부산시청 도서요약

피드백은 누구에게나 필요한 거울과 같다. 때로는 목적지까지 올바로 인도해 주는 내비게이션과 같다. 그리고 당신과 조직의 성장과 성과 창출을 위한 선물이다. 피드백은 당신과 조직이 경로를 벗어나기 전에 조언해 줄 수 있는 조기 경보 시스템을 갖추는 것이다. 리더는 평상시에 피드백을 통해 직원들이 성장하고 노력할 기회를 주어야 한다.

탁월한 리더는 피드백이 다르다

피드백의 힘

피드백의 무한한 가치

피드백이란, 어떤 행위의 결과가 최초의 목적에 부합하는지를 확인하고, 만일 그렇지 않다면 어느 부분에서 목적에 부합하지 않는지, 그리고 어떻게 하면 그 목적에 부합할 수 있을지에 대한 정보를 제공하는 것이다.

시로타 컨설팅 그룹의 설립자인 데이비드 시로타와 루이스 미쉬킨드, 마이클 멜처가 공동으로 조사한 자료에 따르면, 자신의 업무 이해도와 관련해 충분한 피드백을 받고 있다고 대답한 근로자는 53%에 불과했다. 또한 51%만이 자신이 인정받는 것에 만족하고 있다고 답했다. 흥미로운 것은 근로자들의 38%가 좋은 성과를 낼 때 칭찬받는 속도보다 나쁜 성과를 낼 때 비난받는 속도가 더 빠르다는 것에 동의했다는 점이다.

제인 웨스트버그와 핼리어드 제이슨은 자신들의 저서 『반성적 사고와 피드백: 성찰하는 의료인을 위한 교육』을 통해 의대 교수들의 교수법과 피드백의 문제점에 대해 다음과 같이 날카롭게 지적하고 있다.

의과대학의 교육 방식에 있어 피드백은 학습 과정의 핵심임에도 불구하고 의료전문가를 양성하는 많은 학교에서 학생들은 충분한 피드백을 받지 못하고 있는 실정이다(교수진의 79%가 임상 실습기간 동안 학생들에게 피드백을 포함하여 평가한다고 했으나, 학생들은 46%만 그렇다고 응답했다).

-제인 웨스트버그 & 핼리어드 제이슨

이처럼 다양한 분야에서 많은 리더들과 구성원들이 피드백을 주고받는 문제로 곤란을 겪고 있는 것은 참으로 안타까운 일이다. 피드백이란 흔히 반응, 의견, 감상 등으로 해석되며, 정보와 자료라는 용어를 피드백의 의미로 사용하기도 한다. 그러나 제공되는 정보나 자료가 변화시키고자 하는 행동이 무엇인지 구체적으로 알려 주지 않는다면 그것은 피드백이라 할 수 없다.

조직은 많은 정보와 자료를 사람들에게 제공하지만 적절한 피드백이 아닌 경우가 많다. 예를 들면, 어떤 사람에게 "당신의 혈당치는 200이군요."라며 정보를 제공할 경우, 상대는 "그게 뭔가요? 좋은 건가요?"라고 반응할 수 있다. 이때 "썩 좋은 것은 아니지요."라고 짤막한 답변으로 대화를 마무리한다면, 적절한 피드백을 제공했다고 할 수 없다.

피드백은 적어도 다음의 사항을 포함하고 있어야 한다.

-목표에 비해 상대적으로 어디쯤 와 있는지 알려 주어야 한다.

-향상이나 개선을 위해 무엇을 해야 할지 알려 주어야 한다.

사실 피드백은 우리 생활 속의 자연스러운 한 부분이다. 너무나 자연스럽기 때문에 잘 느끼지도 못할 정도다. 피드백이 없으면 걷기, 말하기, 쓰기, 자전거 타기, 운전하기, 컴퓨터 사용하기와 같은 일들을 할 수 없다. 즉, 피드백은 학습하는 데 있어서 필수적인 요소다.

피드백의 부재 내지 부족은 수행 부진 혹은 동기부여 저하의 주요 원인이 된다. 그러나 충분한 피드백을 제공하는 조직은 극소수일 뿐이다. 피드백이라 여겨지는 것들 중 많은 것들이 단지 정보에 지나지 않는다. 이처럼 피드백은 단순한 정보가 아니기에 각기 다른 직무에 따라 피드백의 성격도 달라질 수밖에 없다. 기준 혈당치는 당뇨 환자에게 중요한 피드백 자료가 될 수 있지만, 정상적인 사람에게는 한낱 사소한 정보에 불과하다. 요컨대, 어떠한 정보나 자료가 피드백의 조건을 충족시키려면 그것이 목적에 부합하는 행동 변화의 지침을 포함하고 있어야 한다.

리더의 핵심 역량

피드백에 관한 오해

리더가 지속적으로 조직을 발전시키려면 피드백을 효과적으로 활용해야 한다. 피드백이 효과적이려면 그것을 제공하는 사람뿐만 아니라 제공받는 사람에게도 적절한 기술이 필요하다. 한마디로 잘 주고, 잘 받아야 한다. 『칭찬은 고래도 춤추게 한다』로 유명한 리더십 분야의 대가 켄 블랜차드는 피드백은 챔피언의 아침 식사라고 할 정도로 피드백이 향상과 발전의 기폭제 역할을 한다고 강조했다.

피드백의 중요성을 모르는 리더는 거의 없다. 하지만 피드백을 활용하는 데 있어서 리더들은 다음과 같은 오해를 하고 있다.

-피드백은 리더가 부하 직원에게만 하는 것이다.

-부하 직원들은 상사의 피드백을 원하지 않는다.

그러나 이러한 편견들과 달리 리더가 부하 직원에게 피드백을 주는 것만큼 부하 직원들로부터 피드백을 받는 것도 중요하다. 성숙한 리더의 역량 중 하나는 자신의 리더십이 부하 직원들에게 어떻게 인지되는지에 관심을 두고 지속적으로 피드백을 구하고 수용하는 능력이다. 말로는 쉬워 보이지만 이를 실천하기란 결코 쉽지 않다. 하버드 대학교에서 명강의로 유명한 로버트 스티븐 캐플런이 자신의 저서 『사람을 이끄는 힘』에서 언급한 "피드백을 받지 못하면 부하 직원은 무능해지고, 리더는 독재자가 된다"는 말의 의미를 되새겨 볼 필요가 있다.

많은 리더들이 부하 직원에게 부정적인 피드백을 제공해야 할 때 직원들과의 신뢰 관계에 방해가 될까 염려하여 피드백하기를 꺼리게 된다. 글로벌 인사전문가인 조미진 씨는 『낀 세대 리더의 반란』이라는 자신의 저서를 통해 직원들은 자신이 무엇을 잘못하고 있고 더 잘할 수 있는지, 더 잘하려면 어떻게 해야 하는지를 늘 궁금해하며, 특히 요즘 젊은 세대는 어려서부터 잘하는 것과 잘못하는 것에 대한 구체적인 피드백을 받으며 자랐기 때문에 피드백 내용을 자신의 발전에 활용하는 능력이 이전 세대보다 오히려 낫다고 강조하고 있다.

기업 현장에서 피드백을 주고받는 일은 사람들을 관리하고, 사람들 간에 상호작용하는 데 매우 중요한 부분이다. 피드백은 상하 관계나 직원들 사이뿐만 아니라 고객과의 관계에서도 이루어진다. 이러한 피드백은 행동과 프로세스 또는 결과에 대한 사람들의 반응으로, 피드백을 제공받는 당사자가 이를 잘 수용하면 자기 인식 능력을 높여 주고, 긍정적인 변화를 촉진한다.

인간 행동을 연구하는 심리학자들은 피드백이 높은 수준의 수행을 지속시키기 위해 가장 필요한 것 중 하나라는 사실을 오래 전에 발견하였다. 다음은 컬럼비아 대학교 교수였던 퍼디낸드 F.퍼니스의 『리더를 위한 코칭스킬』에 나오는 피드백과 관련된 재미있는 사례다.

볼링장에서 게임을 시작할 준비를 하고 있는 당신 모습을 떠올려 보라. 당신이 공을 던질 때마다 핀 위의 전등이 꺼지는 상황이 발생되고 있다. 당신은 핀들이 쓰러지는 소리를 듣지만 얼마나 많은 핀들이 쓰러졌는지는 볼 수가 없다. 주변을 둘러보지만 아무것도 볼 수 없자, 당신은 소리친다.

"이봐요, 핀 위의 불이 꺼져 있어서 내가 어느 핀들을 쓰러뜨렸는지 볼 수가 없어요." 핀이 있는 곳 근처에서 "핀이 두 개가 서 있습니다."라는 응답이 돌아온다. 당신은 "어느 핀이 두 개가 서 있습니까?"라고 묻지만 잘 모르겠다는 대답만 돌아올 뿐이다. 선택의 여지가 없는 당신은 다시 볼 수 없는 핀들을 향해 공을 던지지만 핀이 쓰러지는 소리를 듣지 못한다.

잠시 후에 전등이 다시 들어오고 당신은 핀들이 하나도 쓰러지지 않은 것을 보게 된다. 당신은 "차라리 잘됐군." 하며 두 번째 프레임을 준비한다. 당신이 공을 던지자, 핀 위에 있는 전등이 다시 꺼진다. 화가 난 당신은 소리친다. "이봐요, 전등을 켜든지 아니면 내게 상황이 어떻게 되었는지 말해 주시겠어요?"

당신이 이러한 상황에서 두 시간 동안 볼링을 계속 친다고 가정해 보자. 제아무리 선수라 할지라도 그리 좋은 결과를 기대하지는 못할 것이다. 그 이유는 당신이 피드백을 받지 못하기 때문이다. 당신은 자신의 행동 하나하나의 결과를 보지 못했기 때문에, 수행을 효과적으로 교정할 수가 없을 것이다.

리더인 당신이 보기에 직원들이 불만족스러운 수행을 하는 주요 원인은 그들이 하고 있는 일에 대해 주어지는 피드백이 부족하기 때문이다. 연구에 따르면, 업무에서 수행이 이루어지지 않는 문제들 가운데 약 50%는 피드백의 부족 때문이라고 추정된다. 직원들은 자신들이 현재 하고 있는 일을 얼마나 잘하는지 혹은 못하는지를 알지 못한다. 만약 직원들이 현재 자신들이 수행하는 일을 잘하고 있다고 생각한다면, 그들이 일하는 방식을 바꿀 이유가 전혀 없지 않은가.

직원들의 업무 방식 개선과 성과 향상을 위해서는 적절한 개입이 필요하며, 그 개입 방식 중 탁월한 한 가지가 바로 피드백이다. 따라서 리더라면, 직원들의 업무 수행 방식을 지속적으로 관찰하고 적절한 피드백을 꾸준히 제공해야 한다.

불행하게도 가장 성과 지향적이라고 할 수 있는 기업 내에서도 피드백은 말뿐이지 잘 이루어지지 않는 것이 현실이다. 그러나 탁월한 수행과 성과는 탁월한 직원들에게서 비롯되며, 탁월한 직원을 만드는 데는 피드백만 한 것이 없다는 사실을 명심하라. 피드백은 회사를 살리는 힘이라는 것을 말이다.

성과 관리와 피드백

피드백하지 않는 이유

적절한 피드백이 얼마나 중요한지 알 수 있는 사례를 하나 보자. 일곱 살짜리 아이가 자기가 그린 그림을 봐 달라고 말할 때 부모가 하던 일을 멈추고 그림을 봐 줄 때까지 아이는 조르기를 멈추지 않는다. 그런데 왜 직장인들은 자신의 성과라는 그림을 관리자에게 조르며 보여 주고 싶어 하지 않을까? 관리자들 역시 왜 잠깐 멈추어 서서 이 그림을 보려 하지 않을까?

먼저 직원들의 입장부터 살펴보자. 직원들이 피드백을 원하지 않는 이유는 지난번에 받은 피드백이 영 신통치 않았기 때문이다. 아마도 무시를 당했거나 그저 "그래, 그 정도면 괜찮아!"라는 무심한 말을 들었을지도 모른다. 아니면 몇 달 동안 쌓아 놓았던 피드백을 댐의 수문이 열리듯 한꺼번에 받았을지도 모르겠다. 어쨌든 지난번에 적절한 피드백을 받지 못한 그들은 같은 상처를 두 번 다시 받고 싶지 않을 것이다.

혹은 피드백을 바라는 것은 자신이 약하다는 것을 인정하는 것이나 마찬가지라고 생각하기 때문인지도 모른다. 때때로 다른 사람들에게서 피드백을 받고 싶어 하는 사람은 처지가 딱하다거나 불완전하다거나 골칫거리 정도로 취급되기도 한다. 만약 어떤 운동선수가 피드백을 요청하는 일이 자칫 스스로를 문제아로 낙인찍는 것이라고 우려한다면 그는 절대로 피드백을 요구하지 않을 것이다.

어떤 경우에는 피드백의 필요성을 아예 느끼지 않기 때문에 요구하지 않는 경우도 있다. 혹은 항상 부정적인 피드백만 받아 왔다면 아무런 피드백이 없는 것을 오히려 긍정적인 결과로 받아들이기도 한다. 이런 사람들은 무슨 말을 하는 사람이 없는 것을 보니 이번에는 내가 잘못한 게 없는가 보군 하며 혼자 지레짐작으로 결론을 내린다.

그렇다면 관리자 입장에서 생각해 보자. 그들이 직원들에게 피드백을 제공하지 않는 가장 큰 이유는 시간과 에너지가 들기 때문일 것이다. 만약 당신의 아이가 그림 좀 봐 달라며 이리 뛰고 저리 뛰며 졸라대고 있는데, 당신은 서류 가방을 던져 놓고 넥타이부터 풀고 싶은 심정이라고 가정하자. 이럴 때 인내심을 발휘하여 아이의 그림으로 먼저 시선을 돌리기란 생각보다 쉽지 않다. 직장에서도 마찬가지다. 다른 일로 정신없이 바쁜데 직원들 한 명 한 명의 자리를 둘러보고 다니며 그들이 하는 일에 일일이 코멘트를 해 줄 짬을 내기란 쉽지 않다.

그러나 중요한 일이라며 맡겨 놓고는 그에 걸맞은 피드백을 제공하지 않는 것은 관리자로서 책임을 다하지 않는 것이다. 적절한 피드백은 직원들을 보다 뛰어난 인재로 만드는 가장 유용한 툴임을 잊지 말자.

효과적인 피드백 방법

실패하지 않는 피드백 방법

피드백은 조직의 성과 향상을 위한 강장제쯤으로 여겨지고 있는 추세지만 사실상 피드백을 두려워하는 사람들도 많다. 피드백을 받는 일이 즐거운 것만은 아니기 때문이다. 대부분의 사람들에게 피드백이란 단어의 의미는 피드백을 받는 사람의 능력을 판단하는 일 정도로 이해된다. 그래서 피드백을 받는 사람은 상대방의 부정적인 평가를 피하기 위해 방어벽을 만들기도 한다. 피드백을 제공하는 사람은 마치 심한 잔소리쟁이 부모처럼 여겨져 피드백하기를 주저하게 된다.

그러나 피드백은 다른 사람의 능력이나 인격에 대한 판단이 되어서는 안 된다. 그보다는 훌륭한 업무 성과에 대한 인정이나 업무 개선 방법에 대한 제안으로, 행동과 결과에 대한 객관적인 메시지를 제공해야 한다. 또한 피드백의 목표는 피드백을 제공받는 사람이 학습과 성장 그리고 변화를 통해 목표를 향해 전진하도록 하는 데 있다.

다음은 피드백 방법을 잘 모르던 어느 팀장의 사례다. 필자에게 코칭을 의뢰한 J라는 여사원은 필자의 "고생이 많지요"라는 한마디에 그만 울음을 터뜨리고 말았다. 이 여사원은 입사한 지 3개월 차에 접어들고 있었고 일 년 정도 경력이 있었다.

그녀는 팀장으로부터 월간 실적에 대한 비교적 간단해 보이는 분석 보고서 작성을 지시받았다. 일주일간의 자료 수집 과정을 거쳐 작성된 보고서는 팀장에게 보고되었고, 보고서를 읽은 팀장은 J를 불렀다. 보고서가 마음에 들지 않았던 팀장은 그녀에게 이같은 피드백을 했다.

"J씨는 일에 대한 의욕이 없는 것 같아. 일을 진행하는 중간에 물어보고 해야지. 이건 내가 생각했던 보고서가 아니잖아!"

팀장은 다시 할 것을 요구했고, 둘은 불편해졌다. 활발했던 J는 팀 내에서 눈치를 보기 시작했고 의욕도 많이 떨어졌다고 했다. 코칭 과정에서 이를 알게 된 필자는 J에게 피드백 과정에서 무슨 일이 있었는지 질문했고, 그녀는 다른 말들은 받아들일 수 있으나 "일에 대한 의욕이 없는 것 같다."는 말은 난생처음 들어봤으며, 자신에게 큰 상처가 됐다고 했다. 이는 그 팀장이 피드백하는 방법을 잘 몰라서 벌어진 일이다.

그만큼 피드백을 할 때는 방법이 중요하다. 방법이 잘못되었다면 아무리 내용이 좋은 피드백이라 할지라도 상대에게 좋은 영향을 미치기 어렵다. 혹은 관리자의 의도가 직원을 진심으로 생각하는 마음에서 비롯되었다 해도 제대로 된 피드백의 원칙과 방법에서 벗어난다면 직원들로 하여금 오해와 불만만 쌓이게 하는 결과를 가져올 수도 있다.

물론 피드백에 관한 고도의 훈련을 받은 관리자들은 이런 식으로 하지 않는다. 하지만 그들 역시 가까운 사람에게 파괴적이거나 부정적인 피드백을 제공하는 것에 대해 별로 인지하지 못하는 실수를 범하기도 한다. 일반적인 관계에서 경청과 질문이 중요하듯이 피드백 역시 그러하다.

고수의 피드백

고수, 마스터 코치

『탤런트 코드』『베스트 플레이어』『아웃라이어』『재능은 어떻게 단련되는가』『1만 시간의 법칙』은 타고난 재능보다 후천적 노력이 특정한 분야에서 최고를 만든다는 사실을 강조하는 책들이다. 이 주장은 콜로라도 대학교의 K.앤더스 에릭슨이 1993년에 발표한 논문의 내용을 기반으로 한다. 에릭슨의 논문은 지금까지 다른 논문에 무려 4,437회나 인용될 정도로 심리학계에 커다란 영향을 미쳤다.

이들은 워런 버핏, 잭 웰치, 빌 게이츠처럼 큰 돈을 버는 사람들은 무엇이 다른가?. 어떻게 그런 능력자가 되었는가?를 물었다. 이를 위해 역사적으로 천재로 알려져 있을 만큼 능력이 탁월한 예술가와 운동선수들을 분석했다.

천재이며 신동형 작곡가였던 모차르트는 18년 동안 강도 높은 훈련을 받았다고 한다. 그의 아버지 레오폴트 모차르트는 당시 유명한 작곡가이자 연주자였는데, 모차르트가 세 살 때부터 작곡과 연주를 엄하게 가르쳤다. 모차르트에게 아버지는 뛰어난 교육자였던 셈이다.

타이거 우즈의 아버지 얼 우즈는 학사장교 후보생을 가르치던 교육자이자 골프광이었다. 얼은 7개월 된 타이거 우즈에게 골프채를 쥐어 주고 채 두 살이 되기도 전에 그를 꾸준히 연습시켰다고 한다. 타이거 우즈는 초등학생 때부터 유명인이 되었고, 비록 우승하지는 못했지만 열아홉의 나이에 워커컵(미국과 영국 간의 아마추어 골프대회)의 출전 선수로 뽑혔다. 그는 네 살 이전까지는 아버지에게, 네 살 이후 17년간은 전문 코치에게서 혹독한 훈련을 받았다.

카네기멜론 대학의 존 헤이즈 교수는 다양한 시기에 활동한 작곡가 76명을 연구했다. 또한 당시 구할 수 있는 음반 수를 토대로 작곡가들의 대표작 500곡 이상을 조사한 후 다음과 같이 결론을 내렸다. "이 작품들 가운데 작곡가가 경력 10년이 되기 전에 완성한 것은 단 세 곡 뿐이었는데, 그것도 8년이나 9년째 되는 해에 작곡한 작품이었다." 이 76명은 작곡을 시작한 후로 약 10년간 세상에 주목받는 작품을 거의 내놓지 못했다. 헤이스 교수는 명작을 탄생시키기 위해서 반드시 거쳐야 하는 준비 기간을 침묵의 10년이라 했다. 1만 시간의 법칙과 상통하는 부분이다.

신경과학자 다니엘 레비틴은 "어느 분야든 세계 수준의 전문가가 되려면 1만 시간의 연습 시간이 필요하다"는 연구 결과를 내놓았다. 작곡가, 야구 선수, 소설가, 스케이트 선수, 피아니스트, 체스 선수 등 어떤 분야의 전문가든 그들이 자기 분야에 공을 들인 시간을 보면 1만 시간 이상이라는 사실을 확인할 수 있다.

1만 시간이면 대략 하루에 세 시간, 일주일에 스무 시간씩 10년 동안 연습한 것과 같다. 어느 분야든 이보다 적은 시간을 연습해 세계 수준의 전문가가 탄생한 경우는 없었다고 한다. 그렇다면 20년, 30년, 40년 동안 한 우물만 판 사람이 모두 최고가 되었단 말인가? 그렇지 않다. 왜일까? 전문가가 된 사람들은 그렇지 못한 사람들과 달리 신중하게 계획된 훈련을 실행했다. 그리고 그들의 훈련을 전문가가 지켜보면서 바로바로 피드백을 제공해 준다. 이렇게 꾸준히 오랫동안 연습한 결과로 실력이 향상됐던 것이다.

그리고 그들처럼 전문가가 되기 위해 필요한 몇 가지가 더 있다. 그것은 바로 훈련 자체에 집착하는 내적 열정과 실패를 거듭해도 결국 성공하고야 말 것이라는 자기 확신이다.

『탤런트 코드』의 다니엘 코일은 탁월한 능력을 발휘하는 사람들의 뒤에는 항상 그들을 잘 알고 지속적으로 지적하고 격려해 주는 스승이 있었으며, 그 스승들은 마스터 코치로서 다음과 같은 특징들을 가지고 있었다고 한다.

첫 번째는 학습자의 지식 매트리스를 작동시키는 것이다. 훌륭한 스승은 항상 더 깊이 파고든다. 그들은 학습자가 어느 정도 할 수 있는지를 파악해 그만큼 이끌 수 있는 역량이 있다.

두 번째는 관찰력이다. 그들의 눈은 대개 날카롭지만 따뜻하며, 무섭도록 오랫동안 한 곳을 응시한다. 학습자를 꿰뚫는 것이다.

세 번째는 학습자에게 생생한 정보를 제공하고 단호하게 명령하는 것이다. 마스터 코치는 짧지만 생생하고 분명하게 연속해서 정보를 전달한다. "이제 ......를 해봐.", "자, ......해야지."처럼 고압적이지 않게 짧게 명령한다.

네 번째는 윤리적 정직함과 격려로 학습자와 교감하는 것이다. 그들은 도덕적이고 존경받을 만한 성품을 지녔기에 제자들로부터 권위를 세울 수 있었다.

탁월해지고 싶다면 어떤 분야를 심층 연습할 것인가 고민하라. 자신의 인생과 일에 가르침을 줄 스승을 어떻게 만날 것인가도 심사숙고하라. 시간이 더 흐르기 전에 진지하게 생각해 보라.

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