부산시청 도서요약

세계적인 경영컨설팅 회사인 보스턴컨설팅그룹에 입사해 주 90시간씩 일하던 스물넷 사회초년생 모튼 한센은 어느 날 충격과 분노에 휩싸인다. 야근과 주말근무를 하는 법이 없는 동료가 뼈를 갈아 일하는 자신보다 더 훌륭한 결과물을 내고 있다는 불편한 진실과 맞닥뜨린 것이다. 그러고는 직장인의 영원한 수수께끼에 직면한다. ‘왜 누군가는 더 적게 일하면서도 더 잘해내고, 심지어 더 많은 것을 성취해낼까?’

아웃퍼포머

업무의 고수
일을 줄이고 집요하게 매달려라
일을 줄이고 집요하게 매달려 성과를 내라

1911년 10월, 인류 최초로 남극점을 밟기 위한 두 팀의 긴박한 레이스가 펼쳐지고 있었다. 첫 번째 팀을 이끄는 사람은 영국 해군 지휘관 로버트 팰컨 스콧이었다. 스콧은 베테랑 탐험가로 이전에도 남극 대륙 원정대를 이끈 경험이 있었다. 두 번째 팀을 이끄는 사람은 노르웨이의 탐험가 로알 아문센이었다. 각자 남극 대륙에 도착해 캠프에서 기나긴 겨울을 견딘 스콧과 아문센은 더 남쪽으로 가는 혹독한 여정을 준비하는 데 만전을 기했다.

레이스가 시작됐다. 아문센 팀이 먼저 출발했다. 산을 오르던 아문센 팀은 깊은 크레바스(빙하 속으로 깊이 쩍 갈라진 틈 – 옮긴이)를 만나 고생해야 했다. 눈보라를 뚫고 지나갔고, 먹을 게 없어 개를 잡았다. 52일 후 아문센 팀은 극점에서 88킬로미터 떨어진 곳에 도착했다. 이틀 후 아문센 팀은 역사상 최초로 남극점에 선 사람들이 됐다. 팀원들은 노르웨이 국기를 꽂은 후 다시 베이스캠프로 돌아왔다. 터벅터벅 장장 2,600킬로미터를 걸어낸 결과였다.

그로부터 34일 후 제대로 먹지도 못하고 지쳐 쓰러지다시피 한 스콧 팀이 남극점에 도착했다. 그러나 극소에는 이미 노르웨이 국기가 바람에 휘날리고 있었다. 팀원들은 귀환하기 위해 묵묵히 걸었다. 겨울이 닥치기 전에 어서 빨리 그곳을 벗어나야 했다. 굶주리고 동상에 걸리고 탈진한 상태였지만 대원들은 한 걸음 한 걸음 발을 옮겼다. 희망이 점점 흐릿해졌다. 폭풍이 몰려와 텐트 밖으로 나갈 수 없었다. 스콧의 팀원들은 결국 그곳에서 죽음을 맞았다.

한 리더와 팀원들은 위대한 업적을 이뤘고, 다른 한 팀은 극지의 깊은 밤 속에서 사멸했다. 이유가 뭘까? 두 팀은 뭐가 달랐을까?

바로 원정의 ‘범위’다. 아문센 팀은 원정 범위가 더 좁았다. 세 배나 많은 인력과 두 배나 많은 예산을 호령하던 스콧 대장은 이동 수단만 5가지를 사용했다. 반면 아문센은 단 하나의 이동 수단에 의지했다. 바로 개썰매였다. 개썰매가 실패하면 아문센 팀의 원정도 끝이었다. 그러나 아문센 팀은 실패하지 않았고, 그가 바란 일을 정확히 그대로 수행했다. 어떻게 그럴 수 있었을까?

중요한 것은 개썰매를 사용하기로 한 ‘선택’ 자체가 아니었다. 스콧 역시 개썰매를 사용했기 때문이다. 아문센의 원정이 대성공을 거둔 것은 그가 다른 선택지를 모두 버리고 ‘오로지’ 개썰매에만 집중한 덕분이었다. 북서항로를 개척한 3년간 아문센은 개썰매에 도통한 이누이트 족을 보고 배우며 겨울을 두 번 났다. 아문센은 뛰어난 개를 확보하는 데에도 강박적으로 매달렸다.

반면 스콧은 5가지 이동 수단을 모두 조율하느라 정신이 없었고, 어느 하나에도 집중할 수 없었다. 각 편대가 서로 출발을 조율하고 속도를 맞춰야 했다. 이 복잡한 작전 속에 스콧은 오도 가도 못하게 되고 말았다. 결국 스콧의 원정대는 가장 느린 이동 수단의 속도에 맞춰 나아갈 수밖에 없었다.

한편 아문센은 이동 수단을 한 가지로 정해놓고 황량한 극지에서 속도를 내고 있었다. 첫 8주 동안 아문센과 네 명의 전문가로 구성된 소규모 팀은 네 대의 썰매와 52마리의 최상급 썰매 개를 데리고 일평균 24킬로미터를 전진했다. 스콧 팀은 하루 겨우 18킬로미터를 전진하고 있었다. 매일매일 아문센은 스콧보다 적어도 6킬로미터를 더 나아간 셈이다. 남극에 도착했을 때 아문센은 스콧보다 480킬로미터 이상을 앞서 있었다. 아문센은 한 가지 방법을 선택했고, 그 방법에 통달했다.

어느 하나도 잘해낼 수 없다

고위 경영자 헤드헌팅 전문가인 수전 비숍은 뉴욕시에 사무실을 열었다. 비숍은 자신이 성공으로 가는 길을 분명히 안다고 생각했다. “월등한 업무 수행으로 기존 대형 경쟁사들을 물리치는 게 우리 계획이었어요.” 비숍은 그렇게 설명했다. “우리는 들어오는 의뢰는 다 수락하고 모든 클라이언트에게 최대의 만족을 주려고 했죠.”

비숍은 클라이언트의 행복을 최우선으로 놓으면 더 큰 고객 만족으로 이어져 사업이 커질 거라 생각했다. 틀린 말은 아니었다. 적어도 어느 지점까지는 말이다. 하지만 대부분의 요청을 수락하다 보니 필요 이상의 클라이언트를 확보하게 됐고, 그 일을 모두 훌륭하게 해내기에는 시간도 에너지도 부족했다. 비숍의 회사 마진율은 다른 헤드헌팅 회사의 절반 수준인 15퍼센트까지 떨어졌다. 우리 조사에서 비숍의 ‘집중’ 점수는 5,000명의 표본 중 하위 20퍼센트에 해당했다.

비숍처럼 뭐든 ‘네’라고 하는 사람은 꽤 많다. 부동산 중개업자는 한 동네만 더 수중에 넣으려고 한다. 엔지니어는 제품 사양을 하나만 더 추가한다. 인사 부서 직원은 업무를 하나만 더 배정받는다. 마케팅 전문가가 동료의 광고 캠페인까지 도와주기로 한다. 그렇게 책임을 더 떠맡다 보면 스스로 미처 깨닫기 전에 비숍처럼 곤란한 상황에 빠져 있다.

그래도 일을 늘리는 데는 나름의 이점이 있지 않을까? 더 많은 일을 맡으면 더 많은 일을 해내게 되고 상사가 기뻐하지 않을까? 여러 클라이언트나 프로젝트에 다리를 걸치고 있으면 선택권이 늘어나지 않을까? 바로 이런 이유 때문에 스콧 대장도 남극점으로 가는 이동 수단을 5가지나 준비했던 것이다. 스콧은 모터 썰매가 고장 나면 개썰매를 이용하려고 했다. 개썰매가 실패하면 조랑말이 있었다. 위험에 미리 대비하는 건 똑똑한 처사 아닌가? 더 많은 걸 이룰 수 있는 좋은 방법 아닐까?

하지만 그런 식으로 노력을 분산시키면 2가지 큰 문제가 발생한다. 첫째는 ‘어느 하나에도 집중하지 못한다’는 점이다. 사람이라면 누구나 신경 쓸 수 있는 범위에 한계가 있다. 노벨 경제학상을 수상한 허버트 사이먼도 이렇게 말하지 않았던가. “정보가 풍부하면 주의력이 빈곤해진다.” 신경 쓸 대상이 늘어날수록 각각에 들일 수 있는 시간은 줄어들고 어느 하나 잘해내기가 힘들다.

업무를 재설계하라
가치를 높이도록 재설계하라</P>업무를 재설계하자는 것은 더 오래 일하자는 얘기가 아니다. 일하는 방식을 바꾸자는 얘기다. 그러나 재설계를 한다고 해서 결과가 다 좋은 것은 아니다. 생산적인 재설계는 하나같이 공통점이 있었다. 바로 가치였다. 잘된 재설계는 똑같은 일을 해도 더 많은 가치를 생산했다. 그렇다면 자연스레 이런 의문이 들 것이다. 도대체 가치가 정확히 뭔가?

일의 가치를 평가할 때는 ‘남들’이 거기서 얼마나 효용을 얻었는지 측정해야 한다. 즉 외부 시선으로 봐야 한다. 그래야 우리가 한 일이 남들에게 줄 효용이 눈에 들어온다. 반면 전형적인 내부 시선은 우리가 한 일이 어떤 효용을 만들어냈는지와 무관하게 과제나 목표를 완수했는지를 기준으로 일을 평가한다.

많은 사람들이 ‘내가 한 일이 가치를 만들어내는지’ 질문조차 해보지 않는다. 일전에 나는 휴렛팩커드를 조사하면서 콜로라도주 콜로라도스프링스에 있는 사무실을 방문해 엔지니어를 만났다. 내 소개를 하자 그는 너무 바쁘다며 그만 가달라고 손을 내저었다. 실제로 그는 바빴다. 그의 직무 기술서에 구체적으로 나와 있는 ‘이번 주 목표’를 완수해야 했기 때문이다. 그 목표라는 게 뭐냐면 분기별 프로젝트 상황 보고서를 본사에 제출하는 일이다. 분기마다 늘 그랬듯이 그는 제때에 보고서를 보냈다. 목표 완수!

하지만 문제가 하나 있었다. 내가 알기로(그는 몰랐지만) 휴렛팩커드 R&D 사업부는 더 이상 분기 보고서를 활용하지 않는다는 점이었다. 그가 보낸 보고서는 이메일 수신함 어딘가로 깊숙이 가라앉을 테고 아무도 확인하지 않을 것이다. 그는 직무 기술서에 적힌 목표를 채웠지만 ‘가치’는 전혀 없었다.

무언가를 할 때 ‘목표부터 세우라’는 조언은 틀렸다. 우리는 ‘가치’에서 출발해 ‘목표’로 나아가야 한다. 스스로 자문해보라. 실제로 나의 다양한 업무 활동은 어떤 효용을 만들어내는가?

순환학습을 실천하라
직장에서의 순환학습

2010년 4월 오리건주 포틀랜드. 서른 살의 댄 매클로플린은 포토그래퍼라는 돈 잘 버는 직업을 그만두고 프로 골프선수가 되는 길에 매진하기로 했다. 지난 5년간 벌어둔 돈으로 아껴 살며 풀타임으로 골프 연습을 할 계획이었다. 문제가 하나 있다면, 댄은 아직 풀 라운드 한 번 제대로 뛰어본 적이 없다는 점이었다. 골프 연습장에 몇 번 가본 게 댄의 골프 경험 전부였다. 뭔가 경쟁적인 스포츠에 참여해본 경험도 고등학교 때 크로스컨트리를 1년쯤 한 게 다였다.

댄은 그의 여정을 하나의 실험, “인생에서 새로운 것을 추구하기에 늦은 때는 결코 없다는 사실을 남들과 자신의 앞에 증명하려는” 시도였다고 말한다.

말콤 글래드웰의 《아웃라이어》를 읽은 댄은 1만 시간 연습하면 한 분야에 통달할 수 있다는 사실을 알게 됐다. 그래서 그는 ‘댄의 계획’이라는 걸 만들었다. 일주일에 30시간씩 7년간 골프를 연습해서 1만 시간을 채우겠다고 말이다.

4년간 5,200시간을 채운 댄은 궤도에 올랐다. 핸디캡 2.6을 달성한 것이다. 골프를 치는 사람이라면 누구든 대단한 실력이라고 인정할 만한 수치였다(수치가 작을수록 잘하는 것이다). 비교해보자면 골프를 치는 남성의 평균 핸디캡이 14.3이다. 댄 정도면 미국의 2,400만 골프 인구 가운데 상위 5퍼센트 안에 든다.

댄은 대체 어떻게 한 걸까? 먼저 댄은 자신을 뒷받침해줄 팀을 구성했다. 그리고 짐작했겠지만 댄은 ‘어마어마하게’ 많이 연습했다. 댄은 매일매일, 이번 달도, 다음 달도 골프 연습장에 나가 있었다. 폭염이든 혹서든 그 무엇이 찾아와도 그는 계속해서 공을 쳤다. ‘연습이 완벽을 만든다’고 하지 않던가?

그런데 아니다. 비결은 반복이 아니었다. 한 가지 기술에 통달하려면 1만 시간이 필요하다는 개념을 흔히 오해한다. 동일한 스케줄로 1년치 연습을 10년간 반복한다면 완벽에 이를 수 없다. 완벽을 만들어내는 것은 ‘특별한 유형’의 연습이다.

플로리다주립대학교의 K.앤더스 에릭슨 교수 팀은 사람들이 음악이나 과학, 스포츠에 통달하는 방식을 연구했다. 에릭슨과 로버트 풀은 《피크》라는 책에서 통달에는 2가지 요소가 필요하다고 말한다. 물론 오랜 반복도 그중 하나다. 하지만 더 중요한 것은 에릭슨이 ‘의식적 연습’이라고 부르는 것이다. 가장 많이 발전하는 사람은 결과를 꼼꼼히 평가하고, 사람들이 말하는 ‘우수함’을 기준으로 피드백을 받아보며, 그 피드백에서 발견된 아주 작은 흠결조차 고치려고 노력한다. 이렇게 목적을 가지고 많은 정보를 동원해 연습하는 것이야말로 남보다 훨씬 빠르게 배우는 사람들의 비결이다.

댄은 바로 이 의식적 연습에 모든 것을 바쳤다. 그 결과 댄은 같은 연습시간으로도 단순히 스윙을 반복하거나 막연한 지표에 의지할 때보다 훨씬 더 큰 효과를 보았다. 댄은 단 1분의 연습시간도 허투루 보내지 않았다. 댄이 겨우 4년 만에 핸디캡 2.6이라는 성과를 올린 것은 반복의 ‘양’이 많아서가 아니라 이렇게 학습의 ‘질’이 높았기 때문이다.

스포츠, 음악, 체스, 철자법 등에서 최고의 성적을 내는 사람들은 이런 의식적 반복을 통해 놀라운 솜씨를 보여준다. 그렇다면 이 방법으로 직무 능력을 완성하는 직장인도 많을 것 같다. 하지만 현실은 그렇지 않다. 지금 회사를 한번 둘러보라. 댄이 골프 실력을 키운 것 같은 방식으로 자신의 능력을 키우려고 분투하는 사람은 찾기 힘들 것이다. 그렇기 때문에 사람들은 늘 하던 방식으로 회의를 진행하고, 프레젠테이션을 하고, 제품 설명을 한다. 그러다 보면 그 일을 ‘그런대로 잘하게’는 되지만 결코 훌륭해지지는 않는다.

직장에서는 의식적 연습을 그대로 ‘복사해서 붙이기’ 할 수 없다. 조금 다른 버전의 의식적 연습이 필요한데, 나는 이것을 순환학습이라고 부른다. 우리의 조사 대상자 5,000명 가운데 순환학습을 실천하는 사람은 그러지 않는 사람보다 훨씬 더 좋은 성과를 냈다. 우리는 6가지 항목으로 구성된 순환학습 점수판을 만들었다. 거기에는 ‘더 잘하기 위해 변화를 준다’ ‘새로운 방법을 시도해본다’ ‘실패를 통해 배운다’ ‘호기심이 많다’ ‘자기가 가장 잘 안다고 생각하지 않는다’ ‘실험을 많이 한다’ 같은 표현이 있었다.

결과는 분명했다. 효과적으로 학습하는 사람은 그러지 않는 사람보다 성과 순위에서 15퍼센트포인트 높은 곳을 차지할 수 있었다. 우리 조사에서 순환학습 점수를 높게 받은 사람들은 미친 듯이 열심히 일하거나 똑같은 습관을 계속 반복해서 어느 능력에 통달한 것이 아니다. 이들의 주당 평균 노동시간은 48시간으로 순환학습 점수가 보통인 사람들보다 한 시간밖에 길지 않았다. 대신에 이들은 직장에서 학습할 때 각 순환주기마다 학습의 질에 맞춰 똑똑하게 일했다.

인간관계의 고수
강력한 대변자
남들을 설득하라

자신의 목표를 대변하고 필요한 지원을 얻어내는 능력은 현대인의 직장생활에 필요한, 더 넓은 의미의 소통능력 중 하나다. 1,709명의 CEO를 조사한 IBM의 연구는 다음과 같이 결론 내렸다. “CEO들은 기존 지휘통제 정신에 강력한 개방성과 투명성, 직원 위임을 추가함으로써 업무의 본질을 바꾸고 있다.” 이제 조직은 위계질서가 줄고 이전보다 수평적이게 됐다. 그 결과 직원이나 매니저는 다른 부서와 교류할 일도 많고 다른 부서 소속 사람들과 팀으로 일해야 할 때도 많다.

이에 따라 업무를 성공적으로 해내는 데 필요한 능력도 달라졌다. IBM 연구에서 CEO 가운데 3분의 2는 협업과 소통능력을 “복잡하고 서로 연결된 환경에서 직원들이 성공적으로 작업하기 위한 핵심 동인”이라고 여겼다. 작업의 복잡성 때문에 더 중요해진 능력이 있다는 사실은 우리 조사에서도 확인할 수 있었다. 응답자들은 이제 자신에게 정식 지휘권이 없는 타 부서 사람들과 일하는 데 능숙해져야 한다고 말했다. ‘회사의 다른 영역에서 온 사람들과 함께 일하는 게 중요하다’는 진술에 ‘완전히 그렇다’ 또는 ‘현저히 그렇다’고 답한 사람이 무려 69퍼센트였다.

강력한 대변자

내 프로젝트나 목표를 위해 남들의 지원을 얻어내려면 그들의 합리적 이성에 호소해야 한다고 생각하는 사람이 많다. 논리와 데이터를 활용해 프로젝트의 장점을 ‘설명’하기만 하면 남들이 기꺼이 지원해줄 거라고 말이다. 그래서 장문의 이메일로 논리적인 주장을 펴고 파워포인트 프레젠테이션으로 사람들을 설득해보려 한다. 이메일 한 통으로 관심을 끌지 못하면 메일을 보내고 또 보낸다. 남들이 ‘이해’를 못 하니, 더 세게 내 주장을 펼친다.

놀랍게도 최고의 성과를 내는 사람들은 논리적 주장을 넘어 다양한 작전을 활용해 자신의 프로젝트를 대변하고 있었다. 내가 강력한 대변자라고 부르는 최고의 옹호자들은 직장에서 자신의 목표를 효과적으로 추진하기 위해 사람들의 지지를 얻어내는 기술 2가지를 자유자재로 쓰고 있었다. 그들은 감성을 자극해 남들을 감화하고, ‘똑똑한 투지’를 전개해 저항을 피해 갔다.

리더는 자신의 비전이나 목표, 계획에 대해 사람들이 열광하게 만들어 지지를 이끌어낸다는 점을 강조하는 경우가 많지만, 남들을 감화하기 위해 반드시 카리스마가 있어야 하는 것은 아니다. 우리 조사에서 강력한 대변자들은 직책에 관계없이 누구나 받아들일 수 있는 감정을 휘저어놓으려고 다양한 실용적 테크닉을 사용했다.

우리 조사의 강력한 대변자들이 사용한 두 번째 기술은 ‘똑똑한 투지’다. 똑똑한 투지를 가진 사람은 어려움에 직면해도 굴하지 않고 정교하게 맞춤식으로 수립한 작전을 전개함으로써 반대를 극복한다.

앤절라 더크워스 펜실베이니아대학교 교수 같은 심리학자들은 바로 그 투지가 성공한 사람을 다른 이들과 구별해준다고 말한다. 우리 조사에서 강력한 대변자들이 자신의 목표를 추구할 때도 그런 투지로 반대를 극복했다. 그러나 단순히 앞으로만 터벅터벅 나아간 게 아니라 끝없는 에너지와 언변을 발휘해 장애물을 극복했다. 그리고 동료들의 구체적 근심을 해결하고자 똑똑한 작전을 전개했다. 그들은 반대자의 의도를 찾아내고 ‘읽었으며’ 타협이나 포섭 등을 통해 자신의 대의를 지지하게끔 설득했다.

‘콜라보’는 다 좋은가?
협업은 왜 하는가

나는 여러 기업들의 협업을 연구하면서, 잠재적 협업을 위해 본능적으로 사업성부터 설명하는 사람이 거의 없다는 사실을 발견했다. 안타까운 일이다. 우리 연구를 보면 선택적 협업과 성과 사이에는 강한 연관성이 있다. 최고의 성과를 올리는 사람들은 사내 다른 곳에서 정보와 전문지식을 찾는다. 그러면서도 분명한 가치가 없을 때는 협업하지 않으려 한다. 이 원칙을 따르는 면에서는 남녀 사이에 차이가 없었다.

협업 상대를 열광시켜라

누군가 나와 협업을 원하지 않는다면 이유가 뭘까? 한 가지 커다란 이유는 서로를 단결하게 해주는 공동 목표가 없기 때문이다. 글로벌 전문 서비스 기업 DNY의 사례를 한번 생각해보자. 사내에서 두 사업부 출신의 여섯 사람이 상당히 좋은 기회를 잡기 위해 협업 프로젝트를 만들었다. 첫 번째 사업부는 식품 기업의 공급망에 대장균 발생 위험을 낮출 수 있는 컨설팅 서비스를 제공했다. 두 번째 사업부는 식품 기업이 공급망의 청결 상태를 검증하면 인증서를 발행했다. 컨설팅 사업부와 인증 사업부는 완전히 독립된 조직으로 사업을 했고, 식품업계의 고객도 서로 달랐다. 그런데 이번 협업 프로젝트는 공동으로 고객에게 접근해 서로의 서비스를 교차 판매하는 게 목표였다. 계획대로 진행되기만 하면 두 사업부는 매출 합계가 50퍼센트나 증가할 것으로 예상됐다.

2년 뒤 협업 프로젝트는 실패했다. 크게는 서로 단결할 공동 목표가 없었기 때문이다. 팀원들이 협업 프로젝트를 이행하기 시작했을 때 컨설턴트들의 목표는 하나밖에 없었다. ‘컨설팅 매출을 극대화한다.’ 인증 사업부도 자신들만의 목표가 있었다. ‘인증 매출을 극대화한다.’ 그러니 새로 계약을 맺는 데 서로 별 도움이 안 됐다.

그렇다면 프로젝트 매니저들은 어떻게 해야 했을까? 서로 단결할 수 있는 확실한 목표를 분명하게 제시했어야 했다. 예컨대 “3년 안에 식품 분야에서 ‘통합’ 시장 점유율을 50퍼센트 높인다”처럼 말이다. 이렇게 ‘공동’ 목표가 있었다면 각 사업부의 세일즈 팀은 함께 시장을 장악하려고 열심히 일했을 것이다.

애질런트 테크놀로지의 마이크는 LC 트리플 쿼드와 관련해 그렇게 단결할 수 있는 목표를 분명히 제시했다. “3년 내에 매출을 0에서 1억 5,000만 달러로 높인다.” 생명과학 사업부는 처음에 마이크의 아이디어를 거절했다. 생명과학 사업부 고객을 대상으로 올릴 수 있는 한정된 매출 기회만 고려했기 때문이다. 그러나 마이크의 확실한 목표는 생명과학이라는 작은 조각이 아니라 ‘전체 시장’을 겨냥한 것이었다. 더 포괄적인 목표가 두 사업부의 이해관계를 하나로 통합해줬다.

워라밸의 고수
일도 잘하고 삶도 잘 살자
열심히 일하지 말고, 똑똑하게 일하라

훌륭한 무언가를 성취하려면 흔히들 강인한 ‘업무 윤리’나 지독한 ‘투지’가 필요하다고 생각한다. 누군가 슈퍼스타로 등극하면 그가 다른 모든 사람보다 열심히 일했을 거라 여긴다. 그러나 일정 한계를 넘어서까지 열심히 일하는 것, 즉 장시간 일하는 것이 더 나은 성과를 가져온다는 생각은 틀렸다. 최고의 성과를 내는 사람은 더 열심히 일하지 않는다. ‘더 똑똑하게’ 일한다. 소수의 우선사항을 선택해 업무의 가치를 높이고 집중적인 노력을 한곳에 쏟아부어 뛰어난 성과를 내는 것이다.

여러분이 커리어를 쌓아 리더의 위치에 올랐을 때 주위를 한번 둘러보라. 우리 회사는 ‘똑똑하게 일하는 법’을 지원하고 있는가? 실제로 그렇지 못한 회사가 많다. 가치를 창출하는 최선의 방법이 아님에도 왜 병원 인턴은 24시간 연속 근무를 하고 있는가? 매킨지의 어떤 컨설턴트는 왜 일주일에 50시간이 아니라 70시간, 80시간 일하고 있는가? 보상에서 업무 프로세스, 채용과 승진 결정 방법에 이르기까지 우리가 다니는 회사의 거의 모든 것이 ‘근면성실’ 사고방식을 뒷받침하고 있다. 리더는 아직도 ‘미친 듯이 열심히 일하라’는 사고방식을 고수하고 직원이 더 많은 노력을 쏟아붓기를 바란다. 그런 리더는 한계를 정하고 ‘똑똑하게’ 일하는 직원을 칭찬하지 않는다. 그러나 안타까운 점은 더 열심히 일하라는 명령이 직원 전체의 성과를 감소시키고 재무 성과까지 오히려 떨어뜨린다는 점이다.

이 점을 제대로 간파한 리더도 있다. 페이스북 공동 설립자인 더스틴 모스코비츠는 역사상 가장 젊은 자수성가형 억만장자로 불린다. 그러나 그는 페이스북에서 보낸 시간을 반추하며 자신이 얼마나 과도한 시간을 투입했는지 한탄했다. 2015년 그는 블로그에 이렇게 썼다. “잠을 좀 더 자고 규칙적으로 운동했으면 좋았을걸 그랬다. 먹고 마시는 것을 좀 더 잘 선택했더라면 좋았을걸 그랬다. 가끔은 물보다 탄산수나 에너지드링크를 더 많이 마셨다. 시간을 좀 더 내서 다른 경험을 많이 했으면 좋았을걸 그랬다. 비로소 시간을 냈더니 그런 경험은 믿기지 않을 만큼 빠르게 나를 성장시켰다.”

이렇게 생각하는 사람도 있을 것이다. ‘그래, 저 사람은 그렇게 말할 수 있지. 저 사람이 그렇게 정신없이 달려서 오늘의 페이스북이 있는 거니까.’ 하지만 모스코비츠의 결론은 그게 아니다. 그는 이렇게 말한다. “(삶의 다른 부분을 우선시했더라면) 더 효과적이었을 것이다. 더 좋은 리더가 됐을 테고 더 제대로 초점이 잡힌 직원이 됐을 것이다.” 그는 이렇게 설명한다. “회사의 동료들과 별것 아닌 일로 덜 싸웠을 것이다. 좀 더 중심이 잡혀 있고 자기반성이 있었을 테니 말이다. 일이 잘못됐을 때도 덜 실망하고 덜 원망했을 것이다. 지엽적인 위기에 대응하느라 그렇게 많은 시간을 쏟지 않았을 것이다. 그러니까 나는 더 에너지가 넘쳤을 테고 그 에너지를 더 똑똑하게 썼을 것이다. (...) ‘그리고’ 더 행복했을 것이다.”

모스코비츠의 경험에서 무언가 배우길 바란다. 누구나 직장에서 아주 훌륭해질 수 있다. 인생에서도 아주 훌륭해질 수 있다. 열심히 일하지 말고 똑똑하게 일하면 된다. 핵심적인 7가지 습관에 집중하라. 그리고 행복을 늘려줄 3가지 작전에 집중하라. 무슨 뜻인지 충분히 이해하라. 7가지 습관을 나에게 맞게 활용하라. 7가지 습관을 완전히 익혀라. 그러면 성과는 향상될 것이고, 스트레스는 덜 받을 것이고, 더 만족하게 될 것이다.

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