부산시청 도서요약

경쟁의 성패는 개개인의 조합인 조직에 의해 좌우된다. 창의성을 부르짖는 시대에 여전히 우리 조직은 1990년대에 머물러 있다. 수평적 문화 대신 수직적 문화가, 논의와 협력 대신 명령과 지시가 지배하고 있다. 이러한 조직으로는 치열한 경쟁에서 이길 수 없다. 협업의 시대에 구성원을 조직의 주인으로 세우고, 집단 지성으로 활용하는 지혜가 요구된다.

콜라플

‘여럿이 같이’는 팀 구성에서 비롯된다 -
곁에 사람이 없음을 탓하지 말고 있는 사람과 함께하지 못함을 두려워하라
1등 vs. 꼴찌

학교에서 선생님은 서로 도움이 되길 바라는 마음에서 1등과 꼴지를 짝으로 만든다. 기업 내에서도 종종 1등과 꼴찌를 한 팀으로 만들어 주곤 한다. 1등의 지도와 편달로 성과를 내라는 의도다. 하지만 이는 불평등하고 위계적인 환경이 될 가능성이 높다. 이런 환경에서는 아래를 향한 명령과 지시만 있을 뿐 자발적 소통은 없다. 이 과정에서 협업은 시늉에 불과하다. 1등이 꼴찌의 업무 수행 결과를 멸시하고, 꼴찌가 1등의 성과를 질투하는 상황에서는 둘을 팀으로 묶어 놓으면 둘 다 망하는 지름길이다.

콜라플 팀에서는 성과의 높낮이를 기준으로 맺어서는 안 된다. 협업은 수평적 관계에서 비롯된다. 서로 도움을 주고받는 관계이기 때문이다. 성과를 내는 순서가 아니라, 각자 잘하는 특기가 있고 성품이 서로 달라 벌집 같은 결집력을 만드는 자리 배치가 이루어지면 협업은 더욱 좋은 도구가 될 수 있다.

에쎄와 깜찍이소다

협업을 위해 여러 사람을 모아 놓으면 “그건 예전에 해 봤는데 안 되더라” 하는 팀원이 있기 마련이다. 예전에 안 되었다고 지금도 안 될 이유는 없다. 사람이 바뀌었고, 환경과 방법이 변화했다. 반대로 예전에 잘되었다고 지금도 잘될 이유 또한 없다. 팀을 구성할 때 다양성은 물론 필요하지만 해 봐서 아는 사람은 득이 될 수도, 독이 될 수도 있음을 알고 참여시켜야 한다.

물론 다양한 경험은 꼭 필요하다. 하지만 한 번의 개별적인 경험이 모든 것을 대변할 순 없다. 예전에 이미 했던 것을 그대로 하려고 협업팀을 구성하는 것이 아니다. 새로운 시각과, 과거가 아닌 미래를 위한 경험에 초점을 맞추어야 한다.

바둑 5급 열 명 VS. 바둑 1급 한 명

바둑 5급 열 명이 힘을 합해도 1급 한 명을 이길 수 없는 것이 사실이다. 우수 인력을 뽑을 때 종종 비유되는 말이다. 중견 기업이나 중소기업에서는 팀장의 역할이 대기업과 다르다. 한 팀에 1급부터 5급까지 골고루 구성된 대기업과 달리, 중견 기업 이하에서는 5급 수준의 팀원과 이들을 이끄는 1급 수준의 팀장으로 구성된 경우가 많다. 우수한 팀장은 팀원을 모든 면에서 압도할 수 있다.

그렇다면 1급 팀장과 5급 팀원이 대결해야 하는 것일까? 아니다. 1급 팀장과 5급 팀원은 차례로 한 번씩 돌을 바둑판에 올려놓는 협력자다. 상대는 경쟁사다. 보고를 할 때는 사장이 상대다. 팀장은 본인이 하고 싶은 일을 팀원에게 충분히 설명하고 이해시켜야 한다. 팀원은 실수 없이 주어진 일을 잘 끝내야 한다. 이런 과정에서 서로를 이해하고 지원하는 관계를 만들어야 한다.

무엇을 할 것인지 정하는 것에서 시작된다 -
따르는 사람이 없음을 탓하지 말고 이루게 할 그것이 없음을 두려워하라
테슬라 vs. 현대차/삼성/LG

블루오션을 찾은 미국 ‘테슬라’의 모델 3가 대박을 터뜨렸다. 테슬라의 주가가 GM과 포드보다 높아졌다. 미래가 있기 때문이다. 실현 가능하다고 본다는 증거다. 이처럼 새로운 시장은 차별화와 저비용을 동시에 추구함으로써 기업과 고객 모두에게 가치의 비약적 증진을 기대하도록 하는 시장이다. 다른 기업과 경쟁할 필요가 없는 무경쟁 시장이기도 하다. 이루기 어려운 목표를 신바람으로 달성한 예가 우리에게도 많다. 신바람은 현재만을 지킬 때 나오지 않는다. 협업에는 새로운 목표가 주어져야 한다.

하지만 본업과 전혀 관계없이 성공할 수 있는 블루오션은 거의 없다. 자기 자리에서 경쟁력을 높이는 것이 최우선이다. 강화된 경쟁력을 새로운 시장에 접목하는 외연 확대 전략이 필요하다. ‘3M’의 포스트잇, 비아그라, 보톡스 시장이 처음부터 블루오션이 아니었던 것처럼 말이다. 본업에 충실해서 열심히 하다 보니 생겨난 부수입 같은 시장이었다. 블루오션을 찾고 싶으면 지금부터라도 힘이 들더라도 본업의 ‘레드오션’을 다시 들여다봐야 하는 것이 아닐까?

진짬뽕 vs. 신라면 블랙

2011년 설렁탕 한 그릇의 영양을 담았다며 가격을 두 배가량 올린 ‘신라면 블랙’이 출시되었다. 그러나 ‘국민 라면’ 신라면이 가격을 두 배로 올렸다고 국민적 분노를 샀다. 그래서 신라면 블랙은 결국 실패한 라면이 되었다. 그러나 2015년 오뚜기가 내놓은 ‘진짬뽕’은 공전의 히트를 쳤다. 고가 정책도 먹힌 것이다. 진짬뽕을 선택하는 데 가격은 문제가 되지 않았다. 진짬뽕은 라면이 아니라 짬뽕으로 포지셔닝했기 때문이다.

‘또 시작한대’라는 이야기가 나올 때가 있다. 벌써 몇 번째인데 아직도 저러고 있냐는 평판이 돈다. 포장만 바꿔서 그렇다. 본질을 다루지 않으면 몇 번을 시도해도 그 나물에 그 밥이다. 협업팀에 주어져야 할 일은 본질을 다루는 것이다.

첫걸음을 인정해야 내딛을 수 있다 -
성과가 작음을 탓하지 말고 의미 없는 성과를 두려워하라
대박 vs. 소박
사장은 잘나가는 영업맨의 노하우를 실적이 저조한 영업부서에 전파해 전체 매출을 높이고 싶어 한다. 어떻게 신규 고객으로부터 전화를 받는지, 성공률은 왜 그렇게 높은지, 고객은 또 누군지를 다른 부서에 알리고 싶은 것이다. 짐작하겠지만, 최고 실적을 내는 그는 자신의 노하우를 밝히고 싶어 하지 않는다, 사장은 단번에 노하우를 전수하고 싶지만 마음처럼 따라 주지 않는다. 결국 영업맨의 노하우 공개는 몇 번의 시도 끝에 일반적인 영업 원칙만 공유한 채 흐지부지된다. 이렇게 쥐어 짜내는 상황이 되면 부작용이 커진다. 참여자는 결국 시늉하는 것으로 그칠 가능성이 높다. 이해관계가 첨예한 상황에서 도움을 강요하는 것은 안 하는 것보다 못할 수 있다.

영업맨의 첫걸음은 ‘소박’이어야 한다. 작은 걸음을 인정하고 꾸준히 가야 ‘중박’도 나오게 될 것이다. 사장의 첫걸음도 ‘소박’이어야 한다. 황금 알을 낳는 거위의 배를 갈라 한탕주의 대박만을 기대하지 말고 조금씩 달걀을 모은다는 마음이 필요하다. 작은 성과를 크게 칭찬해서 협업이 지속되도록 해야 한다.

웨이터 vs. 종업원

평상시에 손님이 300명 정도 오는 한 추어탕집은 어느 날 방송에 출연하는 바람에 손님이 몰리기 시작했다. 손님이 하루에 300명 정도일 때는 종업원 간의 역할이 잘 맞았다. 척하면 착이었다. 그러나 400명쯤 되고 나니까 주문도 꼬이고 서빙도 엉망이 되었다. 손님의 불만도 늘었다. 사장은 방송의 여파가 언제까지일지 알 수 없기 때문에 매장은 넓히지 않기로 했다. 직원 수도 늘리지 않았다. 대신 궁여지책으로 손님이 400명이 되면 인당 1만 원을 즉시 지급하기로 해 보았다. 그 제도가 시행된 후 종업원들의 마음가짐이 변하기 시작했다. “오늘도 손님이 몰리네. 애매하게 350명 정도 오지 말고 아예 400명 채워라.”

같이하자는 마음은 사장의 일방적인 시각일 수 있다. 과정에서도 좋은 점이 있어야 한다. 과정이 괴로운 상황이라면 결과적으로 발생한 성과를 나누어 줄 수 있어야 자발적 협업이 실질적으로 이루어진다.

버릴 것을 버려야만 다시 채울 수 있다 -
채울 것이 없음을 탓하지 말고 채울 그릇이 없음을 두려워하라
월요일과 임원

중견 기업 B사는 임원 회의를 매주 월요일마다 타성적으로 하고 있다. 회의에서 구체적으로 논의해 결정하는 것도 사실상 없다.

의미 있는 임원 회의가 되도록 하자는 생각을 모든 사장이 하고 있다. 주제도 정해서 미리 공지하기도 한다. 그런데도 타성에 젖어서 이어 가고 있는 건 아닌지 되돌아봐야 한다. 임무를 나누어 잘하고 있고, 같이 의논할 것도 없거나, 전체가 아닌 일부에만 해당되는데도 모든 임원을 모이게 할 필요는 없다. 물론 특정 부분에 대한 이슈를 관련 없는 임원이 참여해서 해결 방안을 찾는 경우도 있다. 그러나 그것은 그렇게 할 준비가 되어 있을 경우에만 해당된다. 협업팀이 성과를 내려면 역할 없는 구성원을 제외할 필요가 있다.

시작하기 vs. 그만하기

우리가 겪어 온 산업화는 부족한 것을 채우는 나날이었다. 상품을 만들고 파는 과정 속에서 계속 채워 왔다. 그렇게 해서 사업은 확장되고 승진도 했다. 아침에 일어나 회사에 가면서부터 무엇인가 해야 하는 것은 생존 법칙이었다. 크고 작은 시작이 매일 전사적으로, 부서 내에서 있다. 하지만 마무리되었다는 종료 선언은 거의 없다.

끝내지 않은 시작은 결국 넘치기 마련이다. 넘치면 기업에서도 동맥경화나 암이 발생하고 심장이 마비된다. 다양한 경영 방법론이 회사의 동맥을 딱딱하게 만들 수도 있다. 뭔가를 진행 중인 협업팀에 새로운 임무를 주어서는 안 된다.

방전 vs. 충전

요즘 많이 갖고 다니는 휴대용 배터리를 생각해 보자. 우선 배터리에 충전을 해야 한다. 충전 속도가 빠르다고 가정해 보자. 배터리로 다시 스마트폰을 충전해야 하는데 배터리 방전이 빠르지 않으면 충전을 빨리할 수 없다. 결국 휴대용 배터리는 충전과 방전 기능이 모두 좋아야 한다.

방전이 잘 되어야 충전도 잘 된다. “일한 당신, 떠나라‘라는 광고 문구처럼 일하고 난 후에는 잘 쉬어야 한다. 그것도 아주 잘 쉬어야 한다. 쉬는 속도만큼 일할 수 있는 속도도 빨라지니까 말이다.

너무 고생한 우리 팀원을 위로하기 위해 회식부터 생각하는 F 전무. 그것은 본인을 위로하기 위함이다. 팀원을 위한다면 외식 상품권을 주고 집에 보내는 것이 좋다. 가족과 함께 쉴 수 있도록 해 주어야 한다. 협업팀에 한 번씩 멀리서 돌아볼 수 있는 기회를 주어야 숨어 있는 문제를 발견할 수 있다.

경쟁 vs. 협동

경쟁은 분명 효율적인 체제다. 개인의 모든 역량을 쏟아 붓게 하기 때문이다. 하지만 요즘은 혼자 이룰 수 있는 것이 거의 없어지는 것 같다. 경쟁이란 협동을 전제하지 않으면 그 효과가 지극히 개인적인 분야에 한정된다고 볼 수 있다.

한 분야를 깊게 판 두 사람이 만나 협동하면 좋은 결과가 나오는 세상이 되어 가고 있다. 이른바 통섭(通涉)이다. 더욱 좋은 결과를 얻기 위해서는 우리 그룹 내에서는 협동하고, 다른 그룹과는 경쟁하는 구도가 되어야 한다.

캐내기 vs. 버리기

우리가 쓰고자 하는 에너지를 얻어내기 위한 에너지가 그만큼 늘고 있다. 에너지를 얻기 위해 에너지를 쓰다니 정말 아이러니다. 그뿐 아니라 다 쓰고 남은 것을 버리기 위한 에너지도 증가하고 있다. 이산화탄소를 줄이기 위해, 원자력 폐기물을 온전히 보존하기 위한 노력에도 에너지가 필요하다. 얻는 데는 물론 버리는 데도 비용이 드는 것이다.

이처럼 비울 때도 채우는 것만큼 비용과 노력이 든다. 과거의 성공 사례는 지금의 변화된 경영 환경에서 똑같이 적용되지 않는다. 경쟁자의 제품이 변화했고, 사람도 바뀌었다. 그야말로 모든 것이 바뀌었다. 그런데 버려야 한다는 것이 머리로는 이해가 되지만, 가슴으로는 받아들여지지 않는다. 경험과 추억을 버리는 데에는 고통이 따른다. 내가 그동안 힘들게 익히고 지켜 왔던 숙달된 기억들을 버리기 위해서는 때로는 무언가를 새로 만드는 것보다 더 큰 노력과 비용이 수반된다.

협업에서도 마찬가지다. 약간의 도움이 필요해서 사람을 불렀는데 도움은커녕 일을 망쳤던 경험이 한두 번쯤 있을 것이다. 웬만한 일은 혼자서 또는 기존 팀이 처리하는 것이 빠르고 정확하다. 무엇보다 중요한 것은 속도 편하다는 점이다. 너를 가르쳐서 시키느니 내가 (야근을 해서라도) 해 버린다는 마음이다. 사람이 가장 어렵다. 그러나 혹시 나를 비우지 않은 상태에서 협업을 요청한 것은 아닌지 생각해 보자.

지킬 것은 지켜야 흔들리지 않는다 -
흔들리는 갈대를 탓하지 말고 지켜야 할 뿌리가 없음을 두려워하라
구글과 대기업

같이 일하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 팀원의 심리도 꿰뚫고 있어야 한다. 무조건 ‘돌격 앞으로’만이 능사는 아니다. 내가 팀원의 믿음을 얻으려면 배려를 해야 할 것이고, 그러려면 자기희생이 뒤따라야 할 것이다. 이런 팀원이 모인 팀이 큰 성과를 낸다는 것은 자명하다. 그러나 많은 팀이 배려를 하지 않고, 본인보다는 타인의 희생을 요구한다. 그러니까 ‘성공적’이라고 말할 수 있는 팀이 별로 없는 것이다.

한편 팀을 구성할 때 평화주의자가 한 명쯤은 있어야 한다. 그는 팀의 갈등을 완화하고 함께할 수 있는 분위기를 조성해야 마음이 편하다. 그는 신뢰와 안정으로 평화를 이루는 것으로 역할을 다한 것이다.

독일 신호등 vs. 한국 신호등

독일은 차선을 지키면서 파란 신호등이면 가고, 빨간 신호등이면 선다. 프랑스는 차선이 없고 신호등을 보기보다는 사람이 있는지를 본다. 독일은 교통 법규를 잘 지켜서 사고가 나지 않고, 프랑스는 오히려 안 지켜서 사고가 적다. 우리나라는 지키는 쪽이 반, 안 지키는 쪽이 반이다. 우리나라의 교통사고율은 세계 최고 수준이다.

협업에도 지켜야 할 기본적인 규칙이 있다. 언제 오고, 언제 가며, 일지는 어떻게 적는지 일상적인 원칙이 있다. 이슈는 어떻게 제기하고, 회의는 어떤 식으로 개최하며, 결과는 어떻게 정리하는지에 대한 규칙도 형식적이든 암묵적이든 있기 마련이다. 협업에 참여하는 사람들이 이를 반은 지키고 반은 안 지키면 어떻게 될까? 지키는 50%는 쓸데없는 노력을 들이는 것이 된다.

기본 규칙을 어기는 자에게는 엄벌이 필요하다. 다 같이 잘해 보자는 협업에 어설픈 온정주의가 만연하면 열심히 하는 사람의 노력을 수포로 만들 수 있다. ‘좋은 게 좋은 거다’라는 말은 흔히 양쪽 모두에게 좋을 때 쓴다. 하지만 회의 시간에 제때 온 사람과 늦은 사람에게 모두 좋은 것은 없다. 둘 다 잃을 수 있으니 주의하지 않으면 안 된다.

규칙을 반만 지키는 것은 아예 모두 안 지키는 것보다 못한 상황이 된다. 그럴 땐 때로 모두 안 지킨다는 것을 전제로 기본 규칙을 정해 놓는 것도 필요하다.

더하기를 넘어서 곱하기로 도약한다 -
더할 수 없음을 탓하지 말고 곱할 수 없음을 두려워하라
더하기 vs. 곱하기

시너지는 나누어져 있는 상태로 있는 집단이나 개인이 서로 적응하고, 통합되어 가는 과정을 잘 거쳤을 때에만 그 결과로 나타난다. 회사에서는 관련 부서와 협력해 시너지를 내라고 한다. 1+1=3을 만들자고 한다. 그러나 1+1로 2는커녕 1.5가 되기 일쑤다. 2개의 집단이나 개인이 하나의 목표로 포장된 2개의 목표를 달성하기 위해 소모되는 에너지를 간과했기 때문이다. 동반 상승을 원했으나 동반 하락이 된 것은 시너지를 내기 위한 협업 비용이 협업 효과보다 컸기 때문이다.

더하기를 잘하면 시너지가 나올 것이라 생각하는데, 3+3은 6일 뿐이다. 시너지는 3×3과 같은 상황을 만드는 것이다. 그래야 협업 효과가 더해져서 9가 될 수 있다. 이 협업 효과(α)가 나오려면 각자의 역할을 더해야 한다. 즉, 1보다 큰 성과를 내야 곱하기 효과가 나올 수 있다. 그러나 협업을 핑계로 조직의 그늘에 숨거나 타 부서에 업무를 전가하는 등 1보다 못한 성과를 내면 협업 비용(β)이 발생하게 된다.

우리나라는 개개인으로는 최고지만 팀으로 묶으면 수준 이하가 되는 경우가 많다. 한 명의 부정적인 역할로 마이너스 효과를 내면 곱하기 결과도 마이너스가 될 수 있다. 곱하기는 단순히 더하는 것을 넘어 훨씬 더 정밀하게 조직을 설계하고 운영해야 할 이유가 된다.

협업 비용이 발생할 때마다 부정적 요소를 철저하게 규명해서 제거 또는 극복할 계획을 마련해야 한다. 방치하거나 무시하면 마이너스의 크기는 점점 커질 것이다.

이스라엘 군대 vs. 한국 군대

이스라엘 군대에서 명령을 전달하고 따른다는 의미는 임무를 완수하기 위한 사람들의 테두리 안에서 정해지는 것으로 여겨진다. 나이와 계층 간의 갈등을 초래하는 계급은 크게 중요하지 않다고 말한다. 이렇게 서열과 상하 관계를 최소화하는 비계급주의 시스템은 우리나라를 포함해 다른 나라 군대에서는 찾아보기 힘들다.

심지어 이스라엘에서는 사병이 장교를 내쫓는 투표를 한다. 당사자에게 가서 당신의 능력이 부족하니 우리를 지휘할 수 없다고 한다. 그리고 그의 상관에게 가서 그는 경질되어야 한다고 말한다. 계급보다는 개인의 자질과 능력에 관한 사안이라는 뜻이다.

이는 우리나라 관념에서는 과도한 측면이 있다. 그러나 계급장을 떼고 모여도 팀워크가 작동하고, 계급이 아니라 그의 자질과 능력을 인정하고 믿고 따르는 상황이 되는 것이 중요하다.

실행가 vs. 전략가

홈런 치는 방법을 가장 잘 설명하는 사람을 꼽으라면 야구 해설가를 들 수 있다. 김소월은 단지 진달래꽃을 노래했을 뿐인데 평론가는 단어 하나하나를 분석한다. 전략 컨설턴트나 벤처 캐피털리스트, 기자들도 그런 측면이 강하다. 본인은 실행하지도 않고, 다른 사람의 실행을 분석하고 평가한다.

하지만 해설처럼, 전략처럼만 된다면 ‘맥킨지 앤드 컴퍼니’와 ‘BCG’ 출신 컨설턴트는 모두 부자가 되었어야 마땅하다. 현장을 중시해야 하는 것은 공장뿐만이 아니다. 어디나 직접 뛰는 사람의 감각이 더 중요하다.

협업에서도 직접 뛰는 사람이 중요하다. 계획을 장대하게 세우는 것보다 프로토타입을 만들어서 볼 수 있도록 하고, 시장의 판단을 수용하는 것이 좋다. 투자자, 전략가와 컨설턴트로 협업팀을 만들면 실행은 누가 할 것인지 생각해 보라.

컨설팅을 받자고 하는 임원이 컨설턴트의 의견을 충실히 실행할 의지가 있다면 괜찮을 수 있다. 그러나 컨설팅이 문제를 해결해 줄 것이라고 기대한다면 손 안 대고 코를 풀겠다는 심산이다. 컨설팅은 내부 임직원의 토의가 산으로 가지 않도록 하는 데 필요하다. 많은 경우 토론은 결론도 없고, 실행 방안도 없이 끝난다. 컨설팅은 결론을 내리고 실행 방안이 나오도록 도와주고 강제하는 역할을 해야 한다.

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