부산시청 도서요약

‘책임 회피’와 ‘변명’과 ‘비난’. 잘 안 되는 조직, 성공하지 못하는 사람들의 고질적인 특징들이다. 일하는 태도, 생각하는 방식, 말하는 버릇 등 알게 모르게 스스로의 인생을 꼬아버린 ‘남 탓’하는 버릇! 자신의 잘못은 인정하지 않은 채 남의 탓만 하며 책임을 외면하는 이들을 쉽게 찾아볼 수 있다. 그렇다면, 나는 과연 이런 ‘바보들’과 다를까?

바보들은 항상 남의 탓만 한다

선택의 길은 언제나 열려 있다

도대체 우리의 책임의식은 어디로 사라진 걸까?

어느 화창한 봄날, 시간이 없었던 나는 간단히 요기를 하기 위해 미니애폴리스 도심에 있는 자그마한 레스토랑을 찾았다. 때마침 점심시간이어서 레스토랑 안에는 밀려든 사람들로 발 디딜 틈조차 없었다. 나는 바 옆에 비어 있던 일인용 의자를 발견하고 거기에 앉았다. 몇 분쯤 흘렀을까. 한 젊은 종업원이 지저분한 그릇이 가득 쌓인 쟁반을 들고서 주방으로 바삐 걸어가다가 나를 한번 쳐다보고는 가던 걸음을 돌려 나에게 다가왔다.

“주문하셨습니까, 손님?”

“아뇨, 아직. 샐러드랑 롤 케이크 세 개만 주세요. 음료는 코카콜라 라이트요.”

“죄송합니다만 손님, 저희 가게에는 펩시콜라밖에 없는데 펩시도 괜찮으시겠습니까?”

“아뇨, 그럼 됐습니다. 그냥 얼음물에 레몬 한 조각만 띄워 주세요.”

젊은 종업원은 금방 내 시야에서 벗어나 총총히 주방으로 사라졌다. 그리고 잠시 후 그는 샐러드와 롤 케이크, 그리고 레몬을 띄운 얼음물을 들고 나타났다. 나는 흡족한 마음으로 맛있게 먹기 시작했다.

그런데 잠시 후 한줄기 ‘열정의 바람’이 내 등 뒤를 지나 오른쪽 어깨 너머로 휙 불어왔다. 아까 그 종업원이 음료수 캔 하나를 들고서 거기에 서 있는 것이 아닌가! 그가 들고 있던 음료수는 냉장고에서 지금 방금 꺼낸 듯이 표면에 서리가 껴 있을 정도였다. 그것은 바로 코카콜라 라이트였다.

“오! 고마워요. 아까는 코카콜라가 없다고 하지 않았던가요?”

“네 맞습니다. 손님. 길모퉁이에 있는 가게에서 사온 겁니다.”

“아니, 이렇게 정신없이 바쁜데 언제 거기까지 갔다 왔어요?”

“제가 간 게 아니라 ‘제 상사’를 보낸 겁니다!”

이것이야말로 진정한 의미의 권한위임 아닌가! 종업원의 행동은 개인적 책임의식과 핵심 질문의 실체를 잘 보여주는 행동이다. 같은 상황에 직면했을 때, 보통 사람들은 다음과 같이 불평을 해댈 것이다.

“내가 왜 여길 전부 신경 써야 돼?”

“이쪽 담당자가 도대체 누구야?”

“왜 항상 일손이 달리는 거지?”

분명한 것은, 이런 질문은 아무런 의미도 없다는 사실이다. 이런 부정적인 생각으로는 어떤 문제도 해결할 수 없다. 이처럼 ‘그릇된 질문(Incorrect Question)’으로는 긍정적이고 생산적인 결과를 얻을 수 없다. 그리고 이런 사고방식을 가진 사람은 어떤 문제가 발생하거나 상황이 악화되면 그 책임을 모두 다른 사람 혹은 다른 무언가에게 전가하기에 급급하기 때문에 내가 말하고자 하는 개인적 책임의식과 완전히 대치된다.

핵심 질문! 해답은 질문 속에 있다

무언가에 관해서 처음 반응을 보일 때, 사람들은 대체로 부정적이며 그릇된 질문에 기반을 둔 생각이 먼저 튀어나오게 마련이다. 핵심 질문은 그러한 경험에서 비롯된 기법이다. 따라서 결정을 내리기 전에 우리의 사고를 통제하고 최초에 가진 질문의 이면을 깊이 생각하여 발전적 질문, 즉 핵심 질문을 제기할 수 있다면, 오히려 올바른 질문 하나가 우리를 더 나은 결과로 이끌어줄 수도 있다.

핵심 질문은

1. ‘왜’, ‘언제’, ‘누가’가 아니라 ‘무엇’ 또는 ‘어떻게’로 시작한다.

(우리말 어순에서는 문장 중간에 위치하는 경우가 많다-역주)

2. ‘그들’, ‘우리’, ‘당신’이 아니라 ‘나’를 포함한다.

3. 행동에 초점을 맞춘다.

‘무엇을 해야 내가 도움이 될 수 있을까?’

스트레스는 당신이 선택한 결과

스트레스는 선택의 문제다. 지금 당신 스스로 스트레스를 만들어내고 있는 것은 아닌가? 대부분의 사람들은 ‘스트레스가 쌓여서 괴롭다’고 이야기하며, 그때 스트레스를 만들어내는 원인이 다른 사람들이나 주변에서 벌어진 사건들이라고 불만을 토로한다. 예컨대 경영진이나 동료들, 고객, 상사, 교통, 날씨, 시장 상황 등에 전가하려는 것이다.

물론 살다보면 원치 않는 사건이 발생할 수도 있다. 경제 불황, 사업 환경의 약화, 주식시장의 침체, 해고, 주위 사람들의 직무유기, 마감시한 초과, 프로젝트의 실패, 유능한 직원의 퇴사 등등... 우리의 삶은 늘 이런 ‘원치 않는 일’들로 점철되어 있다. 그러나 분명 스트레스는 선택의 문제다. 어떤 ‘사건’이 발생하건 간에 그 대응방식은 우리의 선택에 달려 있기 때문이다. 분노를 표현하거나 두려움을 드러낼 수도 있지만, 감정을 자제하여 침착하게 대응할 수도 있다.

‘왜 이런 일이 내게 일어나는 것일까?’라는 의문을 가진다는 것은 곧 자신에게 통제능력이 없음을 뜻하는 것이다. 이런 사고는 결국 피해의식으로 이어져, 스트레스가 더욱 가중된다. 뿐만 아니라 우리가 실제로 ‘희생양’이 되었거나 우리의 감정이 정당하다 하더라도, ‘왜 나인가?’라는 식의 사고는 스트레스를 더욱 심화시킬 뿐이다.

지금 가진 것으로 승부하라

이미 주어진 것을 토대로 목표를 달성하고, 그 업무를 더 훌륭하게 수행하며, 차별화시키는 것이 바로 핵심 질문의 방식이다. 완벽한 시스템과 무한한 자원을 소유한 조직은 세상 어디에도 없다. 더 나은 도구, 더 나은 시스템, 더 많은 인력, 더 많은 예산을 바라는 것은 당연한 것이다. 하지만 지금 가지지 못한 것에 지나치게 집착하는 것은 태만의 또 다른 원인이 될 수도 있다.

현재 가지지 못한 것에 미련을 가지고 집착하는 것은 시간 낭비, 에너지 낭비일 뿐이다. 정말로 남다르고 탁월한 결과를 얻고 싶다면, 현실 속에서 성공적인 결과를 얻는 데 집중해야 한다. 아래의 핵심 질문이 정답이다.

“이미 가지고 있는 자원으로 어떻게 하면 목표를 달성할 수 있을까?”

나만이 나를 변화시킬 수 있다

비난의 고리는 조직의 숨통을 죈다

“누가 실수를 했지?”

“마감시한을 넘긴 게 누구야?”

“도대체 누구 때문에 실패하게 된 거지?”

이렇게 ‘누가?’로 시작하는 질문은 비난의 대상, 즉 희생양을 찾고 있다는 의미다. 비난이란 그 어떤 개념보다도 부작용이 크고 비생산적인 것이다. 비난과 ‘누가?’로 시작하는 질문으로는 어떤 것도 해결할 수 없다. 오히려 두려움을 만들어내고, 창의성을 억누르며, 사람들 사이에 벽을 만들 뿐이다. 그리고 서로에 대한 비난에 치중하며 각 개인의 책임의식을 회피하는 한 목표에 다가가는 기회, 혹은 미래의 가능성을 거머쥘 어떠한 기회도 포착할 수 없다.

“이 문제를 해결하기 위해 오늘 나는 무엇을 해야 할까?”

“이 프로젝트를 추진하기 위해 내가 어떻게 도울 수 있을까?”

“상황을 ‘통제’하기 위해 내가 어떤 행동을 해야 할까?”

우선 심판을 이기는 법부터

나의 아버지는 코넬 대학에서 무려 25년간이나 레슬링 감독을 하셨다. 내가 어릴 적에 아버지는 나에게 레슬링을 가르쳐주시며, 내가 물리쳐야 할 사람이 세 사람이라고 늘 강조하셨다. 그 세 사람은 바로 싸워야 할 상대방과 나 자신 그리고 심판이었다.

“우열을 가리기 힘든 경기에서 연장시간에 1점을 빼앗기거나 미심쩍은 판정이 내려졌다고 해서 심판을 노골적으로 비난해서는 안 된다. 승리하고 싶으면 먼저 심판을 이기는 법부터 배워야 한단다.”

당신의 삶에서 ‘심판’은 누구인가? 당신의 성공을 가로막고 있는데도 당신이 통제할 수 없는 사람 또는 그런 상황은 어떠한가? 관리를 지나치게 강조하며 당신의 일을 어렵게 만드는 상사인가? 아니면 당신의 시간을 낭비하도록 만드는 비효율적인 조직 시스템인가? 그것도 아니라면 당신의 에너지를 좀먹는 개인적 상황인가?

어떤 목표를 향하든 극복해야 할 장애물은 언제나 있게 마련이다. 그리고 때로는 우리의 앞을 가로막고 있는 것이 우리의 힘으로는 도저히 통제할 수 없는 장애물일 수도 있다. 이럴 때는 장애물 자체에 집착하지 말자. 심판이 아무리 불리한 판정을 내리더라도 의연하게 성공을 향해 나아갈 수 있는 성숙함을 가지려고 노력해야 한다. 성공을 원한다면 당신의 통제범위 밖에 있는 무언가를 불평해서는 안 된다. 중요한 건, 심판을 이기는 법을 배우는 것이다.

나만이 나를 변화시킬 수 있다

다른 사람들을 변화시키는 것이 자신의 할 일이라고 생각하는 사람들이 여전히 많다. 20대 후반의 어느 젊은 관리자는 내게 이런 말을 했다.

“사람들을 변화시키는 것이 내 일이라고 생각합니다. 나는 관리자니까요!”

미안한 말이지만, 관리자는 타인을 변화시키는 사람이 아니다. 관리자의 역할은 사람들을 지도하고, 상담하고, 교육하고 이끄는 것일 뿐 누구도 타인을 변화시킬 수는 없다. 변화란 개인의 결정에 따라 내부에서 형성되는 결과물이기 때문이다.

개선을 위해 무엇을 바꿔야 하느냐는 질문을 받은 사람들은 머릿속으로 별의별 생각이 다 떠오른다. 이때 나는 아무도 생각하지 못한 이야기를 꺼낸다.

“나 같으면 조직의 효율을 높이기 위해 나 스스로부터 바꾸겠습니다.”

우리의 생각과 의식은 어떤 문제에 직면했을 때, 늘 외부의 무언가에 초점을 맞추고 원인을 찾게 마련이다. 따라서 그 초점을 우리 스스로에게로 되돌리기 위해서는 ‘무엇?’ 또는 ‘어떻게?’로 시작하며 ‘나’를 포함하는 질문을 던져야 한다.

그를 변화시키겠다는 생각을 접었어요

졸업 기념반지와 앨범을 전문적으로 제작하는 한 업체에서 직원들을 대상으로 한 강연을 마치고 나올 때, 중간 관리자인 한 사람이 직접 겪은 일을 이야기해주었다.

“어떤 지점에서 책임자로 있을 때, 제 부하직원 가운데 정말로 답이 없는 사람이 하나 있었습니다. 우리 둘 사이에는 문제도 굉장히 많았는데, 어느 날 그 친구가 다른 지점으로 전근을 가게 되었어요. 그때 저는 마치 해방이라도 된 듯한 느낌이었지요. 그런데 몇 년이 지난 후에 우리는 다시 같은 사무실에서 일하게 되었습니다. 그때도 역시 저는 그의 상사였고 그는 제 부하 직원이었죠. 하지만 이번에는 무언가 달랐습니다. 우리 두 사람은 앙숙으로 지내던 예전과는 달리 별 문제없이 잘 지냈고 의사소통도 원활해졌어요. 그때 저는 스스로에게 이렇게 자문했습니다. ‘저 친구가 언제 저렇게 변했지?’ 하구요. 하지만 변한 건 그 사람이 아니라 저라는 사실을 곧 깨닫게 되었습니다.”

내가 물었다.

“어떻게 당신이 변할 수 있었죠?”

그때 그녀에게서 들은 말은 지금까지도 내 마음속 깊숙이 새겨져 있다.

“그 사람을 변화시키겠다는 생각을 접었어요.”

리더라고 생각하는 사람이 바로 리더다

아무것도 하지 않는 것이 더욱 위험하다

어떤 직업이든 무조건적인 안정을 보장받은 자리는 어디에도 없다. 냉정하게 얘기해서 오늘 아무 행동도 하지 않는다면, 당장 내일 일자리가 없어질지도 모른다. 무언가 행동을 취하는 것이 위험스러워 보일 수도 있지만, ‘아무것도’ 하지 않는다면 더 큰 위험을 초래할 뿐이다!

"행동이란 그것이 비록 실수로 이어질지라도, 그 과정 속에 반드시 배움과 성장의 기회가 있다. 반면 아무것도 하지 않는다면 정체와 위축만 있을 뿐이다.

"행동은 우리에게 해결책을 제시한다. 반면 아무것도 하지 않는다면 잘해야 지금의 상황을 유지할 뿐이며 과거에 더욱 집착하게 된다.

"행동에는 용기가 필요하다. 반면 아무것도 하지 않는다는 것은 두려움을 의미한다.

"행동은 확신을 낳는다. 반면 아무것도 하지 않는다면 의심을 조장할 뿐이다.

리더라고 생각하는 사람이 바로 리더다

당신은 리더인가? 많은 사람들이 이런 의문을 제기한다. ‘내가 리더일까 아니면 내 상사가 리더일까? 그것도 아니면 우리 회사 사장일까, 우리 부서의 부장일까?’ 또 이렇게 생각하는 사람도 있다. ‘‘팀장’이란 직함을 가진 사람이 리더겠지.’

스스로를 리더라고 자신 있게 말할 수 있는 사람은 그리 많지 않다. 그리고 리더란 직함이나 지위, 자신이 관리하는 사람이나 운용할 수 있는 자금의 규모 또는 회사에 몸담은 재직기간에 달려있다고 생각하는 사람도 적지 않다. 한 회사에 오랫동안 충성했다는 것은 분명 칭찬받을 만한 일이다. 그러나 단지 오래 근무했다는 이유만으로 그가 저절로 유능한 리더가 되는 것은 아니며, 관리자나 부사장의 직함을 달 수 있는 것은 더더욱 아니다. 뿐만 아니라 당신이 사들인 고급 승용차나 멋진 주택 등이 리더십의 잣대가 될 수도 없다.

리더십이란 다른 어떤 것보다도 우리의 사고방식에 의해 좌우된다. 그리고 우리의 역할이나 ‘지위’와 상관없이 개인적 책임의식을 실천하고 긍정적인 기여방안을 선택하는 데서 비롯된다. 따라서 서비스 직원이나 엔지니어, 영업사원, 일용직 노동자, 계산대 직원 등 모든 사람들이 리더가 될 수 있다.

부모들은 어떠냐고? 다 마찬가지다. 자녀교육은 리더십을 발휘해야 하는 가장 중요한 분야 중 하나이기 때문이다. 그리고 당신이 소년 야구단의 코치이든 자원봉사자이든, 직장에서 혹은 친구들 모임에서 어떤 식으로든 주변 사람들에게 영향을 미치는 존재라면 당신은 리더가 될 수 있다. 리더처럼 생각하는 그 사람이 바로 리더이기 때문이다.

리더는 머슴이다

이 책의 시작을 열었던 레스토랑 종업원 제이콥 밀러 이야기를 다시 해보자. 제이콥은 손님인 내게 메뉴에도 없는 다이어트 콜라를 제공하기 위해 자신의 상사를 심부름 보냈던 핵심 질문 영웅이다. 물론 이 이야기에서는 제이콥만이 아니라 그의 상사도 영웅이라고 할 수 있다. 그래서 제이콥의 상사였던 매니저에게도 찬사를 보내야 마땅하다.

제이콥은 상사를 찾아가 이렇게 말했을 것이다.

“저 손님에게 드릴 다이어트 콜라 하나만 사다주시겠어요?”

그때 상사인 매니저는 “그러지!” 하고 대답했을 것이다. 하지만 어쩌면 속으로는 이런 생각을 했을 지도 모른다.

‘잠깐만, 제이콥. 누가 상사고 누가 부하직원이지?’

‘글쎄, 별로 그러고 싶지 않은데. 자네도 최근엔 날 위해 뭔가 해준 게 없잖아?’

‘내가 이 일을 해주면 자넨 내게 무엇을 해주겠나?’

이런 질문을 하는 상사도 있을 수 있겠지만, 제이콥의 상사는 그런 질문을 하지 않았다. 오히려 그녀는 종업원을 마치 손님처럼 대우했다. 그리고 ‘아니꼬우면 성공해. 그러면 도와줄 테니까!’라는 식이 아니라, ‘성공할 수 있도록 내가 도와주지!’라는 식으로 아랫사람을 대한 것이다.

진정한 리더는 자신이 상사라는 것을 내세운다거나, 쓸데없는 권위를 앞세워 직원들을 구속하지 않는다. 그보다는 직원들 각자가 개인적 목표를 달성할 수 있도록 적극적으로 돕는다. ‘서번트 리더십(Servant Leadership, ‘봉사’의 의미를 강조하는 리더십-역주)’이야말로 핵심 질문의 방식이다. 겸손은 리더십의 초석이다!

그냥 내버려둘 수는 없잖아요. 내가 엉망으로 만든 건데…

어느 일요일 오후, 차로 고속도로를 달리던 우리 가족은 희한한 장면을 목격했다. 고속도로 바로 옆 벌판에서 휠체어를 탄 한 남자가 여기저기 흩어져 날아가는 신문지 더미를 향해 몸을 던지고 있는 게 아닌가? 이때 뒷좌석에 앉아 있던 큰아들 크리스틴이 소리쳤다.

“아빠, 우리가 가서 저 사람을 도와줘요!”

갓길에 차를 세운 뒤, 우리 가족은 그를 돕기 위해 황급히 달려갔다. 여럿이서 함께 이리저리 흩어진 신문을 주워 모았더니 의외로 일은 쉽게 끝났다. 문득 그에게 무슨 일이 있었는지 궁금해졌다.

“집에 도착해서 보니 트럭에 실었던 신문지 꾸러미가 하나도 없더군요. 그래서 왔던 길을 되돌아와 보았는데, 아니나 다를까 제가 떨어뜨린 신문지 더미가 길바닥에 널려 있더라구요.”

“그러면 이 많은 걸 혼자 치우려고 했단 말입니까?”

남자는 내가 이해가 가지 않는다는 듯 내 얼굴을 바라보고는 이렇게 말했다.

“그냥 내버려둘 수는 없잖아요. 내가 엉망으로 만든 건데...”

이것이야말로 개인적인 책임의식을 단적으로 보여주는 장면이 아닐 수 없었다. 나를 포함하여 저마다 삶의 현장에서 뛰고 있는 모든 사람들이 핵심 질문이 무엇인지 알아야만 한다. 물론 매순간 핵심 질문을 사용하는 것은 아니지만, 그래도 우리의 삶을 진정 의미 있는 삶으로 바꾸기 위해서는 반드시 사용해야 할 기법이기 때문이다.

우리가 몸담고 있는 조직도 마찬가지다. 다른 사람을 손가락질하면서 정작 자신은 늑장을 부린다거나, ‘나’와 ‘다른 사람들’을 구분하는 버릇에서 벗어나, 각자 자신의 위치와 역할에 최선을 다해 능력을 발휘하고 서로 협력하여 위대한 결과를 이끌어내기 위해 필요한 것이 바로 핵심 질문인 것이다.

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