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승자의 조건은 ‘차별화된 인력 전략’
왜 대부분의 조직이 이미 확보한 인재를 활용해 전쟁에서 승리하려 하지 않고, 인재를 확보하기 위한 전쟁에서 승리하기 위해 분주할까? 사실, 전쟁에서 승리하는 최고의 방법은 인력을 관리하는 방식을 근본적으로 변화하는 데 있다. 새롭고 보다 뛰어난 인재를 끊임없이 영입하려 노력하는 대신, 이미 확보한 인재들을 기업 전략에 맞게끔 잘 적응시키는 노력을 기울여야 한다. 인력 관리란 문제가 발생할 조짐이 처음 보이는 순간 잘라버린 다음 아무 때나 언제든 대체할 수 있는 대체자산이 결코 아니다. 이것은 오히려 투자 포트폴리오와 같다.
뛰어난 인재를 확보하는 데만 주력하는 관행을 벗어나, 이미 확보된 인력을 최대한 전략 효과적으로 활용할 수 있는 방법이 무엇일까? 바로 “차별화된 인력 전략(differentiated workforce strategy)”에 있다. 차별화된 인력 전략이란 탁월한 결과가 발생할 것으로 기대하는 부문에 투자를 감행하는 것을 의미한다. 즉, 어디에 투자할 것인가, 어떤 일에 초점을 맞출 것인가, 인적 측면에서의 성공(workforce success)에 누가 책임이 있으며 그러한 성공이 궁극적으로 어떻게 측정될 것인가라는 면에서 의사 결정을 내리는 것이다.
현실을 돌아보면 수많은 기업들이 비전략적인 부문의 저조한 성과자들이 일을 더 잘할 수 있도록 만드는 데 엄청난 자원을 허비하고 있다. 나쁜 일은 아니지만, 이것은 근본적으로 이것은 반생산적(counterproductive)이다. 더 나은 생각은 핵심 전략적 부문의 탁월한 성과자들(high performers)에게 자원, 개발 기회, 보상을 제공하는 것이다. 바로 이것이 차별화된 인력 전략의 개념을 받쳐주는 기본 철학이다. 조직이 이러한 차별화된 인력 전략을 세우려면 네 단계를 실행해야 한다.
1단계 - 조직의 진정한 전략적 능력이 무엇인지 확인하라
마이클 포터는 “효과적인 전략은 경쟁자와 다른 활동을 수행하는 것, 혹은 동일한 활동을 다른 방식으로 수행하는 것, 경쟁 전략은 독특하게 혼합된 가치를 전달하기 위한 독특한 구성의 활동을 신중하게 선택하는 것을 의미한다”고 말했다. 즉, 조직의 전반적인 전략을 염두에 두고, 어떤 역량에 인력 전략을 집중해야 할지 결정해야 한다. 지속적인 고객 가치를 창출하기 위해 기업이 뛰어나야 하는 분야를 정확하게 설명할 수 있어야 한다는 의미이다. 이것은 “어떻게 경쟁할 것인가?”라는 질문의 답을 찾는 것이다.
조직이 보유한 고유의 전략적 역량을 파악하려면, 우선 모든 전략적 역량을 목록으로 작성해야 한다. 원활하게 실행하고 있으며 강한 역량을 보이는 모든 업무가 여기에 포함된다. 어떤 일을 가장 잘하는지, 그 일을 하는데 있어 어떤 능력에 집중하는지 분석하라. 가치 제안과 실행을 이끌어내는데 관련된 모든 업무 절차를 면밀히 살피고, 전략적 역량과 비즈니스를 유지하기 위해 필요한 프로세스를 구분하라. 가능성에 관해 장문의 목록을 작성하라. 그리고 이 목록을 압축해야 한다. 어떤 역량이 전략적으로 중요하며 어떤 역량이 그렇지 않은지 파악해야 한다. 마지막으로 인재들이 그러한 역량이 최적화되는 측면에서 어떻게 기여를 해야 하는지를 분명하게 표현해야 한다. 즉, 훌륭한 인재들이 조직에서 활동할 수 있는 전략적 역할을 분명히 하라는 뜻이다.
2단계 - 전략적 역량에서 모든 ‘A’급 포지션을 파악하라
기업의 영리적인 성공에 필수인 전략적 역량을 파악했다면, 그 부문에 필요한 핵심 직원들의 역량과 행동을 파악해야 한다. 포괄적인, 혹은 거시적 관점에서 봤을 때, 인력 전략의 차별화는 ‘전통적인 방식’에서 ‘인재 관리 및 직무 구조’로 급진적으로 선회하는 것이다. 중요한 점은 잘 규정된 진급 절차를 통해 한 위치에서 더 높은 위치로 이동하는 계층제도 대신, 부의 창출에 더 집중하는 형태가 되어야 한다는 점이다.
전략적 역량에서 모든 ‘A’급 포지션을 파악한다는 것은 공급 체인 관리로부터 개념을 빌린 것이다. 효과는 분명하다. “귀에 걸면 귀걸이, 코에 걸면 코걸이” 식이 되기보다는 ‘A’급 포지션의 혼합은 매우 기능적이다. 업무 가치가 연공서열, 관료주의 또는 그 밖의 다른 요소보다는 기업의 전략을 실행하는데 필요한 특정 능력에 의해 결정되기 때문이다.
주목받는 ‘A’급 포지션과 반대로, ‘B’급 포지션은 대개 ‘A’급 성과자를 지원하거나 ‘A’급이 될 가능성이 있는 사람들의 자리다. 설령 어떤 사람이 ‘B’급 포지션에서 세계 최고라 해도, 전반적인 기업 성과에는 별다른 영향을 미치지 못할 것이다. 분명 ‘B’급 포지션은 부를 창출하기보다는 파괴할 가능성이 많다. 대개 ‘C’급 포지션은 경영 업무가 포함되어 있는 경향이 있다. ‘C’급 포지션은 대개 기업이 순조롭게 기능하기 위해 필요한 업무가 포함되어 있다.
3단계 - ‘A’급 포지션에 ‘A’급 플레이어를 배치하라
기업들은 전통적 접근법에서 벗어나, 전략 실행에 필요한 특정 전략적 역량에 의해 결정되는 직무가치(Job Value) 모델을 지향해야 한다. 이후 가장 전략적인 포지션에 집중 투자할 필요가 있다. 즉, ‘A’급 플레이어는 ‘A"급 포지션에 위치해야 한다. 또한 ‘A’급 포지션에서 ‘C’급 플레이어를 제거하고(그 자리를 ‘A’급 플레이어로 대체하라), ‘A"급 포지션에 있는 ‘B’급 플레이어가 성과를 높이게 유도하여 ‘B’급 혹은 ‘C’급 포지션을 효과적으로 관리해야 한다. 동시에 ‘B"급 포지션에 있는 ‘A"급 플레이어를 그들 고유의 능력과 역량에 맞는 ‘A"급 포지션으로 이동시킬 수도 있다. 전략적 인적 자산 계획에는 ‘A’급 고객에게 탁월한 서비스를 제공하기 위해 ‘A’급 포지션에 ‘A’급 인재를 배치하는 이러한 일이 포함된다.
과거에는 기업들이 인력 관리를 오로지 인사 부서의 문제로만 여기는 일이 다반사였다. 이러한 사고는 일반적으로 “인력이 전반적인 기업 지출 중 70%를 차지하며, 인력이 지출 부문의 단일 최대 항목이라는 점”을 간과하는 것이다. 일선 관리자들이 직원들의 사고에 자연스럽게 큰 영향을 미치는 매우 강력한 위치에 있음에도 불구하고, 지출 예산 중 이러한 최대 부분을 간과하고 오로지 이 문제를 인사 부서에 맡긴다면 그것은 명백한 과실이다.
관리자들은 조직 내 모든 "A"급 포지션을 위한 미래의 인재 풀을 발전시키길 원할 것이다. 활용할 수 있는 우수 인력을 보유하게 되면, 앞으로 기존 비즈니스 모델을 약화시키지 않고도 다른 신규 프로젝트를 진행하는데 자신감을 가질 수 있다. 직원의 입장에서 보면, 유능한 인재는 “내가 현재 생산하고 있는 결과물에 합당한 보상을 받아야 하며, 앞으로도 항상 새롭고 시장성 있는 능력을 유지할 수 있도록 조직이 도움을 제공해야 한다”고 생각하는 사고를 가지고 있다. 성과에 기반한 보수를 받는 것과 더불어, 유능한 인재는 그들의 능력에 대한 투자를 원한다. 그들은 새로운 능력을 발전시킬 순환 업무의 기회를 간절히 원한다. 그들은 회의에 참석하고, 동료들과 협력하며, 새롭고 참신한 사고를 할 수 있게 되길 원한다. 장기적으로 "A"급 인재를 보유하는 일은 그들에게 보상과 기회 모두를 제공하는 문제라 할 수 있다.
4단계 - 조직 전체가 ‘차별화된 인력 전략’을 적극적으로 수용하게 만들어라
3단계까지 진척됐다면 이제 차별화를 마무리할 인력 관리 시스템을 계획적으로 구상해야 한다. 어떤 요소는 조직 전체에 걸쳐 일관적이어야 하는 반면 어떤 요소는 특정 상황과 업무에 맞게 맞춤화되어야 한다. 그리고 이를 모두 적극적으로 수용하고 기업을 발전시켜 나아가는데 필요한 것과 그 이유에 대해 소통해야 한다.
소통의 문화가 생성된 조직은 꾸준히 전략을 실행할 수 있다. 성공을 위해 기업이 해야 할 일과 의미 있게 기여할 수 있는 방법에 대해 모두가 허심탄회하게 토론하기 때문이다. 또한 책임지는 문화가 있다. 사람들은 조직을 위해 일한 결과로 판단된다. 리더들은 목표를 세운 후 그 목표를 끝까지 추구하고 성과를 평가한다. 더군다나 관료주의적 장애가 거의 없다. 부의 창출에 방해가 되는 것은 모두 제거했기 때문이다.
조직이 해야 할 구체적인 일은 ‘인력에 대한 기대와 책임감을 설명하는 효율적인 인력 철학을 개발’하는 것, 그리고 차별화된 인사관리 정책 및 실행을 개발하는 것이다. 후자로 인해 ‘인력 철학’이 ‘전략 실행’으로 변형될 수 있다.
지금까지 말한 네 단계를 통한 인력 전략의 차별화는 도전일 수 있고 어려운 작업이다. 그러나 글로벌 환경에서 효과적인 실행 전략을 위해 절대적으로 필요한 것이다. 인력은 가치 창출을 위한 가장 잠재력이 큰 기회의 원천을 대변하기 때문이다. 그러나 이러한 잠재력을 실현화하려면 인력이 가장 중요한 자산이라고 단순히 주장하는 그 이상의 것이 필요하다. 전략적 포지션에서 직원들의 업무수행을 향상시키기 위해 인력 관리 시스템을 활용하는 것이 가장 최선이자 최고로 효과적인 방식임은 부인할 수 없는 사실이다. 더불어 이러한 방식을 적극적으로 도입하는 조직이 미래의 최종 승자가 될 것임도 부인할 수 없는 사실일 것이다.
