부산시청 도서요약

이번 개정판은 성과의 기본기를 다지고 일근육을 키우는 방법, 역량을 제대로 키워 노력을 성과로 변화시키는 실질적인 방법들을 보강했으며, 지난 6년간 초판을 읽고 보내온 많은 독자들의 의견도 반영해 좀 더 피부에 와닿는 현실적이고 핵심적인 해법을 제시했다. 책은 처음부터 끝까지 일관되게 ‘성과 내는 법’에 포커스를 맞춘다. 평소 부하직원을 코칭하며 ‘이런 자잘한 것까지 내가 알려줘야 하냐?’며 답답해하던 상사나, 막무가내 호통과 두루뭉술한 조언에 스트레스만 받았던 직장인이라면 ‘이렇게 하면 되겠다!’며 무릎을 칠 만한 해법이 가득하다.

대한민국 최고의 성과 창출 전문가가 말하는 일의 해법

일을 했으면 성과를 내라

일하는 방식 _ 일의 본질을 간파하라

성과는 회사와 거래하는 상품이다

불량, 영어로는 폴트fault의 사전적 의미를 찾아보면 마음가짐이나 행실이 나쁨, 성적이 나쁨, 물건 따위의 품질이나 상태가 나쁨을 뜻한다. 기업이 생산한 제품이나 제공한 서비스에 불량이 발생하면 어떻게 될까? 불량의 정도가 크든 작든 기업의 신뢰도는 추락할 것이고, 불만족한 고객으로 인해 제품과 서비스의 구매가 줄어들어 이익에 막대한 영향을 미칠 것이다.

불량에 가장 민감하고 신경을 고두세우는 업종은 아마도 제조업일 것이다. 제조업은 원가율을 낮추고 고품질의 제품을 생산해내는 데서 경쟁력이 생긴다. 그래서 제조업 기업들은 제품불량을 없애기 위해 엄격히 관리한다. 불량으로 인해 제품원가와 노무비가 상승하고 수익성이 하락하는 무제를 예방하기 위해 모든 과정에서 손실을 줄이고 이익을 극대화하려고 애쓴다. 불량이 나면 손해가 발생한다는 것은 누구나 안다.

제품불량률 1%는 걱정하면서 업무불량률 50%는 왜 무시하는가?

그런데 제품에만 불량이 있는 것이 아니다. 매일 수행하는 업무에도 많은 불량을 찾아볼 수 있다. 재작업, 일정지연, 목표대비 성과미달 등이 조직의 여기저기에서 수시로 발생하고 있다. 그럼에도 불구하고 많은 조직과 구성원들은 자신들의 업무효율이 과연 얼마나 되는지에 대해 민감하게 반응을 하지 않는다. 이것이 문제다. 우리가 알게 모르게 무시하고 있는 업무불량은, 우리가 생각하는 것보다 훨씬 심각하게 조직의 생산성과 이익에 영향을 미친다.

우리는 앞으로 제품불량률 제로에 도전하듯 업무불량률 제로에 도전해야 한다. 하지만 업무불량률을 경영성과지표에 포함시켜 제대로 관리하고 있는 기업이나 조직은 단 한 군데도 없다. 회사나 리더들도 업무불량률에 대한 개념이 없다 보니 구성원들도 그리 심각하게 생각하지 않는다. 그것은 아마도 이미 정해진 인건비를 지급하는 구성원들이 일을 하다 보니 재작업으로 인해 시간이 더 투입되는 것을 원가로 인식하지 않기 때문일 것이다.

정해진 기한 내에 원하는 업무결과물이 산출되지 않았다면 그것은 엄연한 업무불량이다. 제품을 생산할 때 품질과 원가, 납기가 중요하듯이, 업무를 수행할 때도 업무품질과 투입원가, 납기준수가 엄격하게 관리되어야 할 것이다. 그래야 진정한 원가절감은 말할 것도 없고 경쟁우위를 확보할 수 있다. 눈에 보이는 원가절감요소가 10%라면 눈에 보이지 않는 부분은 90% 이상이라는 것을 항상 잊지 말아야 한다.

눈에 보이지 않는 업무불량으로 인해 낭비되는 비용은 엄청나다

K기업에서 강의를 하기 전에 CEO와 대화를 나누었는데, 그때 들은 이야기는 업무불량에 따른 비용이 생각보다 훨씬 크다는 것을 확인시켜주었다. 그 CEO의 설명에 의하면 K기업의 당해연도 비용절감액 목표가 100억 원이었다고 한다. 이는 웬만한 우량기업의 한해 이익규모와 맞먹는다. 그래서 그 CEO는 이 목표를 달성하기 위해 5명의 TF를 구성하고 3개월에 걸쳐 낭비요인을 조사했다고 한다. 과제는 우리 회사에서 비용을 유발시키는 낭비요인 중 무엇이 가장 큰 영향을 미치는가?였는데, TF의 조사결과는 놀랍게도 상사가 부하에게 업무지시를 제대로 하지 못해서 생기는 재작업 비용이었다고 한다. 인건비 기준으로 1년에 무려 300억 원 정도였다는 것이다.

K기업의 사례와 같이 업무불량으로 인해 생기는 눈에 보이지 않는 비용손실은 막대하다. 재작업, 일정지연, 낮은 업무품질 등 조직에 만연하는 업무불량률은 적게 잡아도 50%가 넘을 것이라고 한다. 구성원 1명의 월 근로시간을 170시간 정도로 보면, 무려 85시간이 업무불량을 발생시키는 시간이다. 매년 기업체 평균임금이 발표되는데 산업별, 회사별로 차이가 크지만 2014년 대한민국 전체 근로자 1,618만 7,647명의 평균 연소득이 3,172만 4,658원임을 감안하면, 1,586만 2,329원이 성과를 창출하지 못하는 일에 쓰이는 것이다. 구성원 수가 1,000명의 조직이라면 158억 원이 낭비되는 것과 같다.

대부분의 사람들은 그 일을 얼마나 열심히 했는지, 얼마나 노력했는지만 주장한다. 지시한 사람의 요구사항에 부합하는 결과물인지 아닌지, 즉 고객의 관점은 진지하게 고민하지 않는다. 내가 아무리 열심히 일했다고 주장해도 고객이 원하는 결과물이 아니라면 모든 과정은 의미가 없다. 그런데 많은 사람들이 결과도 중요하지만 과정도 중요하다고 이야기한다. 팀원의 업무처리가 마음에 들지 않아 팀장이 팀원에게 질책하는 상황에서도 팀원은 여전히 자기는 열심히 했는데 팀장이 왜 그러는지 모르겠다는 투다.

"김 대리, 내가 김 대리에게 요청한 것은 핵심인재를 확보하기 위한 전략이었네. 그런데 보고서 내용에는 핵심인재의 중요성만 언급되어 있을 뿐, 우리가 적용해야 할 시사점이나 전략이 하나도 없군. 왜 일을 이렇게 했지?"

김 대리는 이렇게 대답한다. "팀장님, 저는 정말 열심히 했습니다. 아침 8시에 출근해서 밤 10시가 넘어 퇴근한 경우도 허다합니다. 이렇게 열심히 일하는 사람 드뭅니다. 찾아보십시오."

물론 과정이 중요하다. 하지만 요구사항에 맞는 결과를 내는 과정이 중요한 것이지 아무 상관없는 결과를 만든 과정은 오히려 조직에서 가장 경계해야 할 대상이다. 기업이나 조직은 항상 한정된 인력과 예산과 시간을 자신들이 원하는 성과를 창출하기 위한 결정적인 일에 집중하여 투입한다. 그런데 이 한정된 자원을 성과와 무관한 일에 무심코 투입했다는 것은 한마디로 생각이 없는 것이며 개념이 없는 것이다. 원가의식 말이다.

이러한 무념무상의 행동은 탁월한 성과를 창출하는 하이퍼포머들에게서는 찾아볼 수 없을 것이다. 이러한 관행은 구성원 각자의 업무성과는 물론, 회사의 이익창출에도 많은 악영향을 미치고 있다. 업무불량률에 대한 이해와 철저한 관리가 선행되지 않는다면 조직의 근본적인 생산성 향상은 기대할 수 없을 것이다.

일을 상품으로 만드는 퍼포먼스 웨이

회사는 성과와 급여를 거래하는 시장이다

시장에서 일어나는 거래관계는 단순하다. 공급자인 기업이 생산한 제품이나 서비스를 수요자인 소비자가 구매하는 방식이다. 제품을 생산하는 공급자가 많아질수록 소비자는 그만큼 선택의 폭이 넓어지고 공급자는 경쟁이 치열해진다. 그래서 공급자는 소비자가 원하는 상품을 만들기 위해 부단히 노력한다. 소비자가 상품을 사주지 않으면 거래가 일어나지 않고 거래가 부실한 기업은 시장에서 퇴출되기 때문이다. 그래서 공급자는 고객이 무엇을 원하는지 겉으로 드러난 니즈는 물론 보이지 않는 원츠까지 파악해 상품에 반영한다. 고객은 자신의 니즈와 원츠가 제대로 반영된 상품을 골라 값을 치리고 구매한다.

시장에서 공급자와 소비자가 상품을 통해 서로 거래하듯이, 회사와 구성원은 일의 성과물과 급여라는 매개체를 통해 끊임없이 거래한다. 구성원이 성과, 역량, 능력을 제공하면 회사는 경쟁력 있는 연봉, 미래에 대한 비전, 원하는 직무, 승진, 쾌적한 업무환경 등의 처우로 보상한다. 구성원은 회사의 처우가 마음에 들면 계속 일을 하고, 마음에 들지 않으면 이직을 하거나 원하는 조건을 제시하기도 한다. 반대로 회사 또한 구성원이 창출하는 가치가 마음에 들지 않으면 연봉동결, 권고사직 등으로 앞으로 거래가 지속될 수 없다고 경고한다. 회사 역시 공급과 수요가 일어나는 시장의 메커니즘을 동일하게 적용한다.

만약 서로 간에 만족스러운 거래가 일어나지 않으면 어떻게 될까? 회사는 구성원에게 제공한 경제적 가치만큼의 성과를 얻지 못한다면 구성원들에게 권고사직이나 승진누락, 한직이동, 그리고 낮은 등급의 인사평가점수를 준다. 구성원 또한 마찬가지다. 자신의 노력한 만큼의 대가를 받지 못한다고 생각하면 자신의 가치를 인정해줄 회사를 찾아 떠나간다. 거래라는 것은 서로의 가치를 서로가 인정하여 교환할 때 일어나는 것이다.

이와 같이 회사의 본질을 이해하면 회사가 나에게 어떤 의미를 지닌 곳인지 깨달을 수 있다. 회사는 구성원들에게 역할과 책임을 부여하고 구성원들은 책임져야 할 성과를 창출해냄으로써 그 대가로 연봉과 인센티브, 더 많은 권한을 행사할 수 있는 승진을 약속받는다. 회사에서 일어나는 모든 일을 CEO가 혼자서 해낼 수 없기 때문에 CEO가 원하는 일을 임원들이 해내고, 임원들이 원하는 일을 각 팀장들이 해낸다. 팀장이 원하는 일은 팀원들이 해냄으로써 일을 시키는 사람과 일을 해내는 사람 사이에 지속적인 일 거래가 일어나는 것이다. 따라서 내가 아무리 일을 열심히 했다고 해도 일을 시킨 사람, 즉 고객인 상사가 만족하지 않으면 제대로 해냈다고 말할 수 없다.

행동하는 방식 _ 일하는 전략을 혁신하라

자기완결형 인재가 되어라

이 시대가 요구하는 인재는 어떤 모습일까? 입사동기인 2명의 사원이 있다. 이 사원은 입사동기들 중에서 입사성적이 높은 편이다. 유명 대학을 졸업하고, 영어와 중국어 실력이 뛰어남에도 불구하고 혼자서 일을 마무리 짓는 부분이 약하다. 꼭 상사가 검토해주면서 부족한 부분을 지적해줘야만 일이 끈난다. 게다가 상사가 아하고 말하면 혼자 어하고 알아듣는 통에, 이 사원에게 일을 맡기려면 알아들을 때까지 여러 번 설명해줘야 한다.

반면 고 사원은 학교 졸업성적이 입사동료들에 비해 낮고 영어성적도 평균 이하였지만, 팀 내에서 일을 잘한다고 상사와 선배들로부터 인정받는다. 상사가 무슨 일이든 맡기면, 2~3년차 선임들이 완수한 수준의 결과물이 나오고, 요구하지 않았지만 필요할 만한 자료까지 챙겨줘서 상사와 선배들이 서로 일을 맡기려고 한다.

이 사원과 고 사원의 차이는 공부머리와 일머리의 차이다. 일을 하기 위해 필요한 외국어실력이나 직무지식과 같은 능력에 해당하는 공부머리는 이 사원이 뛰어났다. 하지만 환경과 역량을 감안해서 자신의 목표를 설정하고 목표달성에 결정적인 과제를 도출하고 실행계획을 구체적으로 세울 줄 아는 역량인 일머리는 고 사원이 뛰어났다. 단순히 스펙이 좋고 명문대학을 나왔다고 해서 최고의 인재라고 부르지는 않는다. 이 시대가 원하는 인재는 자신이 맡고 있는 일을 스스로 완수하여 상사를 만족시키고 성과를 내는 사람인 것이다.

똑똑한 인재가 성공하는 시대는 지났다

실제로 요즘 기업에서 원하는 핵심인재의 모습은 예전에 요구했던 개념과 많이 다르다. 예전에는 핵심인재라 하면 학력, 경력, 스킬 등 뛰어난 능력을 소유한 사람을 가리켰다. 하지만 이제는 능력이 아니라 인성, 창의력, 도전정신 등을 가진 인재들과 함께 회사의 비전을 실현시키기를 원한다. 실제로 중소기업, 중견기업, 대기업 CEO 400여명에게 어떤 인재를 원하는지 조사한 결과 책임감 있는 사람, 이타적인 사람, 능동적인 사람을 각각 뽑았다. 똑똑한 인재보다는 스스로 생각하고 행동할 수 있는 자기완결형 인재를 원하는 것이다.

예전에는 CEO 또는 임원들이 잘하면 회사는 돌아갔다. 경영환경의 변화가 별로 심하지 않았고 시장의 주도권을 공급자인 기업이 쥐고 있었기에, 상품의 질과 가격경쟁력만 보장되면 만사형통이었다. 경험이 풍부한 임원들이나 고참들의 역할, 그들의 노하우가 중요했고, 구성원들은 위에서 정해주는 방향대로 차질 없이 잘 따라가기만 하면 문제될 것이 없었다.

그러나 이제는 시장환경이 바뀌었다. 시장의 주도권이 고객에게 넘어가고, 고객가치를 창출하지 못하는 기업은 살아남을 수 없게 되었다. 지금 기업에는 단순히 지식을 얼마나 많이 알고 있고 얼마나 많은 능력을 가지고 있는가 하는 공부머리보다는, 고객의 니즈와 원츠를 정확히 파악하고 일의 결과물인 성과에 직접적인 영향을 주는 실행력 즉, 일머리를 갖춘 인재가 그 어느 때보다도 절실해졌다. 스펙이 좋고 명문대학을 나왔다고 해서 최고위 인재라고 부르지는 않는다.

이 시대가 원하는 최고의 인재는 자기가 맡고 있는 일을 통해 성과를 창출하는 일머리가 있는 자기완결형 인재다. 그렇기에 과거 방식대로 위에서 정해주는 대로, 시키는 대로 일하는 것이 아니라 고객들이 무엇을 원하는지 스스로 파악하는 능동적인 태도를 보여야 한다. 파악된 고객의 니즈와 원츠를 토대로 의사결정권을 가지고 있는 상사나 다른 조직과 소통을 해야 그들이 올바른 의사결정을 하여 상품을 만들어낼 수 있다. 지속적이고 반복적인 이익이나 성과를 창출할 수 있는 인재가 되려면 능력을 뛰어넘어 역량을 발휘하여 조직 속에서 기여하고자 하는 진정한 가치를 찾아내는 것이 중요하다.

지식력과 실행력을 동시에 이루는 퍼포먼스 웨이

능력과 역량, 두 마리의 토끼를 다 잡아라

회삿밥을 먹는 사람들은 최소한 경력 10년 안에, 일이나 자기관리 측면에서 다른 사람의 도움을 받지 않아도 되는 자기완결형 인재가 되어야 한다. 자기완결형이란, 업무와 관련된 지식이나 스킬 그리고 직무경험과 같은 능력을 갖추고, 업무목표와 실행전략 그리고 구체적인 실행계획을 세워서 타부서와의 협업이나 업무조정을 자기주도적으로 실행할 수 있는 역량을 발휘할 수 있어야 상사가 일의 진척도나 성과와 관련해서 전혀 걱정하지 않아도 된다는 의미다.

이제 갓 사회생활을 시작한 처지에 자기 입맛에 맞는 일만 골라서 하려고 하고, 딱 정해진 시간에만 일하려는 사람들이 종종 있다. 일을 배울 때까지 회사에서 고생 좀 해보겠다는 마인드가 아예 없는 것이다. 한마디로 입으로 프로가 되길 원하면서, 프로가 되기 위한 혹독한 대가는 치르고 싶은 마음이 없는 것이다. 이런 사람들은 나중에 경력을 쌓여도 한꺼번에 여러 가지 일이 주어지면 어떻게 처리해야 할지 몰라 낭패에 빠질 공산이 크다.

일을 처음 배울 때는 많은 양을, 그것도 여러 가지를 동시에 접해보는 게 좋다. 경력 초기에는 야근을 하고 밤을 새더라도 억울해하면 안 된다. 스피드가 안 되면 시간을 많이 투입해서라도 본인이 맡은 업무를 끝까지 마무리해보는 경험이 매우 중요하다. 그래야 나중에 질적으로 세련되게 업무를 처리할 수 있으며, 일처리 방법도 훨씬 논리적이고 깔끔해진다. 본인이 맡고 있는 업무를 수행하지 못하여 동료나 상사가 그 일을 대신 해줘야 하는 상황이 발생한다면, 그 사람은 아직 자기완결형 인재가 되기에 갈 길이 멀다. 본인이 맡고 있는 업무에서만큼은 확실한 자기성과 경영자가 되어야 한다.

점심시간에 타부서 사람들을 만나라

자기완결형 인재는 팀 플레이어로서도 뛰어나다. 보통 우리 팀 또는 자신의 업무와 협업이 필요한 팀이 아니고서는 다른 팀 사라들과 교류할 일이 별로 없다. 같은 층 옆 사무실에 있어도 잘 모르는 경우가 태반이다. 전사 체육대회나 전체 워크숍 같은 특별한 날을 빼고는 같은 부서 사람들하고만 시간을 보내게 된다.

그러나 시간이 지날수록 자기 혼자 매듭지을 수 있는 일은 점점 줄어든다. 요즘은 업무 자체가 워낙 전문화, 고도화되는 추세여서 점점 전문분야별로 세분화되고 있다. 예전에 한 사람이 하던 일을 지금은 2~3명이 팀으로 한다. 생각해보면 알 것이다. 우리 부서끼리만 해결할 수 있는 일은 예상 외로 적다는 것을.

이제부터 1주일에 한 번 이상은 타부서 사람들과 식사를 해라. 단순히 만나서 밥만 먹으라는 게 아니다. 엄연한 오찬 미팅이라고 생각하고 만나야 한다. 그 자리에서 인간적인 교류도 하고, 다른 팀에서 일어나는 일에 대한 정보도 공유하고, 우리 팀 또는 내가 다른 사람들에게 어떻게 비춰지고 있는지도 확인해보자. 이런 시간들이 축적되어 서로 신뢰가 쌓이면, 정말로 당신이 중요하고 어려운 프로젝트를 추진할 때 도움을 요청할 수 있다. 그들은 당신을 진심으로 걱정해주고 도와주는 든든한 지원군이 되어줄 것이다. 또한 다른 조직과의 조화를 통해 나의 역할을 새롭게 인식할 수도 있고, 궁극적으로 조직성과를 위해 더욱 몰입하게 되는 효과도 있다.

조직이 원하는 핵심인재가 되기 위해서는, 당신이 맡고 있는 분야에서 홀로 설 수 있을 때까지 철저하게 역량을 쌓아야 한다. 아울러 주위 동료들과 인간적인 교류를 하고, 어려운 때 서로에게 힘이 되어 줄 수 있는 진정한 팀워크를 다져놓아야 한다. 이것이 상사와 동료들을 놓치지 않는 가장 중요한 요소임을 늘 마음속 깊이 새겨두어야 할 것이다.

보이지 않는 90%가 당신의 경쟁력이다

요즘 입사전형에서 지필시험은 빠르게 사라지는 반면, 면접은 날이 갈수록 정교해지고 있다. 최근 기업에서 역량중심의 채용면접을 강화하는 이유는, 비슷비슷한 지원자들 중에서 회사의 핵심가치에 부합하는 적합한 인재를 선발하기 위해서다.

그렇다면 기업이 선호하는 핵심가치는 무엇일까? 지식이나 스킬도 중요하지만, 최근 들어 더욱 중요하다고 판단하는 것은 태도와 신념, 자신감 등 보이지 않는 무형의 가치다. 사실 지식이나 스킬은 확인이 가능하고 쉽게 개발할 수 있지만, 태도나 자아, 긍정적인 마인드 등 물 아래 감춰진 빙산의 90%는 단기간의 교육으로 개발하기가 쉽지 않다. 부모님도 바꾸지 못하는 천성이 회사에서 몇 시간 교육받는다고 바뀌겠는가? 본인 말고는 누구도 교정해주지 못하는 이 부분을 당신의 핵심경쟁력으로 만들어라.

지식도 중요하고 실행력도 중요하다. 하지만 건전한 가치관을 확립하여 제대로 된 사고와 행동을 하지 못한다면 이 모든 역량은 빛을 잃고 만다.

열망하는 방식 _ 일의 주인으로 우뚝 서라

세상에 공짜 점심은 없다

회사는 이익을 창출하기 위해 존재한다는 것은 중고생들도 알고 있는 사실이다. 그런데 이 사실을 잊어버리는 순간이 찾아온다. 바로 자신이 직장인이 되었을 때다. 회사는 이익을 내기 위해 새로운 사업을 확장하고 경쟁자와 치열하게 싸우기를 원한다는 사실을 알면서도 본인 스스로 이익을 창출하려고 전쟁터에 뛰어들려고 하지 않는다. 더 나은 방법으로, 새로운 시도로, 도전적인 일을 하기보다는 편한 길을 택하려고 한다.

최소한의 도리만 겨우 해놓고 다른 회사와 비교해가며 연봉 수준이며 복리후생 수준을 꼼꼼히 따지는 직장인들도 있다. 밉상으로 보일 정도로 말이다. 그런 사람들은 회사가 이익을 창출하는 데 있어서 자신은 어떤 기여를 했는지 전혀 고려하지 않는다. 3~5년 정도 직장생활을 하다보면 웬만한 일에는 도가 터서 딱히 노력하지 않아도 별 문제가 없기 때문에 자신이 일을 잘하는 줄로 착각한다. 아직도 잘될 것만 같고, 지금 회사에 크게 미련이 없으니 적당히 일한다. 직장은 구성원을 필요로 하고 구성원도 직장을 필요로 한다. 하지만 서로가 필요에 의해서 만났어도 원수가 되어버리는 관계가 종종 있다.

회사가 돈이 많아서 급여를 그냥 주는 것은 아니다

영어표현 중에 Theres no free lunch.라는 말이 있다. 미국 서부의 술집에서 술을 일정량 이상 사 마시는 단골들에게 점심을 공짜로 제공하던 것에서 유래된 말이라고 한다. 실제로는 공짜 점심을 먹기 위해 사 마신 술값에 이미 점심값이 포함된 것이다. 그러나 사람들은 공짜로 한 끼를 해결했다며 아주 뿌듯해한다. 자신이 지불한 술값은 생각도 하지 않고 말이다.

세상에 공짜는 없다. 당신이 돈을 받고 일한다면 그에 합당한 가치를 돌려주어야 한다. 특히 회사는 이익집단이기 때문에 자신들이 투입한 자원 대비 아웃풋이 가치 있는 일에만 관심을 가진다. 따라서 회사가 지급하는 연봉보다 더 큰 이익을 창출해내야만 한다. 그래야 회사로부터 지속적인 관심을 받고 경제적인 이득을 취할 수 있다.

내 노동의 대가로 받는 급여는 회사가 돈을 많아서 그냥 주는 것이 아니다. 급여의 액수만큼의 가치를 해내야 받을 자격이 있다. 회사에 떳떳하려면, 내가 한 달 동안 그만큼 기여했는지 냉정하게 판단하고 스스로도 그 결과에 대해 알고 있어야 한다.

연봉의 3배를 기여하라

수많은 기업을 컨설팅하고, 직접 회사도 경영해본 결과 구성원 개개인이 연봉의 3배는 벌어야 적정하다. 내가 받을 연봉, 회사가 확보해야 할 이익, 나와 회사를 위한 미래투자 이렇게 3가지를 위해 자기 연봉의 3배를 벌어야 한다.

내가 받은 만큼만 하면 되지, 왜 3배나 토해내야 하는가?라고 의문을 갖는 사람이 분명 있을 것이다. 한번 생각해보자. 우리는 회사에 다니면서 노동력을 제공하는 대가로 무엇을 받고 있는가? 연봉이 전부일까? 그렇지 않다. 우리는 연봉 이외의 부가적인 혜택을 받고 있다. 회사에 출근해서 내가 누리고 있는 것들만 비용으로 계산해도, 개인 의자와 책상, 컴퓨터, 프린터, 종이, 사무실, 전기, 수도 등 끝도 없다.

만약 연봉 4,000만 원 받는다고 가정해보자. 여기에 복리후생비, 성과급, 퇴직금, 사무실 유지비 등을 포함하면 실제로 들어가는 비용은 1인당 7,000만 원 정도다. 7,000만 원은 10억 원을 가진 자산가가 7%의 수익률을 올릴 수 있는 주식이나 펀드에 투자했을 때 얻는 수익이다. 자산가가 재테크에 투자해 수익을 올릴 때, 회사는 당신에게 투자한 것이다. 만약 당신이 7,000만 원의 값어치를 못한다면? 당연히 회사가 당신에게 투자할 이유도 없어진다.

연봉의 3배를 벌어들이는 퍼포먼스 웨이

회사에 어떤 기여를 해야 할지를 고민하라

회사로부터 무엇을 받을지 생각하기 전에, 내가 회사에 무엇을 기여할 수 있는지부터 대답할 줄 알아야 한다. 당신이 얼마나 유능한 인재인지를 회사에 증명해 보여라. 경력이 쌓임에 따라 연봉은 꾸준히 오를 것이고, 당신에게 요구하는 성과는 그보다 더 커질 것이다.

급여-성과 곡선을 보면 신입사원은 성과보다는 급여곡선이 높고, 직위기 올라갈수록 서서히 성과곡선이 높아진다. 그 후 두 곡선이 비슷해지거나 급여곡선이 다시 높아지는 수준에서 퇴직하게 된다. 회사는 성과곡선이 급여곡선을 추월하는 그 시점을 기대하며 당신에게 투자하는 것이다. 그러니 지금 당장은 연봉보다 높은 성과를 내기 어렵더라도, 주어진 상황에서 최대한 역량을 키워서 자신의 인건비는 물론 자신과 조직의 미래를 위한 투자비용까지 감당할 수 있도록 준비해야 한다.

영국의 극작가 조지 버나드 쇼는 "사람은 정상에 오를 수 있지만, 거기에서 오랫동안 머물 수는 없다. 성공은 당신이 서 있는 위치가 아니라 이루고자 하는 것이다."라고 말한 바 있다. 아마도 스티브 잡스가 애플의 CEO가 아니라 CEO가 되어서 이루고 싶은 것을 목표로 삼은 것도 같은 의미일 것이다. 회사에서 얼마나 높은 대우를 받고 어느 위치까지 올라갈 것인가를 고민할 것이 아니라, 내가 회사에 기여하고자 하는 것이 무엇인가를 먼저 고민해야 한다.

나보다 두 단계 높은 팀장으로 일하자

당신이 비록 사원일지라도 일은 팀장처럼 해야 한다. 무슨 말도 안 되는 소리냐고 물을 수도 있겠지만, 처음부터 난 아직 사원이니까.하는 마음가짐으로는 제 역할을 다 하지 못한다. 그런 생각으로 일을 대하면 조금만 힘들어도 난 못하겠다. 누가 대신 해주겠지. 하고 두 손 들어버리고 만다. 이렇게 소극적으로 뒤로 물러나기만 해서는 개인이나 회사나 발전할 수 없다.

다들 하기 싫어하는 일이 있다면 당신이 먼저 나서보자. "네가 과장이냐?"라는 말을 들어도 개의치 말자. 당신이 자기보다 더 잘될까 봐 두려워서 하는 소리다. 제 몫을 다 하고 그 이상을 한 사람에게는 어떻게든 보상이 돌아가게 돼 있다. 요즘 같은 세상에 팀장보다 나은 보상을 받지 말라는 법도 없다.

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