혁신의 핵심에 집중하라
오늘날 전 세계 모든 기업들이 혁신을 부르짖고 혁신을 이루기 위해 분투하고 있다. 3M이나 구글과 같은 일부 기업들은 임직원들이 새로운 아이디어를 떠올려 제안할 수 있도록 일정 정도의 자유시간을 제공하고 있다. 하지만 이러한 방식, 즉 ‘혁신=아이디어’의 결과는 수많은 시시한 제안만 나오는 경우가 많다. 한편 또 다른 기업들은 ‘아이디어’와 ‘실행’을 연결시키는 고리를 완성하기 위해 세부 절차를 마련해두기도 한다. 하지만 이러한 ‘혁신=아이디어+절차’ 방식은 판도를 뒤집어놓는 획기적인 발전보다는 기존 제품을 개선하는 데 그치는 미미한 실적만 낼뿐이다. ‘혁신=아이디어+리더’의 방식은 어떨까? 이것은 유능한 인재들에게 혁신이라는 무거운 짐을 부담하는 결과만 보여줄 뿐이다. 사실, 조직이란 성과를 내기 위한 구성체지, 혁신을 위한 구성체는 아니다. 따라서 혁신은 어느 순간 ‘조직의 성장엔진’, 즉 조직에 수익을 가져다주는 반복적이고 예측 가능한 절차와 반드시 충돌하게 된다. 따라서 혁신이 조직에 장기적으로 유용한 요소가 되려면 이러한 조직의 성과 엔진과 협력하는 것이어야 한다. 따라서 보다 정확한 혁신의 공식은 이렇다.
[혁신 = 아이디어 + 리더 + 팀 + 계획]
획기적인 혁신은 언제나 훌륭한 아이디어를 바탕으로 하고, 혁신을 이루기 위해서는 실행을 담당할, 다른 사고 방식과 행동의 리더가 필요하다. 여기에 적절한 프로젝트 팀이 필요하고, 그 구체적인 혁신에는 엄격한 학습 과정을 통해 진화하는 계획이 있어야 한다.
이미 대부분의 조직에는 흥미로운 새로운 아이디어를 계속적으로 제안하는 사람들이 존재한다. 또한 매출과 수익을 올리는 도구로서 혁신을 지지하는 리더도 존재한다. 따라서 혁신의 핵심은 ‘결실을 이룰 수 있도록 적절한 프로젝트 팀’과 ‘혁신 계획’에 있다. 혁신이 일어나기를 원한다면 이 두 가지에 집중해야 한다는 의미이다.
혁신을 위한 팀 구성 - 균형에 집중하라
성공적인 혁신 팀은 두 가지 인력으로 구성되어야 한다. 하나는 성과 엔진과 연관이 깊은 구성원들이고, 또 하나는 혁신에만 전념하는 구성원들이다. 공동 목표는 각기 다른 우선순위와 이익의 교차점을 마련하는 것! 이를 위해서는 3가지가 만족되어야 한다.
첫째는 업무를 상황에 맞게 나누는 것이다. 성공적인 프로젝트 팀은 ‘혁신에 집중하는 전담 구성원’과 ‘기존의 업무를 유지하며 혁신을 위해 일시적으로 참여하는 성장엔진 구성원’이 혼합되어 있다. 이러한 혼합은 혁신의 목표에 따라 구성 비율이 달라진다. 예를 들어, 기존 제품이나 서비스의 차세대 버전이라면 혁신 팀에는 성과 엔진 구성원이 많아야 한다. 기존 성장엔진과 관련된 재원과 지원, 원활한 커뮤니케이션이 필요하기 때문이다. 하지만 완전히 파괴적인 제품이나 서비스라면 새로운 스킬을 보유한 전담 구성원이 더 많아야 한다. 기존 성장엔진의 영향을 최소화해야 하기 때문이다. 이러한 혁신은 그 프로세스 단계별로 양 구성원 중 적절한 쪽에 업무가 할애되어야 한다. 예를 들어, 개발 단계에서 일상적 업무를 담당한 성장엔진 구성원이 가능한 많은 업무를 처리할 수 있도록 프로젝트 팀을 구성하고, 이후 전담 구성원이 일상적 업무 범위를 벗어난 개발 단계를 처리하는 것이 좋다. 가장 중요한 것은 ‘가치 있는 시너지’를 발생시키는 협력에 있다.
둘째는 확실한 전담팀을 구성하는 것이다. 혁신 프로젝트를 위한 전담팀 구성은 쉬운 일이 아니다. 확실한 전담팀을 만들려면 우선 매우 유능한 외부자를 영입하고, 팀이 스스로 직함과 직무 기술서를 만들게 해야 한다. 팀이 평가 제도와 절차를 정의하게 하고, 다른 문화를 부담없이 창출하는 데 편안함을 느끼게 해야 한다. 여기에 새로운 보상체계 및 인센티브가 필요하다.
셋째는 협력을 관리하는 것이다. 혁신 프로젝트가 진행되는 과정에서 문제는 항상 발생하게 마련이다. 상황을 유지하고 발전시키려면 혁신 전담팀과 성과엔진 팀들이 서로를 전략적 파트너로 여기는 것이 중요하다. 분명, 혁신 전담 팀의 리더는 성과엔진 팀의 리더와 자원 확보, 시간․에너지․배려 측면에서 경쟁해야 하고, 둘 사이의 협력은 익숙치 않은 상황일 것이다. 따라서 모든 사람들의 책임을 분명히 말하고 전담 팀과 성과엔진 팀 모두 중요한 역할을 담당하게 해야 한다. 더불어 회사의 장기적 성공에 기여하고 모두가 공유하는 공동의 목표를 강화해야 한다. 물리적으로도 전담팀 가까이에 핵심적인 성과엔진 구성원들이 위치하도록 배려하고, 혁신 프로젝트에서 발생하는 일과 회사의 다른 부서와의 협조의 중요성에 대해 수시로 이야기해야 한다.
계획 - 훈련된 실험이 필요하다
계획에는 훈련된 실험이 필요하다. 훈련된 시험이란 모든 계획에 테스트와 평가, 학습의 프로세스를 적용하는 것이다. 원하는 성과를 구체적으로 명시하고 다양한 가정을 하는 것이 계획이라면 테스트는 가정의 정확성을 판단하는 실험을 진행하는 것이다. 평가는 성과에 대해 명확한 결과를 따지는 기준이며, 학습은 부정확한 가정을 갱신하고 계획을 수정하는 것이다. 이러한 훈련된 실험이 성공하려면 세 가지를 만족시켜야 한다.
첫째는 실험의 틀을 갖추는 일이다. 혁신의 관점에서, 학습은 ‘추측성 예측’과 이러한 예상이 ‘확실한 예측’으로 바뀌는 과정이다. 조직이 처음 혁신 프로젝트를 시작할 때 수많은 가정이 있게 마련이다. 시간이 지나면서, 이러한 가정은 테스트를 받으며 지식으로 바뀌게 된다. 학습이 일어나고 있다는 확실한 지표는 ‘예측이 향상된다’는 것이다. 따라서 혁신 프로젝트를 실행하면서 학습하려면. 공식적이고 엄격한 업무 프로세스, 즉 실험의 틀이 필요하다.
둘째는 가설을 분석하는 것이다. 처음 혁신 계획을 세울 때, 그 계획의 중심은 ‘현재 하는 일’과 ‘성취하고자 하는 일’을 결부시키는 기본적 인과 가설을 세우는 것이다. 이때 가설은 명확하게 표현되어야 한다. 그렇지 않으면 가설이 타당한지를 테스트하고 평가하기가 어렵기 때문이다. 가설의 분석에 있어서는 혁신 프로젝트를 도표로 나누는 것이 도움이 된다.
“첫째, 우리는 행동 A를 취할 것이다. 우리는 결과 B를 이끌 것으로 기대하며, 그 결과 성과 C가 발생하게 될 것으로 예상한다. 그런 차후 결과 C는 역시 추가요인 D에 달려있을 것이다.” 이렇게 인과관계를 분명하게 나타내는 방법으로 가설을 도표화할 수 있다.
또한 진행 과정을 통해 인과관계 도표에 어떤 정도의 세부사항도 첨가할 수 있다. 핵심적인 부분이나 관계를 부각시키는 메모도 더할 수 있다. 이러한 과정이 학습 과정을 향상시키고 가설 도표를 더 발전시킨다. 더불어 인과관계 도표에서 가장 중요한, ‘미확인 내용을 밝혀내기 위한 노력’도 필요하다. 가장 중요한 미확인 내용이 무엇이며, 그러한 내용을 결정하는데 있어 가장 많이 활용하게 될 평가방식이 무엇인지 파악해야 한다.
마지막은 진리를 탐구하는 것이다. 혁신을 위해서는 위험을 감수하고 색다른 일들을 시도해야 한다. 어느 시점에 이르면 그러한 위험이 성과를 올렸는지 아닌지를 판가름하게 되는 ‘결정의 순간’에 도달하게 된다. 이것은 바람직한 현상이다. 그 자리에 안주하기보다는, 결정의 순간을 앞당기기 위해 할 수 있는 모든 일을 해야 한다. 진리를 추구할 때 직면하게 되는 가장 큰 편견은 ‘예측에 대한 지나친 확신’이다. 이러한 편견은 학습을 불가능하게 만드는데 추론적인 예측이 마치 신뢰할 수 있는 지침처럼 여겨져야 한다고 주장되기 때문이다. 만약 자동적으로 자신의 처음 생각이 맞았다는 가정을 하게 된다면, 아무 것도 배우지 못할 것이다. 그렇다면 어떻게 해야 이런 편견을 극복할 수 있을까? 기본 원칙은 혁신 프로젝트와 관련된 사람들이 원안을 지키기보다는 진리를 탐구한다는 책임감을 가지도록 하는 것이다.
앞서 강조했듯, 성과엔진 업무와 혁신 업무 사이에는 근원적인 불일치성이 있다. 성과엔진은 모든 업무, 활동, 반복적이고 예측할 수 있는 절차를 만들어 효율성을 추구하는 반면, 혁신은 본래 일상적이지 않고 불확실하기 때문이다. 하지만 혁신 구상안을 주도하고 있다면, 구조화하고 계획하는 방법에 대해 사고해 근원적인 이러한 불일치성 문제를 해결해야 한다.
아이디어와 리더, 그리고 팀과 계획이 하나가 됐을 때, 이러한 불일치성 문제는 극복되며, 불일치성이 극복됐을 때, 그 기업은 말 그대로 대단한 혁신을 이루게 될 것이다.
