부산시청 도서요약

무조건 일을 많이 하면 성과가 날까? 이 책은 남들보다 더 많이 쉬고 조금 덜 일하면서 더 큰 성과를 낳는 방법을 담고 있다. 또한 사업을 시작하는 사람이라면 누구나 부딪히는 문제에 대해, 어려운 이론으로 풀거나 실리 없는 공허한 조언이 아닌 경험에서 나온 실질적이고 즉각적인 해법을 담고 있다.

리워크

모든 틀을 깨라

장기 계획은 세우지 마라

점쟁이가 아닌 이상 장기 사업계획을 세우는 것은 불가능하다. 시장 조건과 경쟁사, 고객, 경기 등 우리 힘으로 어쩔 수 없는 요인이 너무도 많기 때문이다. 사업 계획을 세우면 이런 요인을 통제할 수 있을 것 같지만, 그것은 어디까지나 착각일 뿐이다.

그런 의미에서 사업 계획이라는 말 자체가 어불성설이다. 사업 추측이라면 또 모를까. 재무 계획은 재무 추측으로, 전략계획은 전략 추측으로 바꿔야 옳다. 이렇게 명칭을 바꾸고 나면 얼마나 편한지 모른다. 며칠 밤씩 머리를 싸매며 억지로 계획을 세워야 하는 부담감이 사라진다. 추측이 아닌 계획은 위험한 습관이다. 계획을 세우면 그 계획에 질질 끌려 다닐 수밖에 없다.

"처음에 이 방향으로 가기로 했으니까 무조건 이 방향으로 가야 해."

계획이 있는 곳에 융통성이 설 자리는 없다. 하지만 인생살이에는 융통성이 필요하다. 도중에 나타나는 기회를 잡을 줄 알아야 한다.

"이제 보니까 이쪽이 아니라 저쪽이 맞는군."

때로는 이렇게 말할 줄 알아야 한다.

장기 계획은 타이밍 자체가 잘못됐다. 정보는 주로 언제 얻는가? 일을 시작하기 전이 아니라 일을 하는 도중이다. 그러면 계획은 언제 세우는가? 대개는 일을 시작하기 전이다. 아는 게 거의 없는 상황에서 중요한 결정을 내리게 되는 셈이다.

미래에 관해 생각하지 말라는 말은 아니다. 다가올 장애물을 어떻게 다룰지 고민하는 시간은 매우 중요하다. 단지, 장기 계획까지는 세우지 말라는 것이다. 애써 몇 페이지에 달하는 장기 계획서를 써봐야 어차피 구닥다리가 되어 서류함에 처박힐 게 뻔하다. 먼 미래까지 추측하려고 애쓸 필요 없다. 올해가 아니라 이번 주에 할 일만 결정하면 된다. 당장 시급하게 해야 할 일을 찾아서 하면 그만이다. 한참 전부터 계획을 세우지 말고, 시작하기 바로 전에 결정을 내리면 된다.

일단 출발해도 괜찮다. 그냥 비행기를 타고 떠나라. 깨끗한 셔츠와 면도용 크림, 칫솔은 목적지에 도착해서 사도 된다. 계획 없이 일하기가 두려운가? 하지만 현실과 동떨어진 계획을 무작정 따라가는 것이 훨씬 더 위험하다.

스타터가 되라

사업가라는 말을 이제 그만 쓰자. 사업가는 너무 구식이고 부담스러운 표현이다. 어딘지 배타적인 클럽의 분위기를 풍긴다. 자기 사업을 시작하면 그만이지 굳이 자신을 사업가라고 부를 필요가 있을까.

사업을 시작하는 사람들 중에 새로운 부류가 나타났다. 그들은 수익을 올리고 있지만 스스로를 사업가라고 생각하지는 않는다. 심지어 대다수는 스스로를 회사 소유주라고도 생각하지 않는다. 그들은 그저 좋아하는 일을 하면서 덤으로 돈까지 벌 뿐이다. 그러니 허파에 바람만 넣는 표현 말고 보다 실질적인 표현을 쓰자. 사업가 말고 스타터라 부르자. 새로 사업을 벌이는 사람은 모두다 스타터다. 경영학 학위나 자격증, 번드르르한 정장, 서류 가방, 특별한 모험심 따위는 없어도 괜찮다. 그저 괜찮은 아이디어 하나, 한 줄기 자신감, 뭔가를 시작할 추진력만 있으면 된다.

작은 성공을 거듭하라

실물을 만들어라

비즈니스 세계에는 시간만 잡아 먹는 명목상 문서들이 수두룩하다. 아무도 보지 않는 보고서, 아무도 보지 않는 도표, 최종 결과물과 조금도 닮지 않은 사양. 이런 것들을 만드는 데 엄청난 시간과 노력이 들지만, 망각의 늪으로 사라지는 데는 불과 몇 초도 걸리지 않는다.

설명하기보다는 실물을 보여주는 편이 훨씬 효과적이다. 생김새를 묘사하는 것보다 그림을 그려서 보여주는 게 낫다. 노래를 설명할 수 있겠는가? 그냥 한 번 불러주는 게 훨씬 빠르다. 추상적인 설명은 되도록 피하는 게 좋다.

보고서와 문서 같은 추상적인 방식의 문제점은 모두가 똑같이 해석하지 않는다는 것이다. 똑같은 글을 읽어도 백 명의 머릿속에는 백가지 장면이 펼쳐진다. 따라서 실제적인 방법이 최상이다. 실제로 보고 듣고 만져야 진짜로 이해할 수 있다. 같은 책에 똑같은 인물이라도 읽는 사람마다 상상하는 모습이 다르다. 하지만 그 사람을 실제로 보면 누구나 정확한 생김새를 알 수 있다.

알래스카항공사는 퓨처공항을 만들 때 청사진과 스케치에 의지하지 않았다. 프로젝트 팀원들은 창고를 하나 얻어 마분지 상자를 이용해 실물 크기의 칸막이벽과 매점, 벨트 모형을 만들었다. 그리고 나서 앵커리지라는 도시에 작은 공항 모형을 만들어 실제 승객과 직원들을 대상으로 검증했다. 이런 실제적인 방법에서 나온 설계 덕분에 대기 시간은 크게 줄고 직원 생산성은 크게 향상됐다.

유명한 가구 공예가 샘 말루프는 책상이나 걸상의 정교한 세공을 다 담은 공작도는 불가능하다고 판단해 "끌과 줄 등으로 실제 작업을 시작한 후에야 각 부분을 어떻게 세공할지 알 수 있을 때가 많다"라고 말했다. 끝을 꺼내 들고 실물을 만들어라. 실물이 아닌 것은 전부 무용지물이다.

예측은 불가능하다

우리는 예측하기를 참 좋아한다. 무슨 일을 하든 얼마나 시간이 걸리는지를 나름대로 예측한다. 그리고 만사가 조금도 늦지 않고 예측한 그대로 진행될 줄로 생각한다. 하지만 예측대로 되는 경우는 거의 없다.

그래서 몇 년 후는 말할 것도 없고 몇 주 후의 미래를 예측할 수 있다는 생각도 완전 착각이다. 사실 인간의 능력으로는 당장 코앞의 일도 예측하기가 어렵다. 몇 분 내로 가게에 갔다 오려고 나갔다가 1시간이 넘게 걸린 적이 얼마나 많은가. 두어 시간 안에 끝날 줄 알고 시작한 청소가 온종일 걸린 적은 또 얼마나 많은가. 반대 상황도 많다. 예를 들어, 잔디를 정리하는 데 4시간 정도는 걸릴 줄 알았는데 막상 해보니까 30분밖에 걸리지 않았을 때, 이처럼 인간의 예측 능력은 참으로 보잘것없다.

이토록 간단한 일에서도 우리의 예측은 여러 요인으로 인해 빗나가기 일쑤다. 이처럼 몇 시간도 제대로 예측하지 못하는데 어찌 6개월 프로젝트라고 단정 지어 말할 수 있는가. 게다가 예상 기간이 약간 틀린 정도라면 말도 하지 않겠다. 완전히 빗나가는 경우가 다반사다. 예를 들어, 기간을 6개월로 잡았는데 7개월이 아니라 무려 1년씩 걸리곤 한다.

보스턴의 빅 딕(Big Dig) 고속도로 건설 프로젝트도 예상보다 5년이나 늦게 끝났고 비용도 예산보다 수십 억 달러를 초과했다. 덴버 국제공항은 16개월 늦게 개장하면서 20억 달러의 초과 비용을 발생시켰다. 그렇다면 어떻게 해야 할까? 큰 것을 작은 것들로 쪼개라. 작을수록 예측하기가 수월하다. 물론 틀릴 가능성은 여전히 존재하지만 큰 것을 예측하는 것보다는 오차가 훨씬 적을 것이다. 한 달로 예상했다가 두 달이 걸리는 것보다는 한 주로 예상했다가 두 주가 걸리는 게 그나마 낫다.

시간 단위를 더 작게 쪼개라. 12주 프로젝트를 12개의 일주일 프로젝트로 나눠라. 30시간짜리 프로젝트를 6~10시간 프로젝트들로 나눠서 하는 게 훨씬 더 현실적이다. 큰 것을 작은 것들로 나눠서 한 번에 하나씩 완성해라.

고객에게 No라고 말하라

너무 커버린 고객은 떠나보내라

많은 매출을 올려주는 한 고객이 있다. 회사는 이 고객의 말이라면 죽는시늉이라도 한다. 그런데 이 한 고객의 요구대로 제품의 사양을 이리저리 바꾸다 보니 많은 고객이 점점 멀어져간다.

그런데 어느 날 이 고객이 떠나자 회사는 닭 쫓던 개 신세로 전락한다. 이제 회사의 제품은 아무에게도 필요 없는 무용지물이다. 현재의 고객에게 너무 집착하면 새로운 고객이 들어올 틈이 없다. 제품이나 서비스가 현재의 고객에게 너무 맞춰져 있으면 새로운 고객이 관심을 끌 수 없다. 그런 회사는 이미 죽어가기 시작한 회사다.

첫 제품을 선보이고 나서 얼마 되지 않아 우리는 처음부터 함께 해온 고객들에게 심한 압박을 받기 시작했다. 사업이 성장해서 복잡해졌으니 그런 상황을 우리의 제품에 반영해달라는 것이었다. 하지만 우리는 고개를 내저었다. 우리는 새로운 고객이 들어올 문을 닫느니 너무 커버린 고객을 우리의 품에서 떠나보내기로 했다. 소수 고객의 만족을 위해 파워 유저 기능들을 추가하면 아직 우리 제품을 사용해보지 못한 다수의 잠재 고객을 잃을 수 있다. 기존 고객을 잃는 것보다 새 고객을 쫓아버리는 게 훨씬 나쁘다.

성장한 고객을 미련 없이 떠나보내면 십중팔구 제품이 기본적인 수준에 머물 것이다. 그래도 괜찮다. 작고 단순하고 기본적인 니즈는 꾸준하다. 기본적인 기능을 원하는 고객은 끊길 일이 없다. 그리고 당신의 제품을 사용하는 고객보다 그렇지 않은 고객이 언제나 더 많다는 사실을 명심해라. 따라서 당신의 제품을 아직 사용해보지 않은 고객들을 위해 제품의 사용 난이도를 낮게 유지하는 편이 유리하다. 잠재 고객층이야말로 지속적인 성장의 잠재력이 있는 곳이다.

사람과 상황은 변하기 마련이다. 오늘의 고객을 평생 만족하게 하기는 어렵다. 따라서 우리는 특정한 고객이 아니라 특정한 고객 유형에 초점을 맞춰야 한다. 특정한 개인의 니즈는 언제 변할지 모른다.

무대 뒤를 공개하라

사람들을 무대 뒤로 데려가 당신이 실제로 일하는 모습을 보여주어라. 누군가 당신의 일에 관한 리얼리티 쇼를 제작한다고 해보자. 그가 어떤 내용을 담을까? 궁금해 하지만 말고 당신이 직접 해봐라.

아무도 관심을 가지지 않을 것으로 생각하는가? 그렇지 않다. 지루하기 짝이 없어 보이는 직업이라도 잘만 소개하면 멋져 보일 수 있다. 어업과 트럭 운전만큼 따분한 직업이 또 있을까? 하지만 디스커버리채널은 이 직업들을 바탕으로 인기 만점의 프로그램인 「데들리스트 캐치」와 「아이스 로드 트러커」를 제작했다.

꼭 위험천만한 직업이어야 하는 건 아니다. 사람들은 모든 직업의 작은 비밀을 엿보기를 좋아한다. 심지어 아침식사 시리얼에 들어가는 작은 마시멜로를 만드는 직업에도 관심이 있다. 푸드네트워크의 도시락 반찬과 소다수, 사탕 등의 이면에 숨은 비밀을 탐구하는 프로그램 「언랩트」의 인기가 하늘을 찌르는 것만 봐도 알 수 있다.

사람들은 결과물이 만들어지는 과정에 호기심이 많다. 이것이 공장 견학이나 영화의 제작 후기가 인기 있는 이유다. 사람들은 무대를 설치하고 캐스팅이 이루어지는 과정을 알고 싶어 한다. 남들이 결정을 내리는 이유와 과정을 알고 싶어 한다.

사람들에게 커튼 안쪽을 공개하면 관계가 변한다. 사람들이 당신을 얼굴 없는 회사가 아니라 같은 인간으로 보게 되면서 동질감이 싹튼다. 사람들이 당신이 파는 제품이나 서비스에 배인 땀과 노력을 보게 된다. 당신이 하는 일을 더 깊이 이해하고 존중하게 된다.

위기가 당신의 뒤통수를 치려 할 때

책임을 인정하라

상황이 나빠지면 어차피 소문이 나기 마련이다. 그러니 소문이 나기 전에 스스로 인정하는 편이 낫다. 그렇지 않으면 온갖 억측이 난무할 것이다. 나쁜 일이 벌어지면 고객에게 사실대로 털어놓아라. 감추려고 해봐야 소용없다. 어차피 밝혀진다. 온라인에 대문짝만하게 실려 만천하에 알려질 것이다. 요즘 세상에 비밀은 없다.

반면, 잘못을 솔직히 인정하고 재빨리 수습하려고 노력한다면 오히려 존경을 받는다. 나쁜 소식을 숨기거나 축소하려고 하지 마라. 고객에게 있는 그대로 이야기하라.

1989년 엑손 발데즈 유조선이 알래스카의 프린스 윌리엄 사운드 해상에 1천1백만 갤런의 석유를 유출한 사건이 있었다. 그런데 엑손은 뒤늦게야 사태를 인정하고 구조선을 보내는 실수를 저질렀다. 엑손의 회장은 유출 사건이 있은 지 2주가 지나서야 현장에 모습을 보였다. 또 엑손은 기자들이 오기 힘든 알래스카의 오지 발데즈에서 기자 회견을 열었다. 그래서 결국 대중에게 뭔가를 숨기거나 자연피해 따위는 안중에도 없다는 인상만 심어주고 말았다.

엑손의 이야기를, 비슷한 시기에 피츠버그 근처의 강에 기름을 유출한 애슐랜드 오일의 기름 탱크 폭발 사고와 비교해보자. 애슐랜드 오일의 회장 존 홀은 사고가 나자마자 현장으로 달려가 복구 작업을 진두지휘했다. 그는 모든 것을 원상태로 돌려놓겠다고 공언한 뒤 방송국들을 찾아가 복구 계획을 설명하고 모든 질문에 성실히 답했다. 그렇게 그는 사방에서 날아드는 비난의 화살을 하루 만에 칭찬의 릴레이로 바꾸어놓았다.

- 책임을 인정한다는 메시지는 윗선에서 나와야 한다. 최대한 높은 책임자가 상황 수습에 적극적으로 나서야 한다.

- 그 메시지를 최대한 크게 외쳐라. 숨기려고 하지 말고 메가폰에 대고 외쳐라.

- "드릴 말씀이 없습니다"는 대답이 아니다.

- 인간적으로 사과하고 경위를 상세히 설명하라.

- 고객의 상황을 진심으로 걱정하라. 말로만 하지 말고 행동으로 보여주자.

모든 사람을 전방으로 내보내라

보통 식당에서는 주방과 홀이 완전히 다른 세상처럼 돌아간다. 하지만 똑똑한 식당 주인들은 두 세상을 통합하려고 노력한다. 이를테면 한동안 주방장을 홀에서 웨이터로 일하게 한다. 그런 시간을 통해 주방장은 고객을 접대하면서 전방의 상황을 몸으로 이해하게 된다.

식당과 비슷하게 전방과 후방으로 나누어진 회사가 많다. 제품을 만드는 사람들은 주방에서 일하고, 고객 지원 팀은 홀에서 고객들을 상대한다. 그렇다 보니 제품을 만드는 주방장은 고객의 소리를 직접 듣지 못한다. 정말 안타깝다. 고객의 소리를 직접 들어야 제품의 장단점을 정확히 알 텐데.

어릴 적에 하던 귓속말 게임이 기억나는가? 10명의 아이가 둥그렇게 둘러앉는다. 첫 번째 아이에서 마지막 아이까지 메시지 하나가 귓속말로 전달된다. 그런데 한 바퀴를 다 돌고 나면 메시지가 완전히 달라진다. 마지막 아이가 엉뚱한 메시지를 말하는 순간, 한바탕 웃음이 터진다. 원래 말이 되는 문장이 나중에는 "바나나가 미래를 안다"라는 식으로 완전히 뒤틀린다. 참여자가 많을수록 메시지는 더 심각하게 왜곡된다.

회사도 마찬가지다. 당신과 고객 사이에 사람이 많을수록 고객의 소리가 당신 앞까지 오는 동안 실종되거나 왜곡될 위험이 크다. 따라서 모든 팀원이 고객과 접촉해야 한다. 매일은 아니더라도 최소한 1년에 몇 번은 그래야 한다. 그래야 고객의 아픔을 느낄 수 있다. 그리고 고객의 아픔을 실제로 느껴봐야 문제를 해결해야겠다는 의지가 생긴다. 반대 경우도 마찬가지다. 문제가 해결된 고객의 웃는 얼굴을 직접 보고 나면 정말로 일할 맛이 난다. 그러므로 고객의 쓴소리로부터 직원들을 보호하는 것은 정말로 그들을 위하는 길이 아니다.

고객을 직접 만날 시간이 없는가? 그렇다면 시간을 내라. 크레이그스리스트의 창립자 크레이그 뉴마크는 지금도 고객의 문의 이메일에 대체로 몇 분 안에 직접 답신을 보낸다. 그리고 사이트의 게시판에 올라온 인종차별주의 글들을 삭제하고, 허위 매물을 올리는 뉴욕시티부동산사이트에 수시로 항의 이메일을 보낸다. 그 바쁜 뉴마크도 시간을 낸다. 당신도 얼마든지 가능하다.

한 단계 더 성장하길 원할 때

문화는 창출하는 것이 아니다

순식간에 생긴 문화는 인위적인 문화다. 조직의 강령과 선언, 규칙의 빅뱅을 통해 느닷없이 생긴 문화는 딱딱하고 거추장스럽고 인간미가 없다. 인위적인 문화는 허식에 불과하다.

문화는 창출하는 것이 아니다. 그냥 생기는 것이다. 그래서 신생기업에는 문화가 없다. 문화는 꾸준한 행동의 부산물이다. 사람들에게 나눔을 권장하면 나눔의 문화가 자리를 잡는다. 신뢰가 있는 사람에게 상을 주면 신뢰의 문화가 싹튼다. 고객들을 제대로 대접하면 올바른 고객 서비스가 하나의 문화로 굳어진다.

팀 대항 게임을 하거나 뒷사람이 받아줄 것으로 믿고서 눈을 감은 채 뒤로 넘어지는 게임을 하면 팀워크나 신뢰의 문화가 싹틀까? 천만의 말씀. 문화는 규정으로 억지로 만들어낼 수도 없다. 크리스마스 파티나 회사 단합대회 같은 한 차례의 행사로 문화를 뿌리내릴 수는 없다. 슬로건도 소용없다. 문화는 말이 아니라 행동이다.

그러니 너무 신경 쓰지 마라. 억지로 하려고 하지 마라. 문화는 하루아침에 뚝딱 만들어낼 수 있는 게 아니다. 좋은 술처럼 문화는 시간이 흘러야 숙성된다.

작은 문제에 과민 반응하지 마라

문제가 생기자마자 규정을 만드는 것은 인간의 자연스러운 성향이다.

"아니, 반바지를 입고 출근했어? 복장 규정을 만들어야겠군!"

그렇지 않다. 처음이라 몰라서 그렇다. 굳이 말하지 않아도 다음번에는 분명 반바지를 입고 오지 않을 것이다.

규정은 닭 잡는 데 소 잡는 칼을 쓰는 것이다. 규정은 다시 일어날 가능성이 별로 없는 사건에 대한 과민 반응이다. 그것은 개인의 실수에 대한 집단적인 처벌이다. 규정이 바로 관료주의의 원인이다. 처음부터 관료주의를 원했던 회사는 없다. 규정 하나에서 시작하여 어쩌다 보니 관료주의에 이른 것이다.

그러니 과민 반응하지 마라. 누가 한번 잘못했다고 해서 당장 규정을 만들어서는 곤란하다. 규정은 똑같은 실수가 자꾸 나타날 때 필요한 것이다.

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