부산시청 도서요약

세계적인 경영 구루 짐 콜린스는 기업의 몰락을 5단계로 정리했다. 1. 성공에서 비롯된 자만, 2. 원칙 없는 사업 확장, 3. 위기의 가능성을 무시, 4. 뒤늦은 해결 시도, 5. 유명무실해지거나 생명이 다하는 단계다. 당신의 조직은 어떠한가? 혹시 떠오르는 사례가 있는가? 지금의 상황에 문제가 없어 보이더라도 코닥, 노키아, 야후 같은 경우를 생각해보자. 모든 것이 괜찮아 보이더라도, 성장하기 위해서는 언제나 새로운 돌파구를 찾아야 한다는 점은 확실하다.

탁월한 생각은 어떻게 만들어지는가

생산적 사고의 배경
무엇을 아는가보다 어떻게 생각하는가가 더 중요하다

이 책은 미래를 창조하는 일을 다룬다. 더 또렷하게 보고, 더 창의적으로 생각하고, 더 효과적으로 계획하는 법에 관한 책이다. 또 삶의 모든 영역에서 제대로 생각하고, 제대로 일하며, 제대로 살아가기 위한 책이다. 우리에게는 더 나은 생각을 할 수 있는 잠재력이 있다. 그 첫 단계는 우리를 옭아매는 비생산적인 사고 패턴에서 벗어나는 것이다.

우리는 어쩔 수 없을 때만 변한다

거의 매일 우리는 익숙해진 패턴을 따라 살아간다. 일도 예전부터 해오던 방식대로 한다. 우리에게 이 일상은 너무나 자연스러워서 패턴을 따른다는 생각조차 하지 못한다. 목표가 아닌 정해진 일과에 시선을 두기 때문에, 기회도 간과하고 경고 신호도 못 본 채 무작정 일만 한다. 우리 모두에게 일어나는 일이다.

우리는 ‘어쩔 수 없는’ 경우에만 변한다. 항상 해오던 방식대로 일하는 게 유용하고 효율적일 때가 있다. 사회적 관습, 사고 규칙, 모범 관행은 분명 우리 삶에서 중요하고 막강한 영향력을 행사한다. 나는 이런 유형을 ‘재생적 사고(reproductive thinking)’라고 부른다.

우리에게는 더 효율적으로, 더 생산적으로, 더 창조적으로 생각할만한 잠재력이 있다. 단지 자극이 필요할 뿐이다. 실크 길은 매혹적이다. 안전하고 쉽고, 대부분 별문제가 없다. 그 길을 고집한다고 해서 비난받지도 않는다. 대다수 사람이 리더를 따르는 역할에 만족하는 게 어찌 보면 당연하다. 생각을 더 잘하기란 쉽지 않은 일이다. 위험이 따를 수도 있다. 그렇다면 굳이 왜 이렇게 해야 할까?

더 나은 삶은 가능하다

첫째, 생각으로 질적ㆍ양적 개선을 이룰 여지가 많기 때문이다. 인도의 철학자 니사르가다타 마하라지(Nisargadatta Maharaj, 1897~1981)는 “만물은 있는 그대로 완전하다. 그리고 개선의 여지 또한 충분하다”라고 말했다. 자기 인생이 더 이상 나아질 수 없을 만큼 완벽하다고 생각하는 사람은 아무도 없다. 따라서 더 나아질 방법을 생각해낼 수만 있다면 멋지지 않겠는가?

가장 중요한 경쟁 우위: 생각하는 방법

둘째, 무엇을 아는가보다 어떻게 생각하는가가 중요하기 때문이다. 오늘날 알바니아에 사는 고등학생은 애틀랜타에서 활약하는 최고경영자와 근본적으로 동일한 정보 기반에 접근할 수 있다. 창작자가 자기 아이디어를 묶어두는 일은 갈수록 어려워지고 있다. 많은 산업에서 지적 자본 보호가 실질적으로 불가능해졌다.

정보는 다른 어떤 자원보다도 사방에 퍼져있다. 누구든 공짜나 다름없는 비용으로 거의 모든 정보에 접근할 뿐 아니라, 정보는 옥수수나 밀과 달리 사용한다고 해서 없어지지 않는다. 오히려 많이 사용될수록 늘어난다. 정보 접근권 자체는 더 이상 차별화 요인이 아니다. 변혁기 경제에서 중요한 것은 ‘생각하는 방법’이다. 오늘날의 기업 입장에서 유일하게 의미 있는 경제적 차별화 요인은 그토록 기하급수적으로 증가하는 정보를 얼마나 잘 ‘활용’하느냐에 달려 있다. 다시 말해, 얼마나 효과적으로 정보를 걸러내고 평가하고 새로운 지식으로 전환하여 정보의 경제적 잠재력을 극대화할 수 있느냐다.

그동안 지적 자본의 가치를 말로만 강조해온 회사들도 이제는 조직의 두뇌가 있는 곳에 돈을 투자해야 한다. 하지만 이게 그리 간단한 문제는 아니다. 지적 자본은 쉽게 빠져나간다. 지적 자본의 가치는 그 잠재력에 있지만, 측정이 어렵고 때로는 그 실체를 알아보기조차 힘들다.

‘창의적’ 지적 자본은 또한 예측이 불가능하다. 거기서 무엇이 나올지 알 수가 없다. 각종 도표와 조직 시스템으로 현실을 정의할 수 있다고 믿으며 성장해온 회사는 이를 불편하게 받아들일 수 있다. “측정할 수 없다면 관리할 수 없다” 는 오랜 원칙도 더 이상 통하지 않을지 모른다.

생각은 곧 기술이다

생각을 더 잘해야 하는 세 번째 이유는 우리에게 더 잘할 만한 능력이 있기 때문이다. 생산적 사고는 누구나 익힐 수 있는 기술이다. 랠프 월도 애머슨(Ralph Waldo Emerson, 1803~1882)은 대중 연설가들에 대해, “위대한 연설가들도 처음에는 다 형편없었다”라고 말했다. 마찬가지로 태어날 때부터 생각하는 법을 아는 사람은 아무도 없다. 이것은 우리가 살면서 습득할 수 있는 기술이다. 어떤 사람은 운 좋게도 좋은 멘토와 환경을 만나 일찌감치 가르침을 얻지만 그러지 못하는 사람도 많다. 하지만 기본 소양이나 그동안 받은 훈련과 상관없이 우리는 생각을 잘하는 방법을 배울 수 있다.

생산적 사고 모델(Productive Thinking Model)은 더 창의적으로, 더 혁신적으로 생각하기 위한 체계적이고 반복적인 프로세스다. 이것은 50년 이상의 인지 연구 결과를 바탕으로 하며, 학습 가능한 모델이다. 내가 ‘생산적 사고’라는 분야에 이토록 열심인 까닭은 이것이 효과가 있음을 알기 때문이다. 생산적 사고는 인생을 바꿀 수 있다. 조직을 바꿀 수 있다. 더 나은 세상을 만들 수 있다.

“안 될 이유가 어디 있겠나”

미래를 창조하려면 상상할 수 있어야 한다. 그리고 생산적 사고는 상상에 도움이 되는 방법이다. 마법이 아니다. 더 창의적으로, 더 효과적으로 생각하기 위한 체계적 접근법이다. 실제로 우리는 훈련을 거쳐 생각을 더 잘할 수 있다. 연습할수록 더 잘하게 된다. 생각을 더 잘할수록 더 나은 세상, 더 나은 회사, 더 나은 인생을 만들 기회를 더 많이 얻는다.

생산적 사고가 중요한 이유는 이러한 뜻밖의 연결을 찾고 발전시키고 궁극적으로 실행에 옮길 잠재력이 있기 때문이다. 나는 오랫동안 개인과 기업이 뜻밖의 연결을 발견하도록 돕는 일을 해왔지만 실제로 이 연결을 볼 때마다 매번 깜짝 놀란다. 연결 지점이 금세 눈에 들어올 때도 있고 수개월 혹은 수년간 탐색 끝에 보일 때도 있지만, 이 뜻밖의 연결은 어디에서나 찾을 수 있다.

생산적 사고의 원칙
세상을 다르게 보게 하는 힘
재생적 사고: “늘 그렇게 해왔으니까…”

재생적 사고는 기본적으로 과거를 반복하는 일이다. 전에 해오던 방식대로 행동하고 전에 생각하던 방식대로 생각하는 것이다. 재생적 사고를 하나의 연속선상에서 시각화해보자. 한쪽 끝에는 생각 없는 반복, 중간에는 의식적인 체계화, 반대쪽 끝에는 점진적 개선, 즉 ‘카이젠 사고’가 위치한다. 치약뚜껑을 돌려서 열고 칫솔모에 치약을 묻히고 칫솔질을 하는 길이와 강도, 모양에 이르기까지 모든 행동이 최소한의 뇌 용량을 사용해 수행된다. 이러한 패턴은 개인적인 습관에 국한되지 않는다. 개인에서 개인으로 전파될 때 더 강해진다.

우리는 왜 회의 일정을 무조건 1시간으로 잡을까? 대부분 회의에는 60분이 필요하지 않고, 어떤 회의는 오히려 시간이 더 필요한데? 컴퓨터 플러그는 왜 책상 위가 아니라 책상 뒤에 위치할까? 게다가 왜 손 높이가 아닌 발 높이일까? 대기업에서 근무한다면 (구글이나 애플 같은 회사가 아니라면) 회의실은 하나같이 테이블을 가운데 두고 주위에 의자를 배치한 이사회 회의실의 축소판 형태로 꾸며져 있을 것이다. 왜 그럴까? 왜 전화기의 맨 윗줄은 123인 반면, 계산기의 맨 윗줄은 789일까? 전화기 회사와 계산기 회사 모두 “늘 그렇게 해왔으니까”라고 이야기한 결과다.

생활 속에 이런 사례는 아주 많다. 당신은 어떤 일을 왜 지금과 같은 방식으로 하는가? 이것을 바꾸기로 하면 어떤 일이 벌어질까? 어떤 새로운 관점을 얻을 수 있을까? 시작하기 적당한 곳이 있다. 가족과 한 집에서 산다면 식사할 때 앉는 자리를 떠올려보라. 당신은 매번 같은 자리에 앉을 것이다. 이제 자리를 한번 바꾸어보라. 사선이 달라져 분명 놀라게 될 것이다. 다른 소재로 더 많은 대화를 나눌 가능성이 높다.

재생적 사고의 두 번째 단계에서는 예측 가능한 결과를 달성하고자 학습된 생각과 행동을 ‘의식적으로’ 생산한다. 회계사는 재무 수치를 기록하고 분석하기 위해 잘 정립해놓은 절차를 따른다. 마케팅 담당자는 시장을 이해하고 효과적으로 대응하고자 활동 체크리스트를 점검한다. 노련한 주부는 슈퍼마켓에서 시간을 절약하려고 구역별 쇼핑 목록을 작성한다. 우리가 종종 패턴을 의식적으로 반복하는 이유는 그렇게 하는 것이 합리적이기 때문이다.

세 번째 단계의 재생적 사고는 바로 ‘카이젠’ 사고다. 확고하게 검증된 패턴을 의식적으로 따르는 한편 끊임없이 개선 방법을 찾는 방식이다. 카이젠(改善)은 일본에서 유래했다. 글자 그대로 “좋은 변화” 라는 뜻이다. 카이젠은 점진적 변화를 원칙으로 한다. 매일의 프로세스가 전날보다 조금이라도 더 나아질 수 있다고 여긴다. 카인젠은 상당한 효익을 제공해왔다. 생산 공정을 안정시키고, 의료 과실을 줄이며, 비상 대응 시간을 앞당기는 데 사용되었다. 그러나 카이젠은 한계가 있다. 점진적 변화가 아무리 많이 쌓여도 계산기는 스프레드시트로 바뀌지는 않는다.

생산적 사고: 세상을 다르게 보게 하는 힘

생산적 사고는 근본적으로 다른 출발점에 선다. 재생적 사고로 완벽한 마차용 채찍을 만들어낼 수는 있다. 그러나 자동차를 상상할 수 있는 것은 생산적 사고뿐이다. 생산적 사고는 새로운 아이디어와 획기적인 변화를 낳는다. 생산적 사고는 변화하는 환경과 시장의 도전에 대처하고, 제품이나 서비스를 차별화하는 환경과 시장의 도전에 대처하고, 제품이나 서비스를 차별화하며, 새로운 통찰과 프로세스를 구상하여 발전시키고, 끊임없는 성장을 이루는 데 중요하다.

이번 장 앞부분에서 나는 재생적 사고의 가장 높은 단계가 카이젠 사고라고 했다. 나는 고객들과 함께 작업하면서 이 비유를 한 단계 더 확장해 생산적 사고를 ‘텐카이젠’ 사고라고 표현한다. 텐카이젠은 “법칙” 또는 “전통”을 의미하는 ‘텐’에 “좋은 변화”를 의미하는 ‘카이젠’을 합성한 조어다(내가 만든 말이다). 달리 말해, 텐카이젠은 “좋은 혁신”이라고 풀이할 수 있다. 텐카이젠은 현상을 뒤집는다. 옛것을 재생산하기보다는 새것을 만들어낸다.

1997년 리드 헤이스팅스(Reed Hastings)는 인터넷을 통해 DVD 대여 서비스를 제공하겠다는 간단한 생각을 바탕으로 넷플릭스를 창립했다. 넷플릭스의 초기 사업 모델은 물리적인 점포가 없다는 점만 제외하면 비디오 대여 사업 초창기에 소규모 점포들이 선도하여 유행시킨 비디오 대여점 모델과 유사했다. 그러다가 199년 헤이스팅스에게 ‘텐카이젠’ 아이디어가 하나 떠올랐다. 영화를 빌려주는 대신 ‘영화를 볼 수 있는 자격’을 빌려주면 어떨까? 그 경우 고객은 더 이상 DVD를 하나씩 빌릴 필요 없이 원하는 서비스 형태를 ‘구독’하면 된다. 이것은 점진적 변화가 아니라 고객과의 관계를 완전히 새로운 방식으로 보는 것이었다. 2007년 무렵 넷플릭스는 650만 명 이상의 구독자에게 하루에 150만 개의 타이틀을 발송하는 인터넷 회사로 큰 성공을 거두었다.

생산적 사고의 구성 요소

생산적 사고는 두 개의 특징적인 사고기법으로 이루어져 있다. 바로 창의적 사고와 비판적 사고다. 생산적 사고에서 무엇보다 중요한 원칙은 창의적 사고와 비판적 사고를 반드시 분리하는 것이다. 우는 일반적으로 이 두 가지 기법을 분리하지 않고 동시에 사용한다. ‘흠, 그렇지. …해야겠어. 아냐, 너무 비용이 많이 들 텐데. 좋아, …해보면 어떨까. 아니다, 절대 시간 안에 끝내지 못할 거야. 아, 어쩌면 더 나은 방법은 없는지도 모르겠다.’ 아이디어를 내는 창의적 사고와 아이디어를 판단하는 비판적 사고를 ‘동시’에 하려고 하면 결국 성공 가능성은 떨어진다.

생산적 사고의 원동력은 창의적 사고와 비판적 사고를 번갈아가며 하는 데서 나온다. 카약의 노를 떠올려보라. 한쪽은 창의적 사고, 반대쪽은 비판적 사고라고 해보자. 양쪽을 번갈아 가며 사용해야 앞으로 나아간다. 창의적, 비판적, 창의적, 비판적, …이런 식으로. 그래야만 힘찬 추진력을 얻을 수 있다. 그래야만 텐카이젠을 달성할 수 있다.

생산적 사고의 이론
생산적 사고의 구조
생산적 사고 모델 간략 정리/P> 당신이 제트웨이즈 항공(JetWays Airlines)의 임원이라고 가정해보자. 제트웨이즈는 출장자를 주 고객으로 승승장구하는 지역 항공사다. 이 항공사는 최근 서비스 지역을 전국으로 확대하기로 했고 경쟁사와의 차별화 방안을 모색 중이다. 그 가운데 제트웨이즈 비행기의 중간좌석에 앉는 승객들의 서비스 이용 경험을 개선하자는 아이디어가 나왔고 당신과 팀에게 획기적인 방안을 내라는 임무가 떨어졌다.

1단계: 무슨 일이 일어나고 있는가?

이 단계는 문제를 충분히 탐구할 수 있게 하는 다섯 가지 질문으로 구성된다. 대개 생산적 사고 프로세스에서 시간이 가장 많이 걸리는 부분이다.

1. 어떤 가려움이 있는가? 정확하게 무엇을 고치거나 개선해야 하는지 나열한다. 사례에서는 “중간 좌석의 문제는 무엇일까?” 라는 질문을 던져서 있을 법한 가려움을 나열해본다. 그런 다음 문제를 가장 명료하게 표현하는 것을 택한다.

2. 어떤 영향이 있는가? 이 문제가 이용 승객과 항공사에 어떤 영향을 끼치는지 탐구한다. 이것이 왜 우려되는가? 어째서 중요한가? 이번에도 우선 길게 목록을 나열한 다음 제일 중요한 항목을 선택한다.

3. 어떤 정보가 있는가? 문제와 관련해 이미 갖고 있는 정보와 문제의 철저한 이해를 위해 더 확보해야 할 정보를 검토한다. 이를테면 문제의 원인은 무엇인지, 그로 인해 발생하는 영향에는 어떤 것이 있는지, 숨은 가정은 무엇인지 등을 알아볼 수 있다.

4. 누가 연관되어 있는가? 이 질문은 문제와 관련된 이해당사자가 누구이고 그들 각자에게 어떤 이해관계가 있는지를 들여다보게 한다. 잠재적 이해당사자를 모두 나열하고 가장 중요한 사람을 선택한다.

5. 비전은 무엇인가? 당신의 초점을 현재 상태에서 ‘바람직한 상태’로 전환한다. 이 질문으로 강력한 목표 미래(Target Future)를 정한다. 생산적 측면에서, 목표 미래란 달성하고자 하는 목표를 뜻한다.

‘무슨 일이 일어나고 있는가?’라는 질문을 던진 결과, 문제를 종합적으로 이해하고 마음을 끄는 목표 미래를 명확히 표현할 수 있었다. 이렇게 간략히 서술한 목표 미래를 다음 단계를 위한 씨앗이 된다. 다음은 비전을 다듬고 구체적인 성공 기준을 수립하는 단계다.

2단계: 무엇을 성공으로 삼을 것인가?

‘무엇을 성공으로 삼을 것인가?’는 1단계에서 얻은 목표 미래를 바탕으로 문제가 해결된 미래의 모습을 단단한 이미지로 확장하는 단계다. 목표 미래 달성에 필요한 아이디어를 내고 나서 이를 검증하는 데 사용할 구체적인 기준을 제시한다. 가장 중요한 성공 기준에 도달하려면 가능한 목록을 나열한 다음 가장 의미 있는 것을 선택한다.

‘무엇을 성공으로 삼을 것인가?’라는 질문을 던진 결과, 명료한 성공기준이 정해졌고 너무나 매력적이어서 꼭 도달하고 싶어지는 미래에 대한 비전이 도출되었다.

3단계: 어떤 질문을 던질 것인가?

‘어떤 질문을 던질 것인가?’는 생산적 사고 프로세스에서 구심점이 되는 단계다. 이 단계의 목적은 목표 미래를 달성하려면 반드시 답해야 하는 필수 질문을 정의하는 것이다. 변화의 촉매 역할을 하는 이 질문을 우리는 ‘촉매 질문’이라고 부른다. 생산적 사고 프로세스에서 이 부분은 다른 문제 해결 모형의 ‘문제 정의’ 단계와 유사하지만 ‘어떤 질문을 던질 것인가?’에서는 독특한 접근법을 취한다. 문제를 반드시 질문으로 표현해야 한다는 점에서다. 반면, 질문 형태로 표현하면 대답을 유도하기 쉽다. 문제 진술은 별다른 힘이 없고 다음 단계로 진행하기 어렵게 한다.

4단계: 답변 생성

생산적 사고 모델의 아이디어 생성 단계에 해당한다. 여기서는 촉매 질문, 즉 3단계에서 표현한 핵심 전략 질문에 가능성 있는 답을 목록으로 길게 나열한다. 그러고는 더 깊이 탐색하고 발전시켜 볼 만한 답을 선택한다. 이것은 해결을 위한 배아 상태의 아이디어이긴 하지만 아직은 실질적인 해결책이라 볼 수는 없다.

답변 생성 단계의 결과물에는 장래성 있거나 흥미를 끄는 아이디어가 몇 가지 포함된다. 이 아이디어를 충분히 발전시킨다면 문제를 해결하고 목표 미래를 달성하는 유용한 방법이 된다.

5단계: 해결 방안 벼리기

전 단계에서 나온 가장 장래성 있는 배아기 아이디어를 가져와 스트레스 테스트를 거친 후 견고한 해결 방안으로 발전시키는 단계다. 이 단계는 두 개의 하위 단계로 이루어진다.

1. 4단계에서 선택한 가장 장래성 있는 아이디어를 2단계에서 수립한 성공 기준과 비교해 잠재력을 평가한다.

2. 성공 기준을 가장 확실하게 충족하는 아이디어를 선택한 후, 그 아이디어를 스트레스 테스트하고, 개선하고 다듬어서 견고한 해결 방안을 만들어낸다.

6단계: 자원 조정

‘자원 조정’에서는 5단계에서 정의한 해결 방안을 실행하는 데 필요한 활동과 자원을 파악한다. 또한 각 실행 조치마다 끝까지 일을 마무리하도록 책임자를 정한다. ‘자원 조정’은 상당히 세부 사항으로 들어가기 때문에 상대적으로 시간이 많이 소요되는 모듈이다.

‘자원 조정’의 결과물은 각 조치를 수행하고 이를 책임질 담당자가 명시된 현실성 있는 실행 계획이다. 각 실행 계획은 해결 방안을 이행하고 근본적인 문제점을 해결하여 목표 미래를 달성하도록 해야 한다.

생산적 사고의 실제

훈련과 체화

생각을 잘하면 인생이 달라질 수 있다. 생산적 사고의 원칙은 간단한다. 생각을 분리하고, 질문 안에 머물고, 세 번째 3분의 1을 지향하고, 뜻밖의 연결을 찾으면 된다.

나는 전 세계에서 진행되는 씽크엑스 세미나와 워크숍을 통해 다양한 사업 분야와 문화적 배경을 지닌 사람들에 생산적 사고를 소개해 왔다. 동료들과 나는 참가자들이 모델 사용법을 감 잡도록 ‘게일포스’세션으로 워크숍을 마무리한다. 게일포스는 전체 프로세스의 축약 버전으로 참가자들이 자기 과제에 생산적 사고를 직접 적용해볼 기회를 얻는 시간이다.

조직과 개인을 상대로 진행해온 그동안의 작업 결과를 기준으로 한다면 생산적 사고가 효과적이라는 증거는 차고 넘친다. 하지만 오래된 습관은 좀처럼 버리기 힘들다. 많은 사람이 생산적으로 생각하지 않고, 비판적 사고를 창의적 사고와 분리하지 않으며, 세 번째 3분의 1까지 자신을 밀어붙이는 일도 거의 없다. 평생 비생산적인 사고방식대로 살아온 사람이 많다. 따라서 더 나은 방법을 배운 뒤에도 몸에 밴 사고방식으로 되돌아가려는 경향을 보인다. 어떤 종류의 새로운 기술을 익히든, 가장 큰 어려움은 기술 습득 자체가 아니라 그 기술이 몸에 배게 만드는 일이다.

최근에 참석했던 회사 훈련 프로그램을 떠올려보라. 훈련은 하루 반나절 동안 계속되었을 수도 있고, 단 하루 만에 압축해서 끝났을 수도 있다. 프로그램 길이에 상관없이 당신은 포괄적인 원칙을 소개받고 몇 가지 도구를 안내받은 후, 현업에 돌아가 새로 익힌 기술을 적용하면 당신과 회사에 큰 도움이 될 거라는 격려 연설을 들었을 것이다.

이번에는 다음 날 업무에 복귀한 시점으로 시간을 빠르게 돌려보자. 당신은 분명 그동안 해오던 방식대로 일을 처리할 것이다. 바꾸려고 애쓰는 것보다 그게 더 쉽기 때문이다. 회사는 돈을 투자했고 당신은 시간을 투자했는데, 결국 바뀐 것은 별로 없다. 익숙한 이야기 아닌가?

체화는 새롭고 색다른 업무 흐름을 가져온다. 당신의 업무 흐름에 새로운 기술의 알갱이들이 계속 떠다니게 하려면 행동의 변화가 필요하다. 그러한 행동 변화를 일으키려면 새로운 시냅스 연결, 즉 새로운 신경 회로 형성이 필요하다. 하루짜리 프로그램으로 포문을 열 수는 있겠지만 진정한 행동 변화를 이끌어내려면 정기적으로 새로운 기술을 강화해야 한다. 생산적 사고의 혜택을 누리고 싶다면 생산적으로 사고하려는 노력을 기울여야 한다.