새로운 패러다임, “풀 경영전략”을 지금 당장 실행하라!
21세기에 들어서고 10년이 지나면서, 상업 및 사회 전반에 걸쳐 대대적인 변화가 진행되고 있다. 이전 20세기와 비교해 두드러진 그 변화는 ‘푸시(Push)’에서 ‘풀(Pull)’로의 이행이다.
푸시란 무엇인가? 푸시(Push, 밀기)란 수요를 예측한 다음 시나리오에 따라 표준화된 시스템과 절차를 활용해 수요를 충족시킬 최선의 효과적인 방법을 찾는 것이다. 즉, 조직의 최고 경영진인 엘리트 기획자가 제품과 서비스를 생산해서 대중 시장에 이를 판매하는 방식이라 할 수 있다. 반면 풀(Pull, 끌어당기기)은 미리 결정된 계획에 따르기보다는 제품과 서비스를 계획하고, 생산하고, 그 즉시 소비할 수 있게 해주는 패러다임을 뜻한다.
“제품과 서비스에 대한 수요를 예상하고 예측하는 일이 타당하며 가능하다.”
이 문구는 풀에 대한 컨셉을 잘 보여준다. 이 가설을 바탕으로 행동하는 회사들은 적절한 인재를 채용하고 그에 어울리는 적절한 자원을 확보하기 위해 노력한다. 따라서 기업들은 재고를 마련하고 이를 유통 기업에게 공급해서 고객들이 제품을 요구할 때 판매할 수 있다. 대학과 같은 기관들은 학생들이 어떤 교육을 필요로 하는지 미리 파악한 내용을 토대로 교과과정을 개발해서 정식 과목으로 분류한다. 기업들은 희망하는 고객 경험을 전하는데 필요로 하게 될 인재를 계획해서 채용한 다음, 필요한 모든 장비와 자원을 갖추었는지 확인한다. 심지어 그들은 빈틈없는 스프레드시트를 작성해서 미래 수요에 대비한 5년 계획을 세우기도 한다.
이러한 푸시는 고객이 수동적이며 고객의 니즈는 의사 결정자가 중심이 되어 형성될 수 있다는 점을 바탕으로 운영된다. 이는 경영의 효율성을 높이기 위해 긴밀하게 통합된 공급 체인과 더불어 경영하는 하향식 방식이다. 푸시는 자원이 고정되어 있고 부족하기 때문에 수익률이 가장 높은 분야에 자원을 활용해야 한다고 제안할 것이다. 여기에는 푸시가 개입된 계급이 존재하는데, 조직의 최고 계층이 일어나는 상황에 대해 가장 많은 결정권을 가지는 반면 조직의 하위 계층은 제안에 대한 보상을 얻기 위해 계획한 시나리오를 조심스럽게 따르게 된다.
푸시는 산업 혁명과 증기 엔진, 전기, 그리고 자동차의 발명으로 인해 가장 지배적인 경제 모델이 되었다. 푸시 패러다임에서는 언제나 클수록 좋은데, 보다 능률적으로 일하기 위해 규모의 경제를 손에 넣을 수 있기 때문이다. 하지만 언제나 그러하듯 상황이 변하고 있다. 그것도 굉장히 빠른 속도로! 보다 우수한 커뮤니케이션과 컴퓨팅 기술의 등장으로 새로운 디지털 비즈니스 인프라의 도래는 전 세계적으로 잇따른 시장의 이동을 야기하기 시작하고 있다. 소비자들은 나날이 더 많은 파워를 갖게 되었으며 이러한 새로운 파워를 활용하는 방법에 대해 훨씬 똑똑해지고 있다. 파워는 계속해서 기업이 아닌 개인에게 이동하고 있다.
그렇다면 현재 푸시를 근간으로 한 경제에서 풀이 중심이 되는 경제로의 변화를 활용하려면 어떻게 해야 할까? 여기에는 이해하고 활용해야 할 세 단계의 풀이 있다.
제1단계는 ‘접근(access)’이다. 네트워크는 비즈니스에서 항상 중요한 부분이다. 적절한 사람들을 알고 유리한 조건으로 계약을 맺을 수 있다면, 경쟁자를 앞지를 수 있으며 경쟁우위를 누릴 수 있다. 풀은 이러한 네트워크의 확장된 버전을 바탕으로 한다. 특히, 제1단계는 수많은 사람들에게 접근한다는 것으로, 아마도 페이스북(Facebook), 링키드인(LinkedIn), 트위터(Twitter) 및 앞으로 등장할지도 모를 기타 플랫폼과 같은 디지털 소셜 네트워크를 활용하는 것일 것이다. 이러한 풀 플랫폼은 사람과 원자재, 경험을 찾고, 타인과 협력하고, 현재 일어나고 있는 일에 관해 실험하고 학습하며, 재결합 혹은 임시적인 솔루션 등의 반영을 가능케 한다. 모든 풀 플랫폼의 중심에는 다른 사람들과 자발적으로 교류할 준비가 된 사람들이 있다. 풀 플랫폼에 대한 접근은 순식간에 기업의 성공에 있어 필수적인 요소가 되고 있는데, 타인의 역량을 거의 무제한으로 활용할 수 있는 능력을 제공하기 때문이다.
풀의 제2단계는 ‘끌어들임(attract)이다. 풀의 관점에서 볼 때, 네트워크의 일부가 되었을 때 존재한다는 사실조차 몰랐던 타인들과 자원을 ‘끌어 모을’ 수 있다. ‘끌어들임’은 자극제 역할을 해서 뜻밖의 발견(serendipity)이 발생할 수 있는 기대감을 갖게 하는데, 정보나 기술을 보유한 사람 혹은 기업과 우연한 기회에 교류하면서 수년 동안 매달려왔던 문제를 해결하게 되기 때문이다. 사실 풀의 제1단계인 접근은 매우 강력하다. 하지만 각종 혼란스러운 상황이 끊임없이 발생하는 오늘날 세상에서, ‘끌어들임’의 가치는 매우 한정적이다. 검색 능력이 증가하고 있음에도 우리는 더 이상 무엇을 추구해야 할지 알 수조차 없다는 사실을 깨닫고 있다. 끌어들임 뜻밖의 발견을 위한 풍족한 여건을 만드는 능력이다.
예를 들어, 구글을 검색만 하면 사람들이 어디에 거주하고 있건 필요할 때면 언제든지 인터넷에 접속해서 정보에 접근할 수 있는 풀 플랫폼의 좋은 본보기를 찾을 수 있다. 사람들의 관심이 높아지고 있는 페이스북이나 다른 소셜 네트워크 플랫폼을 찾아볼 수도 있을 것이다. 페이스북에서 적극적인 활동을 벌이고 있는 유저에게 종종 잘 알지 못하는 사람들, 심지어는 전혀 모르는 사람들이 접근하기도 하는데, 이들은 보완 능력을 가지고 있으며, 원래 회원들과 상당한 관련이 있는 것으로 밝혀졌다. 이러한 소셜 네트워크는 잘 알지 못했고 따라서 찾는 방법을 몰랐던 사람들을 끌어들이면서 뜻밖의 발견에 대한 가능성을 높여준다.
제3단계는 ‘성취(achive)이다. 성취는 타인들과의 협력으로 더 빨리 학습하는 이전의 두 단계를 형성하는 바탕이 된다. 20세기의 푸시 경제에서는 대다수 산업이 제품을 제작하거나 판매하면서 얻은 경험을 축적해 이를 더욱 효율적으로 활용하는 경험곡선을 가지고 있었다. 경험이 많을수록, 더욱 유능해지며 비용은 낮아졌다. 경험곡선을 통해 시장 리더들은 시장에 들어온 신참들이 따라잡을 수 있는 속도보다 더 빠르게 경영을 향상시킬 수 있었지만, 경험곡선에는 언제나 조건이 따랐다. 대부분의 경험곡선에는 수확 체감이라는 것이 있는데, 업계에서 많은 경험이 쌓일수록 성과향상에 있어 향후 수확 증가를 위해서는 시간이 많이 걸리며 더욱 어려워진다는 것이다.
반면 풀 경제는 이러한 역학을 바꾼다. 열정을 공유하는 사람들과 함께 긴밀하게 협력하는 법을 학습하는 과정에서 사실상 수확 체감이 사라지게 된다. 긴밀하게 협력하면 계속해서 보다 빠르게 일을 잘 처리하는 방법을 배울 수 있기 때문이다.
이를 위해서는 ‘창조 공간(creation space)’을 제공해야 한다. 실제로 창조 공간은 참여하는 사람들이 문제 해결을 위해 협력하고, 다른 사람들과 교류하며, 흥미로운 새로운 아이디어나 방식을 함께 실험할 수 있는 장을 말한다. 창조 공간은 종종 보다 높은 성취 수준으로 이끌기도 하는 새로운 지식 창조를 조성하는 장소라 할 수 있다.
흥미로운 패러독스는 가장 훌륭한 창조 공간이란 스스로 조직한 것이 아닌, 최초의 몇몇 사람들에 의해 신중하고 계획적으로 고안된 공간이라는 점이다. 심사숙고해서 적절한 학습, 협력, 그리고 성과 향상이 일어날 수 있도록 필요한 발판을 마련하기 위한 최적을 방법을 파악해야 한다. 이러한 탄탄하고 유용한 창조 공간을 만들기 위해서는 참여자, 상호교류, 환경이라는 세 가지 요소를 통합해야 한다.
참여자를 보자. 흥미롭고 성장 가능한 창조 공간을 조성할 수 있을 정도의 인원이 필요하다. 대개는 진입 장벽을 낮추거나 없애는 일로 가능하다. 참여자들이 실시간 피드백을 제공할 수 있는 적절한 시스템을 갖추고 있다면, 사람들이 활발하게 참여할 가능성이 높을 것이다. 또한 사람들이 공식적으로 가입되어 있는 팀과 교류하거나 우연히 만난 사람들과 허물없이 교류할 수 있는, 상호교류의 여건이 마련되어야 한다. 모두들 자신이 배운 것들을 공유하면서, 특정 분야에 대한 지식이 상당히 축적될 수 있다. 마지막은 모두들 공감할 수 있고 훌륭한 내용을 발전시키기 위해 동일한 도구를 활용하는 체계화된 작업 영역이 필요하다. 바로 환경이다.
더 많은 사람들이 신중하게 고안된 창조 공간에 참여하고 그들 사이에서 더 많은 교류가 발생할수록, 무슨 일을 하건 사람들이 더욱 신속하게 참여할 가능성이 더 커지게 된다. 창조 공간은 협력이라는 역학을 심오하게 변화시킬 잠재력을 제공한다. 창조 공간에서는 단기적이면서 ‘너의 득이 나의 실’이라는 제로섬 교류에 중점을 두기는 것이 아니라, 장기적이며 신뢰를 바탕으로 모든 사람들이 일구는 매우 훌륭한 성과를 예상하면서 다양한 수준에서 관계를 형성하고 윈윈(win-win) 상황을 만들어낸다.
오늘날 대다수 기업들은 현재 푸시에 단단하게 싸여 있다. 일반적으로 기업은 계급체계로 구성되어 있으며, 정보는 사다리를 통해 위에서 아래로 전파되고, 위에서 아래로 흐르는 예산을 보유하고 있다. 더욱이 대다수 기업들은 소셜 네트워크를 바보 같은 시간 낭비라고 여기면서 업무시간에 접속을 제한한다. 이러한 상황에서 기업이 풀을 수용하기 위해서는 대대적인 문화적 변화가 필요할 것이다. 그렇다면 어떻게 해야 기업들은 성공적으로 푸시 모드 경영에서 풀 사고방식으로 변화할 수 있을까?
① 개성을 장려하라
기업들은 너무 오랫동안 표준화된 시스템과 절차를 추구하면서 직원들의 개성을 억압해왔다. 풀이 도래하면, 기업들은 더 이상 그렇게 할 수 없을 것이다. 요령 있는 기업들은 직원들에게 제약을 가하기보다는 이제 직원들에게 열정과 창의성을 발휘하라고 장려하고 있다. 이렇게 하면서 기업들은 새로운 인재들에게 불빛이 되고 있다. 사람들은 이러한 새로운 기업들이 활용할 수 있는 레버리지를 적극적으로 찾기 시작하고 있다. 또한 현명한 기업들은 흥미로운 일을 하고 있는 사람들을 체계적으로 파악한 다음 더욱 효율적으로 일할 수 있도록 지원을 아끼지 않는다. 사람들을 틀에 찍어내는 것과 같은 회사의 방침을 바꿔서 회사가 직원들의 재능을 계발할 수 있도록 도움을 주는 모델로 변경하면, 직장은 더욱 매력적인 곳이 될 것이다.
② 임계질량을 만들어라
다른 방식이나 독창적인 아이디어를 시도하려는 사람들을 조직 내에서 찾은 다음 그들과 교류하라. 조직의 경계를 넘어 새로운 인재를 끌어들이는 풀 플랫폼을 구상하고 발전시켜라. 감독 하에서가 아니라 스스로 플랫폼을 실험할 수 있게 하라. 사람들이 즉흥적으로 활용하면서 진행 상황을 스스로 파악하고 플랫폼을 활용해서 새로운 내용을 배울 수 있기를 기대하라.
③ 플랫폼과 환경을 조성하라
일단 적절한 새로운 방향을 향하면서 변화를 위한 임계질량을 구상하기로 했다면, 조직의 변화를 현실로 이루기 위해 노력을 확대할 방법을 강구해야 한다. 변화를 위해 더욱 속도를 낼 수 있는 방법으로 우선 새로운 정보기술 플랫폼에 투자하고 활용해야 한다. 풀을 향한 행보를 개혁하려면, 보다 유연한 시스템이 필요할 것이다. 이러한 새로운 도구에 투자하면, 풀을 향한 행동을 위한 추진력이 더해질 것이다. 다음은 호기심이 묵인되지 않고 장려되는 환경을 조성하는 것이다. 그래야 모두들 그 뜻을 알아차리며 참신한 사고와 협력이 환영받기 때문이다. 명령하고 통제하는 경영구조를 확립시키려는 대신에, 보다 많은 협력이 이루어질 수 있게 하라. 모든 사람들이 정기적으로 스킬을 업데이트하고 새롭게 할 수 있도록 장려하라. 참신한 사고를 소개하라. 창의적인 사고에 관해 기존 직원들을 대상으로 오리엔테이션을 개최하고 사람들이 참여하게 하라.
* 이 책의 저자 존 실리 브라운(John Seely Brown)는 서던 캘리포니아 대학(University of Southern California) 교수로 브라운 대학(Brown University)과 미시건 대학(University of Michigan)을 졸업했다. 공동저자 존 헤겔 3세(John Hagel Ⅲ)는 독립 경영 컨설턴트로 16년 동안 맥킨지&코(McKinsey & Co.)에서 근무했다. 공동저자 랭 데이비슨(Lang Davison)은 싱크탱크 기업 딜로이트 센타 포 에지((Deloitte Center for the Edge)의 전무이사다.
