부산시청 도서요약

직장인 중에 넉넉한 일정, 완벽한 팀워크 속에서 일하는 사람이 몇이나 될까? 하지만 그런 똑같은 악조건 속에서 누군가는 성과를 내고 저만치 앞서간다. 이 책의 저자 기베 도모유키가 바로 그런 사람이다. 일본 IBM에 엔지니어로 입사한 그는 탁월한 업무 실력으로 3년 만에 일본과 중국의 수백 명으로 구성된 팀을 이끄는 매니저가 되었다. 업무 성과나 속도 면에서 꼴찌였던 팀을 1년 만에 1등으로 바꿔놓았고 그 성과를 인정받아 일본 IBM 임원 자리에 오른다. 자신뿐 아니라 팀을 1등으로 만든 비결은 무엇이었을까?

일이 빠른 사람은 보이지 않는 곳에서 무엇을 할까

작업 순서와 소요 시간부터 파악한다

1단계. 최종 목표 정하기

맨 먼저 이 업무의 목적이 무엇인지 확인하고, 어떤 형태로 완성할지를 정한다.

2단계. 작업 세분화하기

하나의 업무는 여러 개의 작업으로 이루어져 있다. 업무를 처리하는 데 필요한 작업을 세분화한다.

3단계. 작업 시간 예상하기

각 작업의 소요 시간을 예상한다. 10분, 한 시간, 반나절 등 어림짐작한 예상치만으로도 충분하다. 이 단계에서 정확성을 추구할 필요는 없다.

4단계. 가장 오래 걸리는 작업 골라내기

작업 중에서 시간이 가장 많이 필요한 작업을 골라낸다. 업무 계획은 이 작업을 중심으로 세운다.

5단계. 작업의 의존관계 판단하기

각 작업에는 의존관계가 있다. 병행해서 처리할 수 있는 작업들을 찾는다.

6단계. 작업 순서 정하기

앞의 단계를 모두 마쳤다면 최종 목표를 가장 빨리 달성할 수 있는 처리 순서, 이른바 작업의 퍼즐을 차례대로 끼워 맞춘다. 퍼즐은 시간이 가장 오래 걸리는 작업을 중심으로 맞춘다.

22점짜리 일 처리가 100점보다 나을 때도 있다

모든 일에 100점을 목표로 해서는 안 된다. 오히려 100점이 요구되는 상황은 극히 드물다. 80점짜리 업무를 100점으로 만드는 데는 60점짜리 업무를 80점으로 만드는 것보다 노력과 시간이 열 배 더 필요하다는 말이 있다. 그만큼 비용도 든다. 완벽을 추구한 탓에 필요 이상으로 노력이 소모되는 셈이다.

일을 부탁할 때는 목표 점수를 알린다

자신이 누군가에게 일을 부탁할 때도 이 점을 명심해야 한다. 일을 부탁할 때 상대방에게 목표 점수, 즉 요구하는 수준과 제출 기한까지 전달하면 그 사람이 헛수고하는 상황을 피할 수 있다.

20점이 필요한 업무는 22점을 노린다

업무에 필요한 점수를 이해한 뒤 그 점수보다 1, 2점 높게 완성하면 평가가 높아진다. 예컨대 20점이 필요한 간단한 보고서 업무라면, 그 내용을 메모로 정리하면서 비교 대상이 되는 타 제품의 조사 결과도 같이 기재해 제출하면 좋다.

미완성의 흔적을 감추는 것도 실력이다

80점이 목표인 일이 있다. 마감까지는 한 시간 남았다. 그런데 일은 50점 정도로밖에 완성하지 못했다. 당신은 어떻게 할 것인가? 이때 절대로 하지 말아야 할 행동은 마감을 지키지 못하겠다고 사죄하고 제출하지 않는 것이다. 기한 내에 제출하지 못하면 0점이나 다름없다.

그럼 어떻게 해야 할까? 50점이라도 좋으니 무슨 수를 쓰더라도 마감 전에는 꼭 제출해야 한다. 완성도는 50점으로 타협해도 좋다. 그렇다고 50점 수준임을 솔직하게 밝힐 필요는 없다.

단 어중간하게 끝냈다는 사실을 들켜서는 안 된다. 들키지 않기 위해서 확인해야 할 사항이 몇 가지 있다.

NG 1 용어나 숫자 확인이 덜 되어 있어 물음표가 남아 있다

NG 2 아직 확정되지 않아 비워 둔 숫자가 있다

NG 3 앞부분은 완성되었지만 뒷부분은 미완성이다

조사가 덜 됐거나 정확하게 확인하지 못한 자료를 제출하는 경우에도 아직 조사하지 않았다는 사실은 본인만 알고 있으면 된다. 일단 제출하고 난 뒤에 "숫자는 더 확인해야 하므로 변경이 있으면 3일 내에 수정해서 다시 제출하겠습니다."라고 당부하면 되는 일이다.

작업 속도는 습관화로 빨라진다

수첩을 활용해 눈앞의 일에만 집중한다

업무를 빠뜨리지 않고 빠르게 처리하기 위해서 나는 수첩을 유용하게 활용한다. 수첩은 다음과 같은 조건으로 고른다.

-일정표는 왼쪽 페이지에만 세로로 디자인되어 있어야 한다.

-일정표 밑에 메모를 적을 공간이 있어야 한다.

-오른쪽 페이지는 모두 메모 공간이어야 한다.

일별 일정 관리: 완료한 일은 취소선과 체크로 지운다

왼쪽 페이지에는 세로로 된 일주일치 달력이 있다. 날마다 해야 할 일은 날짜 밑의 메모 란을 사용한다.

예를 들어 오늘이 월요일이고, 오늘 회의에서 수요일까지 해야 하는 업무를 받았다면 수요일 메모 란에 ⏏조사 결과 제시라고 적는다.

그리고 그 업무가 끝나면 ☑조사 결과 제시처럼 체크하고 취소선을 그어 완료했음을 분명하게 표시한다.

선을 그어서 글씨를 가리면 억지로 읽지 않는 한 머리에 들어오지 않는다. 남아 있는 할 일만을 볼 수 있도록 취소선까지 긋는다.

주별, 월별 일정 관리 1: 기한이 넉넉한 업무는 메모 페이지에 정리한다

기간이 일주일이나 한 달처럼 주어져 여유를 가지고 처리하면 되는 업무도 있다. 그런 유형의 업무는 오른쪽의 메모란에 적는다. 이때도 일을 끝내면 체크하고 취소선을 그어 분명하게 표시한다.

장기 일정 관리: 기간이 한참 남은 업무도 써둔다

3개월, 반년과 같이 기한이 한참 남은 업무는 미리 그 시기의 달력 아래 메모 란에 써둔다.

예를 들어 1월 현재 나는 4월 말까지 해야 할 업무를 4월 달력에 oo사와 세미나 건 상황 확인이라고 미리 적었다. 그렇게 하면 그 시기에 잊지 않고 상황을 확인할 수 있고, 그 시점에서 무슨 일이 있어도 뒷수습을 할 수 있다.

읽지 않음 표시를 to do list로 활용한다

대응이 필요한 메일은 읽지 않음 상태로 돌린다

나는 메일로 받은 업무 의뢰는 읽지 않음 표시로 관리한다. 메일이 오면 일단 내용을 확인한다. 그러면 당연히 메일은 읽은 상태가 되지만 대응이 필요한 메일은 일부러 읽지 않음 상태로 돌려놓는다.

읽지 않음 표시를 강조한다

나는 읽지 않은 메일의 제목을 진한 빨간색으로 표시한다. 원래는 검은색이었지만 빨간색으로 설정을 변경했다. 빨간색으로 눈에 띄게 표시해 읽지 않은 메일을 기억하기 위해서다. 이 빨간색 메일은 잔업이 있음을 알려 준다.

메일로 받는 업무는 대부분 단기 업무이므로 빨리 처리해야 한다는 절박감을 일으켜서 서둘러 끝내는 것이 중요하다.

메일은 짧게, 용건은 한 가지씩

스크롤바가 등장하지 않도록 한다

이는 내가 메일을 작성할 때 강하게 의식하는 사항이다. 왜냐하면 나는 수신 메일을 열었을 때 스크롤바가 나오면 읽기 싫기 때문이다. 메일을 열어서 스크롤바가 나오는 것만으로도 읽는 데 시간이 오래 걸릴 것이라고 짐작하게 된다. 그러므로 메일은 한눈에 전체를 파악할 수 있는 분량으로 작성해야 한다.

용건부터 적는다

회의 관련인지, 자료 작성 의뢰인지, 우선 메일의 용건부터 적어야 한다. 과거의 경위부터 시작되는 장문의 메일은 용건이 마지막에 적혀 있는 경우가 많다. 대부분의 사람들이 용건을 보지 못하고 지나친다.

메일 하나에 메시지는 하나

메일 한 통에는 한 가지 메시지만 담아 보낸다. 많은 용건을 하나의 메일에 담아서는 안 된다.

전달 메일의 기본 또한 간결하게 전하고 간결하게 답하기다.

잘 따라 하는 것도 능력이다

남의 자료에서 좋은 점이 있으면 바로 베끼자. 내가 봐온 젊은 직원들 중에서도 창의성을 중시하는 직원은 성장이 느렸고, 탐욕스럽게 베끼는 직원이 성장이 빨랐다.

베낀다는 말은 어감이 좋지 않지만, 자료 구성이나 그림, 표, 그래프 등은 남의 구조를 끊임없이 베껴야 일정 수준에 도달할 수 있다. 그 수준이 되고 나서 자기 개성에 맞게 바꾸면 된다.

단, 좋은 자료를 찾아도 보기만 해서는 금방 잊어버려 나중에 활용하기 어렵다. 나는 좋은 자료를 발견하면 즉시 컴퓨터에 보관한다. 언제 사용하게 될지 모르니 폴더를 만들어 그 안에 차곡차곡 저장한다. 그렇게 나만의 창고를 만들어 놓는다.

또 베끼되 내용에 맞게 편집하기 위해서는 자료의 구조를 분석해서 응용할 줄 알아야 한다. 베끼고 분석하고 응용하는 작업을 여러 번 반복하다 보면 자료 작성도 빨라진다. 기술이 저절로 향상되고 모방이 곧 실력으로 바뀐다.

프린터는 서식과 정보의 집합소

좋은 자료가 많이 모이는 곳, 바로 프린터다.

나는 파워포인트를 공부할 때 프린터에 쌓인 출력물들을 슬쩍 엿보고 좋은 자료가 있으면 곧잘 베끼곤 했다. 친하지 않은 사람에게 자료를 보여 달라고 하기에는 눈치가 보인다. 신입 사원이라면 더더욱 그럴 것이다. 그럴 때는 프린터라는 보물 창고를 열어 보기 바란다.

모두가 무방비로 자료를 출력하기 때문에 양질의 공부 재료를 제공한다. 만약 사무실에서 자리 이동을 신청할 수 있다면 프린터와 가까운 자리로 가자. 자리 이동이 어렵더라도 자신이 출력한 자료를 가지러 가서 출력물만 가지고 오는 대신 프린터에 쌓인 자료들을 훑어보는 습관을 기르자. 자료의 형식뿐 아니라 내용, 즉 사내 정보나 프로젝트 내용도 알 수 있다.

편리한 엑셀을 더 편리하게 쓰는 방법

이 엑셀 기술로 효율을 높이면 작업 시간을 단축할 수 있고, 경쟁자와 차이를 벌릴 수 있다. 내가 작업 속도를 높이고자 가장 고집하는 소프트웨어도 엑셀이다.

셀 서식 설정은 Ctrl+1로 연다

셀 서식 설정은 엑셀에서 꽤 빈번하게 사용하는 메뉴다. 그럴 때마다 마우스로 리본메뉴의 서식 설정을 일일이 클릭할 필요 없이 Ctrl+1을 누르면 바로 셀 서식의 대화상자가 열린다.

F4키로 같은 작업을 반복한다

같은 작업을 반복할 때 F4키를 사용한다. 예컨대 셀을 노란색으로 채우고 다른 셀에서 F4키를 누르면 그 셀이 노란색이 된다. 다른 명령을 실행할 때까지 같은 작업을 반복할 수 있다.

Ctrl+방향키로 데이터의 끝으로 이동한다

입력된 데이터의 마지막 셀로 이동할 때 사용한다. 이때 Shift키를 같이 누르면 원래 위치에서 이동한 위치까지의 범위가 한꺼번에 선택된다.

F9키를 누르면 재계산된다

엑셀의 모든 데이터를 재계산해 준다. 수식을 사용해도 자동으로 계산되지 않고 잘못된 계산 결과가 저장된 상태에서 파일이 회람되는 경우가 종종 있다. 만약 비용 등을 계산한 결과에 이런 오류가 포함되어 있다면 치명적이다. 엑셀로 수식을 사용할 때는 가끔씩 F9키를 눌러서 재계산하고, 파일을 저장하기 전에도 F9키를 눌러서 재계산하는 습관을 들여야 한다.

혼자 빨라서는 의미가 없다

업무의 공회전 시간을 줄인다

회사 업무에는 개인이 하는 업무와 팀으로 하는 업무가 있다. 팀의 업무 속도는 개인이 아무리 노력해도 빨라지지 않는다.

팀의 속도가 늦어지는 가장 큰 원인은 사람과 사람 사이에서 발생하는 대기 시간이다. 업무는 팀 내에 머물러 있으나 아무도 일은 하고 있지 않아 무의미하게 흐르는 시간이다. 나는 이 대시 시간을 아무것도 움직이지 않는 시간이라는 뜻으로 아이들타임(idle time)이라고 부른다. 팀원 전체의 일 처리가 빨라도 아이들 타임이 길면 팀 속도는 느리다. 아이들타임은 주로 전달 과정이나 작업 공유 과정에서 발생한다. 팀장이 결정 사항을 늦게 전달하거나, 팀원 사이에서 정보가 원활하게 공유되지 않아 다음 작업에 착수하지 못하는 등의 상황이다. 이런 낭비 시간을 없애면 팀의 속도가 빨라진다.

A팀: 즉시 결정한다→받은 메일은 바로 답장을 보낸다→빠르다

B팀: 지시가 늦다→메일 방치→느리다

⇒ 개인의 일 처리가 빨라도 사람과 사람 사이의 대기 시간이 길면 느려진다

무슨 일이 있어도 즉시 결정한다

팀 내에서 아이들 타임이 가장 쉽게 발생하는 상황이 바로 의사결정을 할 때다. 일은 누군가가 결정하지 않으면 다음 단계로 넘어갈 수 없다. 그러므로 팀으로 일할 때는 빠른 결단이 중요하다.

의사결정을 내리는 사람이 팀장만은 아니다. 팀장-팀원 관계가 아니라 팀원끼리 협업을 할 때나 선-후임 팀원끼리 함께 일할 때도 결정을 내려야 하는 상황은 반드시 온다. 그렇다면 왜 사람들은 빨리 결단을 내리지 못하고 머뭇거릴까?

정보가 부족하다고 생각한다

이런 경우가 가장 많다. 시간을 투자할수록 훌륭하고 멋진 결과물이 만들어진다고 믿는 사람이 빠지기 쉬운 유형이다. 내 경험에 비추어 말하자면 비즈니스에서 정보가 충분히 모이는 일은 결코 없다. 결정이 필요한 그 시점까지 수집한 정보를 바탕으로 추진 방향을 결정할 수 있어야 한다.

결정에 따른 책임을 두려워한다

비즈니스에 절대적인 정답은 없다. 정보를 충분히 모았다고 해도 정답은 없기 때문에 도출된 결론이 옳은지 그른지 판단할 수 없다. 결정을 망설이는 사람은 자신의 판단을 확신하지 못하고 실패를 두려워하는 경향이 있다. 그러나 성공하든 실패하든 어차피 결정해야 한다면 빨리 결정해야 한다.

결정하지 않으면 팀이 움직이지 않는다는 사실을 모른다

한 가지 의사결정은 다음 작업의 시작을 알리는 신호탄이다. 그런데 이 신호탄 없이는 팀이 움직이지 못한다는 사실을 모르는 사람도 있다. 그런 사람들은 대부분 조금만 더 생각하겠다거나 지금은 결정할 수 없다고 말한다.

"시기상조라고 말하는 사람은 100년이 지나도 시기상조라고 말한다. 전례가 없다고 말하는 사람은 200년이 지나도 전례가 없다고 말한다."

결정하지 않으면 아무것도 움직이지 않는다.

회의에서 숙제를 안고 돌아오지 않는다

회의를 하다 보면 본인의 담당 분야가 아닌 다른 분야에 대해서 질문을 받을 때가 있다. 그럴 때는 대부분 즉답을 피하고 담당자에게 확인한 후에 다시 보고하겠다고 대응할 것이다. 섣불리 대답하지 않는 것은 바람직하다.

그런데 숙제로 남기면 회의 후에 확인과 보고라는 두 가지 새로운 작업이 발생한다. 그러므로 가능한 한 숙제로 남기지 않고 회의 중에 내용을 확인함으로써 추가 업무를 없애야 한다. 회의 중에 담당자인 팀원들에게 메일을 보내 놓으면 확인 시간을 조금이라도 줄일 수 있다. 운이 좋으면 회의 중에 답신이 올 때도 있다. 이를 확인해 회의가 끝나기 전에 보고까지 완료하면 숙제를 아예 없앨 수 있다.

나는 숙제를 최대한 줄이고 싶기 때문에 메일 제목에 신경 쓴다.

"[긴급] ○○건, 확인 부탁합니다."

이렇게 메일을 보내면 상대방이 서둘러 내용을 확인할 확률이 높다. 그리고 수신자와 가까운 자리에 앉은 사람들도 메일에 참조자로 넣는다.

"참조자들은 이 메일을 보면 본인에게 알려 주세요."

이렇게 글을 남기면 수신자가 메일을 바로 확인하지 못해도 참조자가 알려 주므로 대응이 빨라진다. 나는 항상 이렇게 메일을 보내기 때문에 내 팀에서는 내 메일을 우선 확인해서 바로 답장을 보낸다.

아웃풋을 상대방 수준에 맞춘다

시간과 노력을 투자해서 조사 결과를 방대한 자료로 정리했는데 상대방은 전혀 받아들이지 못하는 경우가 있다. 직장에서 흔히 있는 일이다. 나의 아웃풋을 상대방이 인풋하지 못한다면 그건 일을 했다고 볼 수 없다.

상대방이 이해할 수 있는 결과물을 뽑아내려면 상대방의 수준에 맞출 필요가 있다. 여기서 말하는 수준이란 두 가지다. 계층과 이해도다.

상대방의 계층에 맞춘다.

상대방이 과장이나 부장이냐에 따라 필요한 정보가 다르다. 상대방이 사장이라면 더더욱 그러하다. 만약 당신이 부장이라면 상사인 사장에게는 "계획대로 3월까지 매출 목표를 달성하겠습니다."라고 말하면 되지만, 부하인 과장에게는 현장의 현안이나 대책 등을 꼼꼼하게 제안할 필요가 있다.

상대방의 이해도에 맞춘다

자사 제품을 고객에게 판매할 때 전문 용어를 나열해서 설명하면 고객은 전혀 이해하지 못한다. 또 시스템 장애가 발생한 원인을 보고할 때는 기술자가 아닌 사람도 이해할 수 있는 단어로 설명할 필요가 있다. 상대방의 이해도에 맞는 설명 방식을 찾는 것이 여러 번 설명하는 것보다 시간이 덜 들기 마련이다.

준비되지 않은 회의는 즉시 중단한다

나는 회의를 시작하고 1분 만에 끝낸 적이 있다. 회의 준비가 충분하지 않아 회의를 해봤자 시간과 돈이 아깝다고 판단했기 때문이다.

회의는 공짜가 아니다. 시간과 돈이 드는 일이다. 시급 만 엔인 팀원 열 명이 모여 한 시간짜리 회의를 하면 그 회의의 비용은 10만 엔이다. 비용이 10만 엔인 회의에는 10만 엔의 가치를 들여야 한다.

예컨대 직원 A가 자신의 기획안을 가지고 이를 검토하는 회의를 소집한다. 그런데 다른 업무 처리에 쫓겨 회의 시작 시간까지 기획안을 작성하지 못했다.

이때 선택은 두 가지다.

① 참가자 열 명이 미완의 기획안을 검토한다

② 회의를 취소하고 회의 일정을 다시 잡는다

나는 후자를 선택한다. A 혼자서 한 시간 검토하면 작성할 수 있는 시안을, 비용 10만 엔을 들여서 참가자 열 명이 검토할 필요는 없다.

이 시스템은 회의 비용을 고려할 때도 매우 유효하다. 평소에 본인과 팀원의 시급을 계산하는 습관을 들이면 회의에 드는 비용을 바로 계산할 수 있다.

사고의 속도는 틀로 빨라진다

사실에 다양한 시각으로 접근한다

시점: 보는 위치를 바꾼다

시점이란 무엇의 어떤 부분을 보는가를 말한다. 예를 들어 저 회사는 최근 상승세를 보이고 있다라는 정보를 접했을 때 그 회사의 매출이 오른 것인지, 이익이 오른 것인지, 영업직을 크게 늘려 공격적으로 마케팅을 하고 있는 것인지 등 다양한 견해가 나온다.

시야: 보는 범위를 바꾼다

시야란 보는 범위를 말한다. 위의 사례를 시야를 바꿔서 보면 최근 상승세를 보이고 있다고 해도 흑자로 돌아선 것은 대도시만 해당되고 지방까지 포함하면 적자인 경우도 있을 것이다. 혹은 잘나가는 인기 상품 때문에 화려해 보일 뿐 다른 제품은 적자인 경우도 있을 것이다. 이와 같이 시야를 바꿔서 보지 않으면 나무만 보고 숲을 보지 않는 상태에 빠질 수 있다.

시좌: 보는 입장을 바꾼다

시좌란 어떤 입장 또는 어떤 장소에서 보는가를 말한다. 최근 상승세를 보이고 있다라는 업적을 어떻게 볼지는 입장에 따라 달라진다. 그 회사 영업소 소장 입장에서는 좋은 결과일 수 있지만, 사업부장은 다른 영업소의 적자가 이어지고 있어 사업부 전체 업적의 하락세에 고뇌하고 있을지도 모른다. 또 사장은 이 사업부의 매출은 회사 전체 매출액의 5퍼센트에 불과하기 때문에 크게 관심을 기울이지 않을 수 있다. 이와 같이 입장이나 역할 등에 따라 견해가 달라진다. 비즈니스에서는 이 시좌에 따라 사람마다 의견이 나뉘므로, 이 사실을 알고 일하는 것이 좋다.

최강 프레임워크 하나, MECE로 전체상을 파악한다

예를 들어 당신의 사업부가 글로벌 확장이라는 목표를 세웠다고 하자. 맨 처음 해야 할 일은 세계지도를 펼쳐 어떤 대륙, 지역, 국가가 있는지 전체상을 파악하는 일이다. 이 작업을 건너뛰고 뜬금없이 미국과 중국을 공략해서 각각 시장에서 매출 100억엔을 달성하겠다라고 생각하면 전략에 구멍이 생긴다.

여기서 사용하는 프레임워크가 비판적 사고의 가장 기본적인 프레임워크인 MECE(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)다. MECE란 중복과 누락이 없다라는 뜻이다. 검토한 내용에 구멍이 많다면 MECE로 접근하지 않은 탓이다.

세계지도를 예로 들자면 세계에는 유라시아, 아프리카, 북아메리카 등 여섯 개 대륙이 있고, 대륙마다 지역과 국가가 있다. 그 전체상을 파악하고 나서 글로벌 전략으로 공략할 국가와 공략하지 않을 국가를 정해야 한다.

실제 비즈니스에서 MECE를 사용할 때는 중복이 없는 것보다 누락이 없는 것이 100배 더 중요하다. 세계 시장을 공략하겠다면서 어느 한 대륙을 전혀 고려하지 않고 검토했다면 그 검토는 아무 의미가 없기 때문이다.

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