적 원리를 추구하는 학습을 통해 축적되고 언어로 전달되며, 일부 사람에게 집중되어 있는 명시적 지식이다. 수학공식/물리법칙 등이 대표적이다.

문(文)의 전통이 강한 우리나라에서는 전통적 지식인을 과대평가하는 경향이 있지만 이들의 시대는 저물고 있다. 다가오는 지식경제 시대의 주역은 상인적 지식으로 무장한 신지식인이다. 상인의 지식이 가지는 경제적 가치는 계속 높아지고 있는 반면, 현장과 유리된 전통적 지식인들이 설 자리는 계속 좁아지고 있기 때문이다.

팀장은 지식이 생산되고 혁신이 출발하는 곳인 현장에 가장 밀착된 리더다. 기업조직 전체의 관점에서 팀장은 현장에서 변화를 읽고 혁신을 주도하는 중간관리자로서 상인적 지식을 축적하는 주역이다.

창의성과 인지과학을 연구하는 전문가들은 10년 법칙을 이야기한다. 개인이 특정 분야의 지식을 습득해서 창의적인 성과로 연결시키는 데 필요한 준비기간이 대략 10년이라는 의미다. 이런 점에서 대개 10년 이상의 업무경험을 가진 팀장은 상인의 지식으로 무장한 신지식인의 출발점에 서 있다고 볼 수 있다. 팀장은 변화와 혁신의 주역이 되는 자신과 팀원의 업무경험을 체계적으로 지식화해 조직 전체의 성과를 높일 수 있는 사람이다.

기업현장의 최일선에 있는 팀장으로서 전통적 지식인이 가지고 있는 추상적 이론의 무게에 짓눌릴 필요가 없다. 전통적 지식인들은 언뜻 대단한 논리체계를 가지고 있는 듯 보이지만 형식논리의 오류에 빠져 현실과 동떨어진 주장을 하는 경우가 많다. 붕어빵에 붕어가 없듯이 경제문제 진단에 현실이 빠져 있고, 기업문제를 논하면서 경영의 개념은 찾아볼 수 없는 예가 허다하다.

정작 부를 창출하고 혁신을 이루는 것은 상인적 지식이다. 현장리더인 팀장이 상인적 지식의 중요성을 이해하고 이것으로 무장한다면 실질적인 문제해결 능력을 보유한 지식경제시대의 주역이 될 것이다.

팀 역량을 극대화하는 팀장이 되어라

여러 마리의 토끼를 잡으려 말고 목표를 단순화하라

팀장으로서 목표를 정할 때도 마찬가지다. 한 가지에 집중해야 한다. 매출을 늘리고, 수익성 있는 고객을 확보하고, 신규사업을 구상하고, 팀원의 사기를 높이고, 우수한 직원을 채용하는 모든 것이 팀장이 추구해야 할 바지만, 이 모두를 한꺼번에 이룰 수는 없다.

따라서 일정한 기간 내에 집중적으로 추진해야 할 단순한 목표를 설정해서 조직의 역량을 집중시키고, 다음 단계에서는 목표를 바꾸는 식으로 이끌어갈 필요가 있다. 그래야 방향이 분명해지고 팀장 자신의 사고도 정리된다. 이것저것 늘어놓으면 심리적 위안은 받을지 몰라도 실질적인 추진력은 가지기 어렵다.

만약 여러 가지 목표를 설정해야 한다면 최소한 우선순위는 분명히 해야 한다. 우선적인 것과 부차적인 것을 분명히 해야 혼선을 빚지 않고 조직의 역량을 집중할 수 있다. 관념적으로 생각하면 당연하게 여겨지지만 실제로 일을 하다 보면 자주 부딪히는 문제다. 특히 생각이 복잡하고 아이디어가 많은 상사를 만났을 때, 조직은 정신없이 돌아가는데 분명하게 되는 일은 별로 없는 경우가 종종 생긴다.

이런 리더는 떠오르는 대로 지시를 하고, 생각날 때마다 챙기기 때문에 부하로서는 무엇을 먼저 집중적으로 해야 할지 감을 잡기가 어렵다. 팀장 자신의 사고가 정리되어 있지 않아 목표를 단순화하지 못하고 있기 때문이다.

한 번에 여러 마리 토끼를 잡을 수는 없다. 그러나 한 마리 한 마리씩 잡아나가다 보면 열 마리 토끼도 잡을 수 있다. 팀장이 추구하는 목표도 단순화해서 한 번에 하나씩 잡아나가야 한다.

팀원을 평가하는 나름의 기준과 방법을 가져라

팀장이라면 회사에서 형식적으로 팀원을 평가하는 것 이외에 나름의 기준과 방법을 가지면 유용하게 활용할 수 있다. 팀원의 성실성과 신뢰성은 시간을 두고 관찰하면 알 수 있지만, 늦지 않게 팀원들에 대한 판단을 내릴 수 있다면 더욱 좋기 때문이다. 특히 돈을 다루는 부서의 팀장이라면 신뢰성을 확인할 수 있는 나름의 방법이 중요하다. 돈을 다루는 부서에서는 사람에 대한 사소한 판단미스도 커다란 재앙으로 발전할 수 있다.

직장생활 하는 사람들보다 사업하는 사람들이 상대방의 신뢰성 여부를 훨씬 중요하게 생각하며, 믿고 거래할 수 있는 사람인지를 예민하게 판단한다. 사람에 대해 오판한다는 것은 곧 금전적 손실을 의미하기 때문일 것이다.

그래서인지 사업을 오래 하고 사람을 많이 다루어본 사람은 사람을 평가하는 나름의 노하우가 아주 풍부하다. 이런 점은 팀장 이상의 간부가 되어 사람을 다루는 일의 중요성이 커진다면 반드시 배워야 할 점이다.

팀원들을 효과적으로 다루는 팀장이 되어라

역할의 차이와 인격의 차이를 구별하라

유능한 사람이 아무리 많이 있어도 조직화되어 있지 않으면 질서 없는 군중과 다를 바 없기에, 조직생활은 그 자체가 역할의 차이를 숙명적으로 만들어낸다. 역할에 따라 책임과 권한이 부여되고, 명령과 실행구조가 만들어지며, 규모와 역할 조직이 나뉘다.

회사에서도 나름의 분업구조가 있다. 각자의 역할에 따라 다양한 명령체계를 가지고, 직급에 따라 구분되는 구조가 정교하게 형성되어 있기에 조직으로서 기능한다. 여기서 조직 내 역할의 차이는 불가피하지만, 이것이 개인의 인격과는 별개라는 점을 잊지 말아야 한다. 회사의 최고경영자와 말단 사원이 분업구조 속에서 같을 수는 없다. 각자의 역할이 다르고 책임이 다르기에 이에 따른 구분은 당연한 것이다. 그러나 인격까지 차이가 나는 것은 아니다. 독립된 인격체라는 면에서 보면 최고경영자나 말단 사원이나 똑같이 평등한 존재이기 때문이다.

상하관계 속에서 생활하는 현실에서는 조직 내 역할과 인격이 별개라는 극히 당연한 사실이 무의식중에 간과되기 쉽다. 그러나 이 점을 분명히 인식하는 것은 지시하는 사람이나 지시 받는 사람이나 조직생활의 기본자세다.

팀으로 국한시켜 보면, 팀장은 팀원들이 자신의 지시를 명확히 이행하도록 하되, 인격적으로 대해야 한다. 팀원들도 팀장의 지시가 조직생활에서 당연한 것이며 사회적 분업관계에서의 역할 차이임을 분명히 알아야 한다.

팀장이라는 자리에서 리더십이 나오는 게 아니다

팀장이 된다는 것은 리더십의 대상자에서 주체자가 되었다는 뜻이다. 같은 상하관계라도 상급자일 때와 하급자일 때는 이해하는 방식이 완전히 다르다. 윗사람의 잘못에 대해 비난하기는 쉬워도, 자신이 윗사람이 되어서 아랫사람을 이끌어 나가기는 정말 쉽지 않다. 좋은 말로 잘 대해 주기만 하는 것이 능사도 아니고, 권위로 누른다고 해서 효율성이 확보되는 것도 아니다.

과거에는 리더십의 원천이 자리나 힘이었으나, 앞으로는 합리성이다. 합리적 리더십을 떠받치는 삼각기둥은 힘(Power)/신뢰(Credit)/지식(Knowledge)이고, 이를 하나로 만드는 것은 리더의 비전이다. 이 3가지 힘이 균형을 이룰 때 합리적 리더십이 생겨난다.

힘은 리더의 출발점이다. 명령하고 지시할 수 있는 합법적 권한이 있어야 한다. 또한 신뢰와 지식은 형식적 리더십을 실질적 리더십으로 만드는 기제다. 합법적 권한이 있어도 신뢰와 지식이 없다면 사람들은 면종복배(面從腹背: 겉으로는 따르나 속으로는 딴마음을 먹음)하는 것은 당연하다.

팀원들에게 신뢰를 얻을 수는 있지만, 단기간에 지식을 확충하기가 어렵다면 부족한 지식은 다른 방식으로 보완하고 팀원들의 신뢰를 얻는 방법을 택할 수 있다. 반면 지식역량에 자신 있으면 이 부분에 주력해서 조기에 지도력을 확보하고 장기적으로 신뢰기반을 구축하는 방법을 택하면 된다.

시대에 따라 요구하는 인재상이 달라지듯이 리더십도 마찬가지다. 과거 고도성장시대에는 추진력이 강한 권위적 리더십의 가치가 분명 있었다. 그러나 이제는 합리성에 근거한 리더십의 시대다. 조직의 주류가 전화기를 쓰던 세대에서 인터넷 세대로 변한 것처럼 리더십의 모습도 변할 수밖에 없다.

유능한 팀장의 커뮤니케이션은 뭔가 다르다

지시 전에 심사숙고해 지시를 남발하지 말라

"사장의 한마디는 천 금이고, 임원의 한마디는 백 금이며, 팀장의 한마디는 열 금이다."라고 한다. 회사에서 사장이 한마디 하면 말단에서는 태풍이 불게 마련이다. 조직의 속성이 그럴 수밖에 없고, 또 그렇게 되어야 한다. 최고결정권자가 결정해서 지시하면 조직은 일단 이를 수행해야 한다.

수행하는 과정에서 생겨나는 문제들은 임원이나 팀장급에서 해결하는 것이 원칙이고, 사장의 지시에서 근본적으로 잘못된 것이 발견되면 사장에게 건의해 바로 잡는 것이 정상적인 명령체계일 것이다. 사장이 고집불통이라 불합리한 지시를 남발하고 다른 사람의 합리적 의견조차 듣지 않는다 하더라도 어쩔 수 없다. 실적이 말해줄 것이기 때문이다.

그렇기 때문에 직급이 올라갈수록 지시를 남발해서는 안 된다. 특히 사장이 한마디 툭 던진 것도 아래로 내려가면서 엄청난 부담이 된다. 만약 사장이 아첨꾼들에 둘러싸여 있다면 그나마 정상적인 피드백도 되지 않고, 어떤 지시도 잘 이행되고 있다는 보고만 계속되면서 회사는 멍들어갈 것이다.

팀장이라면 지시를 하거나 의견을 말할 때는 아주 신중해야 한다. 생각나는 대로 내뱉고 토론하자고 나서는 것은 아주 위험하다. 팀을 완전히 망가뜨릴 수도 있다.

팀장 자신이야 열린 마음으로 이야기한다고 생각하겠지만, 이를 액면 그대로 받아들일 조직원은 없다. 입장을 바꿔 생각해보면, 사장이 열린 마음으로 토론하자고 한다고 해서 직원들이 부담 없이 솔직하게 의견을 말할 것이라고 믿는 사람은 없을 것이다. 지시를 남발해 팀장의 말에 신뢰성이 떨어지면, 정작 지시가 필요한 시점에서 팀원들에게 먹히지 않는다는 것을 알게 될 날이 올 것이다.

질책할 때는 성격이 아니라 일에 초점을 맞춰라

리더의 역할은 그렇게 단순하지 않다. 친밀감을 주면서도 존경받아야 하고, 편하게 대하면서도 긴장감이 흘러야 한다. 적절한 칭찬을 하면서도 때로는 단호하게 꾸중할 줄도 알아야 한다.

팀장이 팀원들을 독려하기 위해 칭찬과 꾸중, 당근과 채찍을 적절히 사용하는 것은 당연하다. 문제는 칭찬과 꾸중의 방식이다. 칭찬을 지나치게 많이 하는 것은 오히려 칭찬의 가치를 떨어뜨린다. 모든 사람에게 주는 훈장은 이미 훈장이 아닌 조롱거리에 불과하다. 칭찬할 사람을 제대로 칭찬해야지, 무턱대고 칭찬하는 것은 오히려 리더를 우스갯거리로 만드는 코미디가 된다.

팀장으로서 해야 하는 곤혹스러운 일 중 또 하나는 팀원들을 야단치고 꾸중하는 것이다. 정상적인 사람이라면 다른 사람을 질책하는 일을 좋아하지는 않을 것이다. 그러나 조직 내 역할이라는 측면에서는 꾸중하는 것도 중요한 임무다.

그러나 꾸중하는 방법은 생각해볼 필요가 있다. 팀장도 사람이기에 팀원의 잘못에 대해서는 일단 감정이 앞서기 쉽다. 평소에 태도가 불량한 팀원이라면 더욱 그럴 것이다. 그러나 리더는 자기감정을 조절하고, 남의 감정을 헤아리는 감성리더십을 가져야 한다.

팀원들을 질책할 일이 있을 때는 철저하게 일에 집중해야 한다. 특히 공개적인 자리에서는 더욱 그렇다. 성격과 태도에 대해서 지적하는 것은 자칫 감정적으로 흐르기 쉽고, 이는 받아들이는 사람도 마찬가지다. 팀원입장에서도 조직생활을 하면서 업무라면 몰라도, 성격과 태도까지 상사가 이래라 저래라 통제하는 것은 부당하다고 생각할 수 있기 때문이다. 만약 팀장이 진심으로 팀원을 위하는 입장에서 성격과 태도에 대해 조언하고 싶다면 신뢰가 쌓인 가까운 사이에 국한하는 것이 좋다.

위로부터도 인정받는 팀장이 되어라

야심을 가져라, 그러나 허영에 빠지지는 말라

야심은 뭔가를 해내고 싶어하는 의지이고, 허영은 남들에게 칭찬받고 싶다는 소망이다. 리더로서 성공하려면 야심은 보양이지만 허영은 독약이다. 야심의 출발점은 자신의 내면이지만 허영은 변덕스러운 타인들의 찬사에 휘둘리는 것이다.

팀장이 되었다면 이제 야심을 가져라. 자신의 분야에서 구체적인 성취를 이루어보겠다는 의지를 가지라는 뜻이다. 이제는 어린 시절 흔히 가지는 막연한 희망이 아니라 현실성 있는 목표를 세우고 경력을 관리해야 한다.

한편 팀장이 되었다면 허영에 빠지는 것을 조심하기 시작할 때다. 칭찬받고 싶어하는 허영심은 모든 사람의 기본적 특성이고, 잡초처럼 끈질기게 뿌리박고 있다. 그러나 이를 경계하고 조심하는 정도는 사람에 따라 다르다.

다른 사람의 호평에는 고마워하되 자신의 중심을 잃지 않아야 한다. 한 번 허영심에 물들기 시작하면 사람들의 시선과 인기를 필요 이상 의식하게 되고 아부에 약해진다.

팀장급은 연령적으로도 최소한 30대 중반을 넘어서는 나이다. 20대 후반부터 쌓아온 나름의 경험을 바탕으로 팀장이 되었다는 것은 연부역강(年富力强), 즉 시간도 충분하고 역량도강하다는 뜻이다. 자신만의 영역을 확보한 최고의 전문가가 되겠다는 목표를 세워 현실화할 수 있는 출발점에 섰다. 이 시점에서 지나간 성취에 매몰되고 다른 사람의 칭찬에 휘둘리기 시작하면 더 이상 발전은 없다. 다시 출발선에 섰다고 생각해야 한다.

팀장이라면 이제 진정한 야심을 가질 필요가 있다. 나름의 사회경험을 자산으로 확고한 비전과 치밀한 계획을 가지고 이를 효율적으로 집행할 수 있어야 한다. 자신의 야심과 이를 뒷받침하는 능력으로 인정받는 팀장이야말로 앞서가는 팀장이다.

팀장의 역량은 고민의 폭과 깊이만큼 채워진다

누구나 인정받는 팀장이 되고 싶어하지만 아무나 되는 것은 아니다. 팀장이 되기 위한 특별한 훈련이 따로 있는 것도 아니다. 중간간부를 대상으로 하는 교육프로그램을 통해 팀장이 갖추어야 할 지식과 덕목을 교육받을 수는 있겠지만, 팀장 능력의 핵심인 리더십과 인간관계를 배울 수는 없다. 단지 이런 과정에 참여해 여러 사례를 참고하면서 팀장이 리더로서 갖춰야 할 덕목에 대해 생각해보는 계기로 삼는 정도일 것이다.

팀장에게 필요한 업무지식은 학습으로 얻을 수 있다. 반면 필요한 리더십과 인간관계 관리기술은 팀장으로서 자신의 역할에 대해서 고민하는 폭만큼 습득된다. 인간성의 다양한 양상에 대한 이해를 바탕으로 여러 가지 상황에서 사람들을 이끌고 다루어나가는 역량은 학습이 아니라 체험으로 다져지는 것이기에 더욱 그렇다.

팀장으로서 인간에 대해 생각해보고, 자신의 리더십에 고민해볼 수 있는 기회를 가진다면, 이는 조직생활을 계속하든 조직을 떠나든 상관없이 앞으로 평생을 살아가는 데 값진 경험이 될 것이다.

성인이 되어서도 학생시절처럼 인간에 대한 막연한 기대감을 가지고 있는 것은 인생의 커다란 위험요소를 안고 사는 것이다. 그렇다고 인간에 대한 불신과 적대감으로 가득 차 살아가는 것도 삶의 폭을 엄청나게 줄이는 길이다. 물리적인 나이와 상관없이 진정한 성인이 된다는 것은 사람을 제대로 이해하는 데서 출발한다. 믿을 사람 믿고, 못 믿을 사람 멀리하면서 살아가는 법을 체득해야 한다. 그리고 이러한 힘은 이론적 학습이 아니라 현실의 경험과 고민 속에서 배워진다. 마찬가지로 팀장으로서의 역량도 고민의 폭과 깊이만큼 채워지는 것이다.

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